En los últimos años transformar la función de Recursos Humanos se ha convertido en una de las prioridades de la mayoría de las grandes empresas. Yo ya voy por la segunda, y no tengo claro si como resultado de tanta mutación tenemos ahora departamentos más eficientes o estratégicos, pero lo que es evidente es que son mucho más pequeños.
La dirección del cambio
En líneas generales todas estas transformaciones obedecen a lo que he denominado Nuevas Arquitecturas de Recursos Humanos, que combinan 4 elementos: a/ un sistema de información global con «autoservicio», b/ centros de servicios compartidos (externalizados en su mayoría) para las transacciones que no pueden ser realizadas online; c/ mini-centros de excelencia (con mucho consultor externo) para funciones como la selección o la formación, y finalmente d/ un puñado de “HR Business Partners” que se ocupen de los ejecutivos.
El horizonte de la función no viene marcado por grandes reflexiones estratégicas sino sobre todo por los datos de benchmarking de la consultora Hackett. Por un dineral, y con una sencilla matriz 2×2 de ratios de Eficiencia (coste) versus Eficacia, esta consultora muestra en qué posición está tu departamento de Recursos Humanos respecto a las “mejores compañías”, aquellas que lo hacen mejor y más barato. Esto sirve siempre para confirmar con números lo mantas, y carísimos, que son los de Recursos Humanos y poner fin a cualquier filosofía sobre el valor de las personas.
¿Qué hemos hecho nosotros para merecer esto?
Un informe conjunto de McKinsey y The Conference Board titulado «The State of Human Capital 2012» apunta algunas de las causas de las dificultades actuales de la función de Recursos Humanos:
– Falta de capacidad estratégica de los profesionales de la función, en sus múltiples variantes: porque no la tienen, porque el resto del equipo directivo no se la reconoce o simplemente porque el día a día administrativo no deja tiempo para muchas fiestas.
– Mentalidad de «función de soporte»: es decir, demasiado énfasis en minimizar errores y falta de valentía o ganas para asumir riesgos.
– Incapacidad para medir el impacto de la función, o bien porque los datos de la gestión de personas son malos o porque, aunque sean buenos, no se sabe como gestionarlos y contar con ellos una historia relevante que pueda influir en la marcha del negocio.
Nuevas prioridades
Los cambios organizativos, y de tamaño, de los departamentos de Recursos Humanos son inexorables, pero aún queda margen de maniobra en la definición de nuevas prioridades, así que nada de dramas en nuestras vidas. El mismo informe apunta cuatro áreas en las que deberíamos fijar nuestra atención:
– Anticipar el futuro del trabajo: rediseñar la organización y los puestos para tener en cuenta el perfil de las nuevas generaciones, más conectadas, más virtuales, más hechas a trabajar de manera flexible. Esto requiere una gestión más avanzada de plantillas (strategic workforce planning) y un mejor uso de tecnologías sociales.
– Asegurar el talento necesario: van a coexistir altos niveles de desempleo con carencias acusadas de personas para determinados puestos y en determinadas zonas geográficas. Las habilidades críticas para la organización seguirán siendo escasas y atraer y desarrollar talento seguirá siendo un quebradero de cabeza. Obvia decir que parte de la solución es una mejor gestión de la diversidad, y particularmente del talento femenino.
– Desarrollar nuevas estrategias de compromiso y motivación de los empleados. Esta es una de las grandes asignaturas pendientes de la función de Recursos Humanos. El compromiso genera mayor productividad y retención, pero requiere una segmentación adecuada de plantillas (la desmotivación siempre va por barrios). La mejor estrategia general para aumentar el compromiso en las empresas sería crear trabajos con significado pero la persistente ola de reestructuraciones y reducciones de plantillas no ayuda demasiado.
– Potenciar la «agilidad» de la organización, es decir, la capacidad de respuesta ante el cambio constante en los mercados. Esto significa, de nuevo, tener una gestión avanzada de plantillas (strategic workforce planning) que permita realizar escenarios del tipo de habilidades y puestos que serán necesarios en el futuro. También supone achatar las organizaciones y … me temo que seguir externalizando.
Ciertamente, a veces la externalización va demasiado lejos, como parece ser el caso de la propia función de Recursos Humanos, pero me temo que nada ganamos lamentándonos y más nos valdría adaptarnos al nuevo escenario, y a las nuevas prioridades para la función. O dedicarnos a otra cosa. O quizás a lo mismo, pero desde fuera.
Diversidad Corporativa 
Buen análisis Uxío, y gracias por la información que nos traes de todo lo que se cuece por ahí.
Una aportación.
El cierre de tu entrada asume una cierta resignación-aceptación, de esto es lo que hay; de adaptarnos, dar respuesta, ser ágiles…o dejarlo o hacerlo desde fuera.
También cabe contemplar otro planteamiento; el de movilizarnos por organizaciones más humanas, con alma si se me permite la expresión. Donde no importe tanto el beneficio inmediato y «maximizado» a costa de cualquier precio, y si, mucho más las personas, su satisfacción, la posibilidad de aplicar su talento, (con todo esto puede venir la vinculación) y el producir lo necesario, para vivir con lo necesario.
¿Utópico? Claro, pero hay que arriesgarse experimentando e innovando otros modelos de empresa de lo contrario iremos aceptando como normal, lo que siempre h sido injusto, mezquino y atentatorio contra nuestra dignidad y derechos sustanciales.
«Creamos en la utopía porque la realidad es increíble» (Aristóteles)
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Perdón, no me ha pedido los datos, pero ya he intervenido otras veces. Mi nombre: Antonio Ángel Pérez Ballester.
Saludos cordiales
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Hola Antonio,
Muchas gracias por el comentario, y no puedo estar más de acuerdo contigo. Tienes razón en que el cierre es resignado pero sólo en cuanto a proceso que no parece que tenga marcha atrás. Otra cosa es la opción personal que cada uno adopte, adaptándose al tipo de puestos que quedarán dentro de la empresa, o especializándose como consultor externo que les presta servicios. Y sin duda, otro tipo de modelo es posible, aunque tal vez no en las «grandes empresas» :).
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Percibo que vas en esa línea, pues en otros post, has hablado de tomar otros senderos y has hablado con más rotundidad, por eso me he permitido el comentario.
Muchas gracias
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Hola Uxío, gracias por tu post, como siempre tan documentado y agudo.
Coincido plenamente con el análisis, y he de confesar que estoy bastante pesimista en el corto plazo con este tema -la combinación de un mercado laboral tan adverso y las «dificultades de la función» (gran eufemismo!) es letal para la actitud de las empresas sobre el valor que aportamos las personas.
Estoy con uno de mis profesores en que XXI será el siglo de las personas… pero será ya a finales, me temo!!
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Hola Cristina,
Qué alegría leerte :). Me has hecho sonreír con lo del siglo de las personas… a finales. Es todo un poco desconcertante pero quiero confiar en que nos dará tiempo a ver algunos cambios positivos. No creo que este actual modelo embrutecido sea sostenible, pero es verdad que más duró Roma.
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Muchas gracias por compartir Uxío
Al igual que Cristina, soy un poco pesimista con lo que a esto respecta.
No puedo estar más de acuerdo con las nuevas prioridades que planteas, pero me temo que aunque muchas empresas tratan de asegurar el talento o potenciar la agilidad de la organización, todavía no han dado con la tecla adecuada para conseguirlo. Para asegurar el talento primero se tiene que tener claro qué es talento y como detectarlo, algo que dudo que sea así en la actualidad. Por lo que se refiere a la agilidad y el futuro del trabajo creo que pocas son las empresas de adaptarse rápido a los cambios y tener miras a largo plazo. Sigo viendo un cortaplacismo y miedo a asumir riesgos que impide avanzar hacia nuevos escenarios, pero como dices al final del post no vale da nada lamentarnos, hay que seguir luchando y reinventarse de la manera más eficiente-
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Perdona, no abri sesión con wordpress
Mi nombre, Pablo Sastre
Un saludo
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Hola Pablo,
Encantado de conocerte y gracias por el comentario.
Lo del talento es de traca y espero comentarlo en alguna entrada futura.
Yo creo que el cortoplacismo es una epidemia financiera que arrasa con todo. Me explico: incluso los líderes con más visión, con un estilo diferente de hacer las cosas, con ganas de apostar por otro modelo, acaban sucumbiendo a la presión del «quarter», de la maximización del beneficio. Yo creo que este sistema tienda a la implosión … Un poco «scary».
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Siempre hay cambios lo importante es adaptarse, y hacer de este cambio lo mejor, en el dia a dia vamos a encontrarnos con diferentes posibilidades de ver las cosas es en ese momento que tenemos que hacer que sea constructiva de nada sirve ahora especular con algo que ya esta presente es un hecho
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