Hay algo de confusión acerca de los cambios demográficos que se esperan en las próximas décadas. Hace bien poco se veía como prácticamente inevitable la islamización de Europa, fruto del desplome de las natalidades en los distintos países y el crecimiento galopante de la población y natalidad inmigrante. En el artículo The World’s New Numbers se desmonta esta hipótesis al afirmar que los índices de natalidad de los países occidentales se han recuperado mientras que los de la población inmigrante disminuyen con rapidez (y de hecho se igualan a los de los países de acogida en la segunda generación).
Hoy las tendencias apuntan a un crecimiento de la natalidad en los países desarrollados y una disminución rápida en muchos de los países de Latinoamerica, Oriente Medio y Asia (incluido Irán, de cuya población extremadamente joven se ha hablado mucho en estas últimas semanas). Africa subsahariana muestra los índices de natalidad más altos y se convertirá en pocas décadas, a pesar de la pandemia de VIH/SIDA, en la región dónde vivirán el mayor número de musulmanes y católicos del planeta (dado el declive poblacional en otras zonas). Por su parte China podría perder su puesto de país más populoso a favor de India, ya que en la franja de menores de 15 años hay al menos 100 millones de indios más que chinos, y esa tendencia podría crecer a futuro (al menos si no cambia la política de un sólo hijo en china).
Vemos por lo tanto que no se avecina ni una Europa mayoritariamente musulmana ni una China invencible en lo demográfico. Pero una tendencia sí permanece inmutable: el proceso de envejecimiento global. Ahora mismo la mediana de edad mundial es de 28 años (una mitad de la población mundial por debajo y la otra mitad por encima de esa edad). A mediados de siglo se espera que la mediana sea de 38 años, y de 47 en el caso de Europa. El mundo envejece con rapidez. Sin embargo, las empresas viven ajenas a este proceso, a esta transformación demográfica profunda.
Como consecuencia de la crisis económica y sus reducciones de plantilla, directivos y profesionales de Recursos Humanos han dejado de hablar de «batalla por el talento» porque ahora hay disponibilidad amplia de profesionales. Esta nueva sensación de tener la sarten por el mango puede durar poco. En Companies in denial about ageing workforce se afirma que parte del espejismo se debe a que tan sólo la mitad de las compañias europeas planifican sus necesidades de plantilla con un año de anticipación. Con la actual presión por los resultados cuatrimestrales, o mensuales, nadie parece preocuparse por los profesionales necesarios tras la crisis. Prejubila ahora que luego ya veremos.
La presión del cortoplazo provoca también una clara pérdida de interés por los empleados de mayor edad dentro de las organizaciones. Hay una cierta alegría por la que se les identifica como trabajadores obsoletos, cuando no «resistentes al cambio» en el negocio. La edad es una de las 6 categorías protegidas por la legislación europea de igualdad de oportunidades (junto al género, raza, orientación sexual, discapacidad y religión/creencia) y sin embargo es uno de los motivos de exclusión en aumento. En Demasiado viejos a los 35, el diario El País difundía algunos anuncios de empleo (público para más delito) con exclusión de candidatos mayores de 35/40 años. Así que aquí estamos en 2009 prejubilando y discriminando por edad, cuando en tan sólo 10 años podemos vernos con dificultades para encontrar los profesionales necesarios. Recursos Humanos quiere ser estratégico para el negocio pero parece que anticipar las necesidades de talento no es una de sus fortalezas (convendría echar un ojo a todas esas predicciones para la función, como las de HR 2018).
En opinión de Tammy Erickson, autora experta en diversidad generacional, las crisis son momentos que redefinen las prácticas laborales y de relación entre organizaciones e individuos. En How the recession is changing Talent Management esta autora expone que la crisis de los 80 popularizó las reducciones de plantilla (el trabajo no es para toda la vida), la de los 90 vio la expansión del outsourcing y el modelo de trabajadores externos/autónomos (quizás no trabajes a tiempo completo para ninguna empresa). La actual crisis podría redefinir el modelo de involucración con la empresa ya que algunas están optando por reducciones de jornada como medida para reducir costes. Pero con la reducción de tiempos vendrá la pérdida del sentido de involucración total ya que hasta ahora había cierta equivalencia entre una jornada completa y una dedicación absoluta a la empresa (en horas, en espacio mental, en disponibilidad…).
La crisis parece acercarnos a un modelo de relación mercenaria entre individuos y empresas. Algo de eso parece mostrar el informe The difference a downturn can make, del Sloan Center on Aging & Work. En epocas difíciles las empresas necesitan empleados especialmente involucrados (o «engaged»), dispuestos a un esfuerzo extra por la compañía, pero los datos muestran que esta crisis hace estragos en el grado de involucración, salvo en los empleados de mayor edad, precisamente esos que prejubilamos y vemos desfasados con tanta alegría.
Diversidad Corporativa 
Interesante reflexión Uxío,
Esa «relación mercenaria» de que hablas ha existido siempre, pero ahora lo llaman Project Management y combina bastante bien con «empleabilidad»
Un abrazo,
Luis
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Gracias, Luis. Me has hecho sonreir con la empleabilidad y el project management. Yo sigo creyendo esencial creer en el proyecto aunque sea con carácter temporal, antes de saltar a otro. Así que para mi lo ideal son los «mercenarios con causa».
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Uxío, me parece muy interesante lo que planteas.
Por mi parte, creo que el método de «engagement» ha consistido demasiadas veces en aprovecharse los unos (empresa) y los otros (empleados), de técnicas un poquito «borderline» por ambas partes en las que el empleado se PUEDE SENTIR o DECIDE SENTIRSE parte de una empresa como se siente parte de una confesión religiosa o una filosofía de vida; cosa que el empleador promueve porque cree que genera «engagement» y el empleado asimila alegremente porque en el fondo es lo que busca, que le quiten de pensar en su vida. Así algunos empleados, casi casi más allá de sus responsabilidades profesionales, asimilan la cultura de la empresa como «propia», la forma de vida (la ropa, el coche así o asá), los cánones de pensamiento, etc… Todos tenemos experiencia de trabajadores, que suelen ser más bien jóvenes que viejos, que miran mal al que supuestamente se pueda salir de los «estándares» (como me dijo a mi cierta compañera en una ocasión bastante «risible»). Estos además medran porque solicitan entrar en la empresa muchos fines de semana, la abren por la mañana y la cierran por la noche, etc….
Toda esta película que se monta, en mi opinión, es una forma inmadura e insegura de establecer la relación entre empresa y empleado. En lugar de tratarse de una relación de iguales en un proyecto interesante para beneficio mutuo, la empresa hace de «madre nutricia» y da resuelto todo bajo su paraguas (guarderías, gimnasio, seguro médico, amigos, y a veces hasta amantes…). Detrás de esta propuesta creo que hay un deseo de unos por comprar el tiempo y de otros por subcontratar sus responsabilidades vitales. Recuerdo la encuesta de cierta empresa en la que se preguntaba «si ponías los intereses de la empresa por encima de los propios». Esto fomenta este tipo de relación, que creo que es perversa, porque lo adecuado es que ambos intereses convergan en un proyecto común.
Pero es que además es un tipo de relación laboral muy insegura, en la línea de lo comentado en el artículo. Estos profesionales se largan a la primera de cambio por un coche más guays o porque les da una pataleta por no haber recibido el premio de pandereta del año mientras que su vecino de despacho sí.
Su compromiso no se basa en una elección realista y adulta de un proyecto, sino en un deseo de recibir cositas y aplausos de su «mamá empresa» si son «niños buenos». No «crecen», y cuando alcanzan puestos de mayor responsabilidad porque aparentemente «parecen comprometidos y echan muchiiiisimas horas» no responden como se espera de ellos.
Algunos hasta tienen talento, pero el talento no lo es todo. En esto estoy totalmente de acuerdo y cada vez más. Es importante el talento, la madurez y también el compromiso, pero ¿qué tipo de compromiso?
¿el compromiso de un trabajador «adolescente» encantado con su nuevo coche de tunning y el curso de «somos los mejores»?
¿el compromiso de un trabajador consciente y con perspectiva que siente agrado y entusiasmo por realizar un proyecto concreto con una organización que no le pide parecer-no-se-que sino ser quien es y hacer un buen trabajo?
Esta reflexión creo que falta. Puede que la juventud no sea un «divino tesoro» en los tiempos que corren
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Isabel, creo que esas culturas tan fuertes que describes están algo en desuso. Ya nadie habla de los «arturos» porque la empresa quebró :).
Estoy contigo: el verdadero «engagement» parte de poder ser uno mismo y contribuir desde ahí a un proyecto profesional compartido. Además, todo lo estandar tiende a ser externalizado.
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gracias Uxío por el artículo; muy interesantes también las entradas de Luís e Isabel. No estoy familiarizado con temas de recursos humanos y aprendo mucho leyendo vuestros textos.
en mi opinión, en estos tiempos permanentes de crisis en la que uno puede encontrar su empresa cerrando de forma imprevista, creo que debemos acentuar nuestra forma de ser y de trabajar en la empresa, y ver la forma en la que podemos extrapolar conocimiento y experiencia a otras futuras empresas. Estamos subcontrados por nuestro contrato laboral 😉
por ejemplo, durante el proceso conceptual, de diseño y ejecución de un proyecto, busco un enfoque abierto, estandarizado, que me permita transportar esa experiencia a otros provectos en esta u otras empresas. El pensar y actuar de esta forma me da seguridad, no la compañía en sí.
un abrazo,
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