Trabajar en temas de Diversidad en las organizaciones supone aclarar constantemente que esto no va de contratar y promocionar a gente poco cualificada para ser «buenos» socialmente. No se trata, por tanto, de aupar a candidatos flojos por el simple hecho de que sean «diferentes», aunque, claro, también sería legítimo preguntarse cómo han llegado todos los mediocres que ya pueblan las posiciones de liderazgo empresarial.
Gestionar la diversidad supone, en realidad, ampliar la mirada y la definición que hacemos de los procesos básicos de gestión de personas en las empresas. Por ejemplo, cual es nuestra aproximación a la selección (dónde buscamos candidatos y cómo los evaluamos), cómo entendemos los procesos de desarrollo (cómo definimos el perfil de éxito), o cómo gestionamos las decisiones sobre compensación. Central a todas estas cuestiones es la definición organizativa que hagamos del «talento» y el «liderazgo», y ahí radica precisamente la falta de diversidad en las organizaciones porque, en general, esas definiciones son muy estrechas y limitadas.
De forma mayoritaria, se percibe con más capacidad de liderazgo a aquellas personas más asertivas, que muestran más confianza en si mismas y que tienden a intervenir más en reuniones y discusiones, independiente del nivel real de competencia que tengan. Esto ha quedado claramente de manifiesto en una investigación de la Universidad de Berkeley recogida en el artículo «Leader… or just Louder» de la publicación Human Resource Executive. La conclusión fundamental es que las personas con características de personalidad dominante tienden a hablar más y con más seguridad independientemente de su nivel de conocimiento real del tema que están hablando. Pero funciona: el resto les percibe como más competentes aunque no lo sean, facilitandose así su transformación en líderes del grupo.
La sobre-valoración de las personalidades dominantes en la definición del liderazgo tiene claras implicaciones para la diversidad cultural y de género. Por ejemplo, en cualquier reunión internacional con personas provenientes de culturas asiáticas se hace evidente que tienden a intervenir mucho menos en público. O sin ir tan lejos, la cultura americana potencia mucho más las capacidades de comunicación en público que las culturas latinas. Asimismo, el impacto en la diversidad de género también es muy obvia porque las mujeres se inhiben más en el espacio público ya que, en la mayor parte de las culturas, ese es un territorio tradicionalmente reservado a los hombres.
Las entrevistas de selección y promoción son además terrenos especialmente cargados de estereotipos de género vinculados a la definición del liderazgo. Así en «Interview stereotyping undermines women» se pone de manifiesto que en las entrevistas las mujeres que se muestran seguras y competentes, pero modestas, suelen caer frente a los hombres. Si en cambio, se muestran como competitivas y ambiciosas se les asocia a poco sociables/simpáticas y también se quedan fuera. En cambio, a los hombres se les prefiere mostrando rasgos dominantes que exhibiendo un estilo cooperativo y de consenso. Es más, los hombres «atípicos» que muestran esas características cooperativas suelen ser los peor parados en las entrevistas porque caen tanto frente al perfil «dominante» masculino, como frente al perfil «social» femenino. No son los «mejores» en nada.
Parece, por tanto, que la diversidad de perfiles de liderazgo es todavía ajena a la cultura empresarial y en su lugar se potencia y refuerza el perfil «pavo real», consistente en una continua exhibición pública de seguridad y verborrea. Sería beneficioso para la empresa, por tanto, que en los procesos de selección y promoción se complementen las entrevistas con otro tipo de pruebas y evidencias, o de lo contrario, entre los pretendidamente «mejores» se podrían estar colando sencillamente los que más hablan y más seguridad muestran.
Diversidad Corporativa 
«Se potencia y refuerza el perfil “pavo real”, consistente en una continua exhibición pública de seguridad y verborrea»
Jajajaja, tan tremendo y divertido, como cierto y difícil de evitar 🙂
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Que pobre un lider, que es capaz de tejer redes sutilmente pero no es un «pavo real». Menos mal que estos no buscan ser el centro como el «pavo real».
Me ha recordado mucho los primeros capitulos del libro «Construye tu sueno» de Luis Huete. En el se detalla los 4 tipos de perfiles: latino, asiatico, germanico, anglosajon.
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He podido comprobar en numerosas ocasiones como los extrovertidos, por el mero hecho de serlo y por tanto intervenir más, influyen mucho más que los introvertidos en la toma de decisiones, más cuanto más numerosa es la reunión en cuanto a asistentes. Lo paradójico es que el tiempo suele demostrar que las decisiones correctas hubieran sido con frecuencia (+del 50%) las que proponían los introvertidos…
Un gran post.
JM
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Pingback: Relacin entre Liderazgo y Diversidad
@Yoriento, siempre nos quedarán las pruebas psicométricas como buen complemento a las entrevistas 😉
@Yuri, me has hecho releer parte del libro de Luis Huete. Quizás me anime a escribir un día sobre esa y otras tipologías culturales.
@José Miguel, creo que todos hemos pasado por esa experiencia. Extroversión y competencia no siempre correlacionan pero todos sucumbimos fácilmente a la aureola del líder espontáneo del grupo. Por eso a menudo hay que intentar equilibrar y animar la participación de los más callados.
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Pingback: los sueños de la razón / Mixto de verano: el semanal de anotaciones con tuitada, (verano 2009, 8º domingo)
Me quedo con la síntesis de «leader» o «louder».
Conozco una organización que se plantea introducir como valor corporativo la humildad… y normalmente el «louder» va más bien cerca de la prepotencia. Además el «louder» dificulta bastante la escucha…
Realmente ¿tienen futuro en un contexto conversacional como el de hoy los «louderes» y las organizaciones sordas?
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Alberto, interesante que se potencie como valor la humildad porque en general las empresas andan escasas. Pero lamentablemente creo que hoy siguen teniendo futuro los «louder» porque el liderazgo en las organizaciones se sigue definiendo y valorando por las conversaciones «reales» e internas.
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A mí esto me plantea diversas dudas acerca de los planes de acción para atacar la situación. Los cursos de liderazgo dirigidos a mujeres que conozco se centran bien en temas de autoestima, bien en tratar de darles la actitud y habilidades de las que carecen (la típica masculina que has descrito). Parece que ninguna de ambas estrategias es válida. Tampoco lo es el hacer cursos de liderazgo o de habilidades «neutros». Supongo que en este sentido lo suyo sería hacer cursos «inclusivos» genéricos, en los que se conciencie a todo el mundo de las dificultades y los estereotipos que afectan a las mujeres (y a otros grupos) en la valoración de sus habilidades (y en su performance).
La otra posibilidad es la de concienciar acerca de la importancia de los diversos estilos de liderazgo. Pero me temo que antes de eso hay que concienciar acerca de la importancia de la diversidad y la igualdad en general. Creo que en la empresa española queda muy pendiente todavía. Sin embargo, creo que es lo ideal. Enlazando con tu post acerca de la brecha salarial entre hombres tradicionales e igualitarios, creo que hasta que la masculinidad tradicional no deje de asociarse a los hombres y pierda su status no dejará de valorarse de manera desproporcionada el estilo de liderazgo que comentas.
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No me gustaría contradecir el estudio de HRE, si puntualizar que si como dicen a los extrovertidos el resto les percibe como más competentes aunque no lo sean, facilitandose así su transformación en líderes del grupo; como ya dijo yoriento creo, no dejan de ser meros pavos reales en la granja.
¿Qué pasa entonces con los líderes que predican con el ejemplo sin necesidad de airear a los cuatro vientos sus logros? ¿Carecen de oportunidades por ser calladitos?
Yo creo, es mi opinión y muy cuestionable, que el líder lo ES, se comporte de modo extrovertido o no, eso será una connotación de su personalidad, sus HECHOS Y ACTUACIONES los revelarán.
un saludo, mari cruz.
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@Victoria Rosa, me has hecho pensar en el objetivo/utilidad de los cursos de liderazgo para mujeres. Tendré que explorarlo un poco más ;). Por deformación profesional no creo que la solución sea que las personas aprendan a «representar» el papel de líder estandar, sino que los procesos de RRHH intenten minimizar sesgos y ampliar el espectro del perfil de éxito, porque eso es lo mejor para la empresa al garantizar que llegan los más competentes y no los que más lo parecen.
@Mari Cruz, simpatizo con tu idea de que el «bien» siempre prevalece pero las organizaciones, como la vida, están hechas de percepciones y me temo que lo que «es» no siempre lo «parece». Saluditos!
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¡qué bueno! me ha encantado, la verdad.
Leader or Louder, como dice Alberto…
Yo me voy a poner en plan anarko-okupa y a tirar una bomba sobre la vela mayor: estoy un poco HARTITA del rollo de los líderes. A ver, Flemming era un tipo de estos que no llaman mucho la atención, con la corbata (me imagino) mal anudada y pelín desastrao.. que se dejaba las placas de cultivo por ahi al aire. Y la lió buena.
Con esto de querer contratar líderes constantemente, parece que todo el mundo tiene que se líder. Todo lleno de capitanes sin soldados, todos a liderar, señores. Y todos a intentar parecer un líder, con lo que eso supone de gasto de energías intentado ser-yo-que-sé que está descrito en los libros de autoayuda.
Ay, ay… estoy exagerando, obviamente, pero es que esto de los líderes y las lideresas me está empezando a hartar un poquito. Yo con creer en un proyecto y trabajar en él con entusiasmo, me doy por satisfecha. Eso además arrastra masas por la buena onda que genera.
Disculpad el exabrupto y tomároslo un poco «a coña», una pequeña reflexión visceral y humorística, nada más.
Por cierto, ya que me he puesto en este plan y aunque no tenga nada que ver.. os aconsejo que le echeis un vistazo al portal de «los veranos maravillas» en lugar de «los veranos de la villa». Tiene su gracia…
http://www.patiomaravillas.net/
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@Isabel Sí, parece que el liderazgo se ha vuelto el «catchphrase» de los últimos años. Ahora, su contenido es diverso y va cambiando. Ahora también se valora el entusiasmo, el motivar, el automotivarse… Aun estando de acuerdo contigo creo que es fundamental que se forme a las personas que tienen personas a su cargo, porque resulta que la mayoría, al menos al principio, no tienen claro ni lo que se espera de ellas, mucho menos saber gestionar personas.
@Uxio Tienes razón. Por eso presentaba la segunda opción, que se me ha olvidado comentar que prefería. No obstante, mientras tanto, creo que los cursos de liderazgo incluyen cosas que son necesarias: aprendizaje en la gestión de personas, y aprendizaje de códigos. Es mejor que haya diversos estilos, pero lo malo del liderazgo más prevaleciente es que utiliza códigos de la masculinindad que las mujeres tienen que aprender de nuevas. Los códigos se cambian, pero desde fuera es muy dificil… especialmente sin ayuda del proceso de concienciación acerca del cambio y de la importancia de la diversidad.
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La verdad es que no me había puesto a pensar en la problemática de la diversidad de genero y el trabajo. Bien interesante
Alberto
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Muy bueno el post, Uxio.
Estuve una vez en un curso donde los elegidos eran todos líderes y lideresas de la compañía. Nada más entrar nos hicieron rellenar el test Myers-Briggs de forma que al primer minuto ya estabamos todos y todas categorizados según si éramos introvertidos o extrovertidos, y como percibíamos la realidad alrededor y cómo tomábamos las decisiones.
Al día siguiente, preguntaron los resultados e hicieron alzar la mano según cada característica del test. Aproximadamente un 97% de los asistentes eran extrovertidos, lo que indica claramente que la empresa en cuestión busca líderes que sean capaces de hablar, de imponer, de tener una presencia más que visible en cualquier ámbito y situación, y el 3% restante sería el error del proceso de selección.
De alguna manera se asocia el liderazgo a eso que hablabas del louder, cuando al final te das cuenta de que el líder no es el que más habla, sino el que más confianza inspira. Para el Louder, si no hay una base detrás sobre la que sustenta la toma de decisiones, termina desmoronandose como un castillo de naipes, mientras que el que inspira confianza, puede ser que sea más visible o menos, pero finalmente permanecerá como líder, porque el liderazgo no es algo propio a una persona, sino algo que te dan quienes te rodean.
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@Myriam, que bueno lo del Myers-Briggs!! Efectivamente con ese test sale un perfil de líder bastante predefinido. Vaya experiencias más completitas tienes tú con los programas de desarrollo y liderazgo de las empresas 😉
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@Victoria, completamente de acuerdo contigo. Una cosa es pretender parecernos a un esquema prefabricado de líder/lideresa y otra muy distinta las capacidades de gestión de personas, incluído a ti mismo.
Personalmente creo que no todo el mundo vale para gestionar personas… y además ¡eso no es malo!. Es una variante de profesional, como hay tantas.
Me parece que lo mejor en la vida es que cada cual se conozca a sí mismo (ya lo dijo Sócrates) y procure no luchar contra su propia naturaleza sino ponérselo fácil y trabajar en aquello que mejor le va. Eso no quita que los profesionales efectivamente crecen, lo que es deseable y necesario, de hecho desarrollan competencias que podríamos incluir en lo que se llama «liderazgo», pero siempre dentro de su forma natural de ser. Conozco profesionales mal encarados que han ido a miles de cursos y les han pasado como el rayo de sol por el cristal, sí los he visto que han crecido en el ejercicio de sus funciones y obviamente también aprendiendo técnicas útiles. La «manera natural de ser» no es un concepto inflexible ni estático, pero si marca una tendencia, una impronta general, que no puede obviarse.
Las empresas deben hacer el ejercicio de intentar conocer a sus empleados, más allá de los formalismos, porque como dice el spot de la colonia «en las distancias cortas te la juegas».
Creo que como más se consigue, sinceramente, es apoyando que cada profesional vaya dirigiendo su carrera dentro de la empresa en la línea que se encuentra más motivado, más realizado y en definitiva, más a gusto. De esta manera generas líderes sin muchas complicaciones, personas que motivan y arrastran personas, como dice Myriam, que transmiten confianza. Nadie transmite lo que no tiene, y creo que la gente se siente confiada en aquello que hace con agrado y competencia.
De este modo, la empresa tiene a sus profesionales en los sitios más adecuados (que es claramente beneficioso) y los empleados contentos.
Puede quedar muy naïve, pero al final la sencillez ofrece salidas interesantes
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