La de Recursos Humanos es una crisis recurrente, casi aburrida.  Pasan los años y ahí seguimos con toda esta retórica de ser socios estratégicos del negocio y del papel fundamental del capital humano en la empresa. La realidad, en cambio, parece mostrar una función que va de descrédito en descrédito. La crisis económica y las correspondientes reducciones de plantilla han echado más leña al fuego y lo más frecuente ahora es encontrar empleados que directamente echan pestes de su correspondiente departamento de RRHH. Que nadie lo tome de manera personal: las descalificaciones suelen ser al área completa, y no tanto a profesionales específicos.

Han pasado varios años desde un famoso artículo titulado  Why We Hate HR pero leerlo en la actualidad implica reconocer la plena vigencia de sus argumentos:

– Los profesionales más brillantes y capaces no eligen hacer carrera en Recursos Humanos.

– El foco del departamento suele ser la eficiencia, pero no generar valor. Hoy, además, eficiencia es sinónimo de reducir costes.

– El área parece especialista en burocratizar procesos. Hasta las cosas más sencillas se complican cuando interviene Recursos Humanos, que se empeña en estandarizar en lugar de individualizar el tratamiento a los empleados.

– El papel es reactivo frente a los responsables de negocio. Incluso cuando RRHH se atribuye el papel de consultor, lo hace al estilo «hago lo que mi cliente me manda» (es decir, los líderes de negocio) en lugar de desarrollar una propuesta de valor propia.

El artículo se publicó en Fast Company hace 4 años y señalaba también el proceso en marcha para transformar los departamentos de RRHH,  externalizando funciones y concentrándose en ser «socio estratégico del negocio». De este proceso habla también el artículo Human Resources Transformation, publicado en mayo de este año en Economist.com, para constatar que la percepción del área apenas ha variado a pesar de la externalización masiva y la correspondiente reducción del tamaño de los departamentos.

Parte del problema de la función de Recursos Humanos es que no tiene realmente muy claro cómo puede aportar valor. Hay un despiste importante. También ocurre que aunque se sepa que hay áreas relevantes para la organización, como la «Gestión del Cambio» o el «Desarrollo Organizativo», resulta que los profesionales de RRHH no son especialistas en esos temas y hay que acabar recurriendo a consultores externos.

La gestión de la diversidad y la inclusión podría, y debería, ser una de las competencias críticas de los Departamentos de Recursos Humanos a futuro. La alineación con el valor para el negocio es clara: la diversidad persigue la anticipación y adaptación de la empresa a los cambios sociodemográficos, y de manera especial a cómo éstos afectan a clientes y talento potencial. Las políticas de inclusión, por su parte, ponen el énfasis en que cualquier empleado, más allá de sus diferencias, se sienta realmente involucrado en la marcha de la compañía. Hay una relación directa, demostrada hace años, entre sentirse incluido y  nivel de «engagement«, un constructo muy utilizado en el mundo anglosajón, que mide 3 cosas que deberían ser foco de la atención de Recursos Humanos: si un empleado está dispuesto a esforzarse en su trabajo (productividad), hablar bien de su compañía (reputación), y quedarse  a desarrollar su carrera (retención).

Sin embargo, frente a la estrategia de inclusión, la apuesta actual de los departamentos de Recursos Humanos son las Estrategias de Diferenciación, que clasifican y asignan supuestos «puestos A» de mayor valor a los «empleados A».  Complicado involucrar así a toda la plantilla. En «Getting the most out of your people» se señala cómo ese foco excesivo en el top 20% o 30%  hace que el resto de la plantilla se sienta muy vulnerable y poco comprometida. 

Difícil cuadratura del círculo a la que se enfrenta hoy Recursos Humanos: por un lado, diferenciar para ser eficientes y ahorrar costes y por otro, generar las condiciones para que las personas se sientan incluidas en la organización y de ese modo impactar en su productividad, reputación y retención.