Me encanta apuntarme a las jornadas sobre tendencias en Recursos Humanos y gestión empresarial. Es algo que suena muy «cool» y te transmite esa idea de que vas a estar a la última simplemente por asistir. Esta semana se ha celebrado una de esas sesiones, organizada por APD, bajo el título «Tendencias internacionales en Liderazgo y Management. Liderar en tiempos de cambio«. Un marco incomparable: el Casino de Madrid. Una apertura clásica: el liderazgo como una especie de luz en tiempos de cambio turbulento. Y un público con demasiadas corbatas. Vamos que la puesta en escena era de poca tendencia, la verdad, y más bien consistía en un refuerzo de la estética y el discurso más tradicional. Con todo, hubo una ponencia con bastante interés, la de Pablo Riera, presidente de la consultora P&A, con sede en Vigo, que revisó una investigación del Conference Board sobre Engagement, al que el ponente se refirió todo el tiempo como Compromiso.
La gestión del compromiso o engagement es, en mi opinión, un tema que puede hacer evolucionar el actual modelo de gestión empresarial hacia uno que aúne rentabilidad y, digamos, humanismo. Tiene además conexiones con los programas de gestión de la diversidad ya que tiene bastante sentido pensar que una adecuada gestión de la diversidad y la inclusión en la empresa mejorará los niveles de engagement de la plantilla. Sin embargo hay mucha confusión alrededor de este concepto. Para empezar con el nombre. La entrada sobre engagement en la Wikipedia (más completa en su versión en inglés) o el artículo Employee Engagement: What exactly is it? ayudan un poco a aclararse. Se supone que el engagement es algo más completo y elaborado que el simple compromiso con la organización, una especie de involucración profunda de los empleados con la empresa que se traduce en resultados muy prácticos como la disposición a realizar un esfuerzo especial, permanecer en la empresa (no querer irse) o hablar bien de ella y recomendarla a otros. El interés empresarial por el engagement está basado precisamente en ese impacto en indicadores de productividad y retención pero también en aspectos críticos para el negocio como la relación con la innovación o el servicio al cliente.
En mi empresa hemos pasado ya por varias encuestas de engagement con modelos y preguntas diferentes. Ha cobrado tal relevancia que incrementar los porcentajes de empleados «engaged» forma parte ahora de los objetivos en todos los países. La ponencia de la jornada de APD giró precisamente alrededor de las investigaciones más recientes sobre este tema a nivel internacional.
El Conference Board realizó en 2006 una revisión de los estudios más importantes realizados sobre el engagement hasta la fecha. Se puso de manifiesto que casi cada una de las consultoras afamadas tenía su propia definición y modelo de medida (Gallup, Towers Perrin, Mercer, DDI…). Había bastantes inconsistencias en los resultados aunque también algunos temas comunes, como la importancia otorgada a la relación con el supervisor directo para predecir hasta que punto un empleado está comprometido/engaged . Un posterior estudio, de 2008, se diseñó con la idea de determinar si existían predictores comunes en todo el mundo para el engagement. Ese segundo estudio se realizó en 11 países y participaron 13 empresas globales, como Accenture, HP, Maersk o Schering-Plough. Como resultado se obtuvo un único índice para medir el engagement y una serie de predictores que influyen en el resultado pero cuya importancia varía entre países, como la cultura y procesos de Recursos Humanos, el estilo de gestión de la empresa, el diseño de los puestos de trabajo, el entorno de trabajo (incluyendo disponibilidad de recursos) y las recompensas o compensación en su sentido más amplio. Conjuntamente estos 5 factores llegan a explicar hasta el 67% del nivel de compromiso de una persona.
Más allá del acuerdo o desacuerdo sobre cómo medir el engagement y la mejor forma de predecirlo, lo que parece bien establecido es que los niveles actuales de involucración de los empleados en la empresa son paupérrimos. La última Global Employee Engagement Survey de 2008 pone de manifiesto que en Europa tan sólo el 26% de los empleados está altamente «engaged» o comprometido. Hay, por tanto, bastante oportunidad de mejora por delante si queremos mejorar la productividad, la retención o la innovación a través de una mayor vinculación de los empleados con las empresas.
Diversidad Corporativa 
Con relación al engagement, a veces tengo la sensación de que lo que las empresas buscan entre tanta consultoría es que alguien les diga lo que quieren oír. Es como si pensaran «vale, a mis managers no hay quien los enderece, no sé, quiero ni puedo cambiar la cultura ni mi estilo de gestión y, por supuesto, no quiero gastar más en recursos ni en compensar. ¿Qué más puedo hacer para aumentar el engagement?» Todas las empresas punteras miden el engagement de sus empleados; todas preparan coloridos pouerpoints con fantásticas declaraciones de intenciones y, al final, cuando llega el momento de las acciones, todo queda en nada. ¿Dónde está el engagement de la empresa?
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Opino que todos los discursos sobre el compromiso, que viví en primera persona hace veinte años, se desmoronan irremediablemente cuando los competidores que aplican modelos alternativos en tiempos de cambio erosionan los resultados empresariales.
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José Miguel, no tengo una visión tan escéptica como la tuya. En mi experiencia sí veo un genuino interés por medir y mejorar los resultados de engagement. Otra cosa es que haya hiper-análisis sobre cuales son las palancas que hay que tocar y cómo. En nuestro caso se plantea muy seriamente incluir directamente en los objetivos la «efectividad gerencial» porque se sabe que es el «driver» más directo para mejorar el «engagement» (madre mía, cuantos palabros en inglés usamos!).
José María, yo en cambio considero precisamente que si el compromiso/engagement tiene algún futuro es precisamente porque demuestra que está vinculado a resultados valiosos para la empresa. No se trata de «cuidar» en genérico a los empleados sino de actuar sobre las palancas que los involucran más porque eso se traduce en mejores resultados medibles para la empresa. Pero, vamos, entiendo que tu comentario recuerda lo difícil que es mantener ciertos discursos cuando los resultados aprietan.
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No quería ser escéptico. Me consta que hay empresas genuinamente interesadas por trabajar el engagement, entre otras cosas por que su futuro les va en ello. Mi comentario iba más por esas otras empresas que también se apuntan a la moda del engagement pero si estar dispuestas a los cambios que ello puede requerir a nivel de cultura, estructura o recursos.
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Yo estoy de acuerdo con José Miguel: muchas empresas quieren que los empleados se comprometan sin poner de su parte. Por supuesto, hay otras muchas que sí que quieren poner, pero no aciertan dónde. Son dos realidades diferentes.
Creo que el engagement se logra sobre todo con sentimiento de pertenencia, que es relativamente dificil de conseguir y tiene muchas patas. Hoy me han pasado este artículo:
http://www.pinknews.co.uk/2009/10/28/bisexual-workers-excluded-by-lesbian-and-gay-colleagues/
Creo que los entornos más directos (el equipo de trabajo, incluyendo la supervision directa) son los que más impactan sobre el engament y que también es sobre los que es más dificil actuar, aunque eso no quiere decir que no se puedan hacer cosas.
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Yo también tuve ocasión de oir a Pablo Riera en el Congreso nacional de Aedipe hace dos semanas. Uno de los temas centrales del congreso fue también el compromiso, entendido como equivalente a «engagement». Parece que el problema ahora no es tanto que la gente permanezca en la empresa (con la situación actual no abundan las nuevas oportunidades) sino que los que se quedan se limitan a cumplir, adoptan un actitud más pasiva y buscan la compensación emocional que puede ofrecer el trabajo ( y en la que se basan muchas de las políticas de engagement) a muy corto plazo.
Que el compromiso se refleja positivamente en la productividad y en los resultados de la empresa, es evidente. Pero lo que parece más difícil es que el empleado perciba esa realidad también como un beneficio personal. Quizás eso explica el porcentaje tan bajo de «engaged» que mencionas.
Saludos,
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Al hilo de este post, me vienen a la cabeza los comentarios del profesor Fernando Vallespín hace unos días en la estupenda presentación del libro sobre empresa ciudadana, de Josep M. Lozano.
Su discurso se centraba, entre otros aspectos en la falta de compromiso y no especialmente de las empresas), sino en el mínimo engagement de los actores de nuestra sociedad en general.
Creo que el compromiso tiene bastante que ver con el valor de tomar decisiones y el ser consecuentecon ellas.
En vez de comprometerse es más fácil pasarle el muerto al que corresponda o al más cercano: del subordinado al jefe, de los ciudadanos al gobierno, de la empresas a las instituciones, de los padres al colegio …y viceversa. Y como en la innovación, que decidan otros.
El equilibrio entre derechos y obligaciones parece descompensarse y la mesa petitoria gana adeptos por momentos.
Totalmente de acuerdo en que las organizaciones pueden hacer mucho por mejorar el engagement de sus empleados, pero pienso que que debe ser una responsablidad compartida.
No es por ser pesimista, pero si seguimos en el deporte nacional de pasar el muerto, a lo peor acabamos, como ciudadanos, como profesionales, hasta como estado , en el tanatorio.
Y no exagero, que en mi otro medio país , Italia, dicen que Garibaldi se agita en su tumba de la isla de Caprera imprecando sobre una nación donde los valores éticos cotizan al precio de los bonos basura.
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Gracias a tod@s por los comentarios. Creo que básicamente estamos de acuerdo. En realidad el «engagement» no deja de ser un «invento» cuyo verdadero valor esta en su valor predictivo. Las empresas muestran interés no porque crean que es bueno en si mismo sino porque básicamente predice menor rotación y mayor productividad. Pero claro, el problema no es medirlo sino influenciarlo para que aumente y ahí es dónde empiezan los problemas, y la falta de acción de las empresas que muchos comentáis.
En cierto modo hablamos de una evolución sofisticada del concepto de «motivación» que ha caído claramente en desuso.
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Hola a todos, me ha pasado la información de este blog un amigo y cliente y lo cierto es que me ha sorprendido y me siento alagado de que en el se hagan mención a dos intervenciones mías. Lo cierto es que soy un CREYENTE y practicante de la gestión del compromiso y la felicidad en la empresa y que aunque estudio e investigo sobre ello soy mas bien un transmisor de conocimientos descubiertos por otros que saben mucho mas que yo sobre el tema y que mi objetivo es solo agitar conciencias y provocar cambios que considero fundamentales para la mejora competitiva de nuestro país. Si realmente queréis saber mas sobre el tema y tener argumentos para convencer a los escépticos, os recomiendo un fantástico documento llamado «La economía del compromiso» publicado por Human Capital Institute. Un saludo cordial a todos. Pablo
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