Hablar sobre las políticas de flexibilidad en el trabajo me genera últimamente bastante aburrimiento. Cuando leo alguna de esas noticias de grandes empresas anunciando que han realizado con éxito una prueba piloto de teletrabajo me da la risa nerviosa. Estamos en 2010, un número bien moderno, y algunos temas deberíamos tenerlos superados. Puestos a pilotar yo mediría el efecto de la flexibilidad en los niveles de hipertensión de los directivos: ¿serán capaces de afrontar que los empleados trabajen de modo distinto sin que les suba la tensión? Porque, francamente, todo lo demás ya está «requete-demostrado».

El estudio Impact of Flexibility on Organizational Performance recopila un montón de datos sobre los efectos positivos de la flexibilidad. Cualquiera que necesite justificar ante la dirección de su empresa que la flexibilidad funciona, encontrará en ese documento multitud de datos agrupados en redución de costes (rotación, costes sanitarios, inmobiliarios, laborales, eliminación de errores/calidad…),  generación de ingresos (satisfacción de empleados y clientes, rentabilidad, ratios financieros …) y valor para los accionistas. Hay números para todos los gustos. Y constantemente se publican más estudios, como el último en UK que pone de manifiesto que las políticas de conciliación mejoran hasta un 20%  la rentabilidad por empleado.

En el contexto español, el Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE ha sido pionero en realizar investigación sobre el impacto positivo de la conciliación de la vida familiar y laboral, y ha desarrollado conceptualmente el modelo del Certificado EFR (Empresa Familiarmente Responsable). El Centro del IESE continúa investigando y aportando datos que faciliten la adopción de políticas familiarmente responsables por parte de los directivos. Recientemente presentaron en su centro de Madrid las últimas correlaciones que han encontrado entre las políticas familiarmente responsables y la motivación (0.58) o la retención (-0.48) de los empleados.

Por falta de datos que no sea. Pero que nadie tome mi hastío como puro aburrimiento intelectual ante tanta sobreabundancia de información. Lo cierto es que he invertido mucho tiempo en el diseño e implantación de la política global de flexibilidad en MSD: formulación de los primeros borradores, revisiones legales en los distintos países, reuniones con directores de Recursos Humanos, elaboración de una encuesta mundial dirigida al 20% de la plantilla, análisis de resultados por países, seguimiento de la implantación, refuerzo de mensajes en las reuniones de dirección de Recursos Humanos …  Pues bien, los resultados reales de todo esto son muy desiguales entre países pero en general pobres. Y ahí está uno de los principales problemas de las políticas de flexibilidad: no vale con su diseño y existencia, es el grado de utilización real lo que refleja, o no, el cambio cultural dentro de las empresas. Algún estudio sugiere que la clave para superar esa brecha de implementación es una mejor formación y apoyo a los gerentes que tienen que aplicar las políticas e invertir tiempo, desde Recursos Humanos, a ayudar a rediseñar los puestos de trabajo para acomodar opciones flexibles.

Además de superar las barreras a la implantación efectiva, el otro tema, que en mi opinión, requiere todavía esfuerzo es el de despegar la flexibilidad/conciliación de las políticas familiares. Con ello no quiero minimizar la contribución del modelo EFR o retomar el debate sobre los Horarios Racionales, pero ambas aproximaciones ponen el acento en políticas familiares pensadas principalmente para empleados con hijos. Eso está muy bien pero no refleja la diversidad de las plantillas actuales. La flexibilidad es una herramienta imprescindible para gestionar la diversidad: por ejemplo, acomodar y por tanto integrar, las necesidades de las personas con discapacidad, o con otras creencias religiosas, o sin ir más lejos atraer ese talento joven que busca empresas flexibles. Los motivos y las formas para flexibilizar son tan variados que Forbes ha recopilado una serie de artículos sobre conciliación en los que incluye desde cómo montar tu propio argumentario para convencer a tu jefe, cómo usar la tecnología para tener más tiempo personal (al que se renuncia antes que al familiar), o simplemente cómo  ligar si trabajas todo el día. 

La flexibilidad en las empresas no tiene vuelta atrás. El último Estudio Anual Catenon de Satisfacción Laboral y Calidad de Vida 2009 pone de manifiesto que el  cuarto atributo más valorado en un proceso de cambio de trabajo es la flexibilidad, después de la retribución, posibilidades de promoción y autonomía en el puesto (que probablemente también requiere flexibilidad).  El mismo estudio apunta a que la gran mayoría de encuestados estaría dispuesto a renunciar a un 10% o más de su salario por aumentar su calidad de vida. Así que definitivamente, la flexibilidad forma parte del salario del siglo XXI. Las opciones preferidas siguen siendo el horario flexible (35%), el teletrabajo (20%), y la distribución de cargas de  trabajo a lo largo del año (22%).  La redución de jornada sólo es deseada por el 7% de las personas, lo que una vez más corrobora que falso dilema sobre la productividad ya que la gente no busca trabajar menos sino de forma diferente.

Es tal la acumulación de evidencias que creo que hay motivos de sobra para pensar que la flexibilidad en las empresas es un proceso imparable. Aunque también es igualmente cierto que algunos directivos seguirán sin apoyarla. Pero no por un análisis racional sino simplemente por una cuestión emocional, porque representa un modelo de organización y de relaciones profesionales que no les gusta, que les genera sensación de falta de control y, en definitiva, inseguridad.  Sea como sea, yo prefiero dedicarle menos esfuerzo a las políticas de flexibilidad. Que la vida es corta y hay muchos otros temas que empujar.