En una primera aproximación, hablar de diversidad genera cierto escepticismo entre el colectivo empresarial. Automáticamente se asocia el término o bien a la integración racial en Estados Unidos, o bien a la corrección política y legal (Ley de Igualdad, LISMI…), y por tanto a las denostadas cuotas, vistas como una injerencia en el libre funcionamiento del mercado.

Para superar las reticencias iniciales de los directivos, se suele utilizar una combinación de argumentos  que muestren que la diversidad de las plantillas es un tema emergente en la gestión empresarial del siglo XXI:  

1/ Argumento de la legalidad y la justicia social. Con una Europa cada vez más plural, este argumento tiene gran interés para las administraciones públicas pero en cambio poco recorrido dentro de las empresas. Sin embargo, establece un suelo de mínimos de gestión interna que la empresa debe contemplar si no se quiere ver envuelta en casos de discriminación abierta con el riesgo reputacional que eso conlleva.

2/ Argumento de la batalla por el talento. Está de capa caída por la crisis económica pero durante algunos años tuvo un importante efecto movilizador. Las empresas buscaban nuevos perfiles porque el mercado laboral habitual no era suficiente para cubrir la demanda generada por la creación de nuevos empleos. Pese al espejismo temporal de excedentes profesionales, la tendencia demográfica en España y en todo el mundo es hacia un envejecimiento sin retorno de la población y una clara escasez de los profesionales con mayor nivel formativo. Desde ese punto de vista, la gestión del talento no se podrá disociar de la gestión de la diversidad al ser necesaria la búsqueda activa y desarrollo de profesionales de otras nacionalidades, edades, capacidades/discapacidades, titulaciones….

3/ Argumento de reflejar la diversidad existente en el mercado. Los datos ayudan a entenderlo. En España hay aproximadamente un 12% de personas de nacionalidad extranjera, un 10% de millones de personas con discapacidad, un quizás 7%-10% de gays y lesbianas, con sus propias familias, y una inmensa mitad de mujeres. Desde esta perspectiva, lo realmente anómalo es pensar en empresas y particularmente en equipos directivos, que estén ocupados casi en exclusiva por hombres de origen español y supuestamente heterosexuales.

El punto débil de este argumento es que a menudo ignora que los colectivos sociales tienen distintos estatus y poder económico, lo que les hace más o menos atractivos a ojos de las empresas.

4/ Argumento de la innovación. Una argumentación muy «cool» pero con sus trucos. Digamos que la investigación, y el sentido común, muestra que los grupos diversos generan soluciones más creativas a los problemas y por tanto innovación.  Sin embargo, no hay relación directa inmediata entre la «diversidad de pensamiento» y  la «diversidad identitaria» por pertenencia a un determinado colectivo social. Puedes ser mujer o negro en un equipo directivo de hombres y seguir absolutamente el mismo patrón de pensamiento, ya sea por tener una formación de negocios idéntica o pura presión de grupo.  Un completo análisis de la relación entre diversidad identitaria y diversidad de pensamiento se puede encontrar en el reciente Cuaderno de Gestión Empresarial de la Diversidad publicado por Forética, y escrito por el profesor Ken Dubin de la Universidad Carlos III.

5/ Argumento de la rentabilidad. Numerosos estudios correlacionales han vinculado la diversidad de las plantillas con el impacto en la rentabilidad financiera de las compañías. Hay varios estudios clásicos de ese estilo en cuanto a diversidad de género (McKinsey, Catalyst..). También alguno más reciente publicado en la Revista Americana de Sociología que apunta a conclusiones similares respecto a la diversidad cultural: a mayor diversidad racial, mayor capacidad para conectar con distintos clientes y mejor rentabilidad comercial.

6/ Argumento de la inclusión.  Este argumento asegura que lo importante, más allá de la composición diversa de la plantilla, es crear un entorno de trabajo inclusivo en el que cualquiera se sienta cómodo para trabajar y contribuir al máximo. Esto genera mayor compromiso en los empleados y mejoras en productividad y retención. Es un argumento muy válido mientras no se transforme en la aproximación tradicional de negar las diferencias asegurando que simplemente se garantiza la igualdad de oportunidades y se reconoce a «los mejores». 

La clave de la verdadera inclusión está en reconocer y permitir las diferencias: valorar individualmente a las personas pero reconocer y valorar que su mirada del mundo depende de las identidades sociales que poseen por pertenencia a determinados colectivos. Y sobre todo, que esas identidades generan asunciones, y a menudo sesgos, sobre sus actitudes y capacidades.

Sea cual sea el argumento, o la combinación de los mismos, el verdadero planteamiento estratégico de la diversidad para las empresas viene de entender que no pueden ser ajenas a los cambios sociodemográficos y a su impacto tanto en los mercados de productos y servicios, como en su capacidad de atracción y retención de profesionales de talento. Hablar de diversidad tiene que ser, desde esa óptica, hablar de lo que está ocurriendo en los mercados actuales, porque ahí está el verdadero valor para el negocio.

NOTA 1:  esta entrada es un «remake» y extensión de la tribuna de opinión «De la corrección política a la rentabilidad empresarial» publicada en el nº 124 de la revista Profesiones de Marzo-Abril 2010 que contiene una sección dedicada a RSC y Diversidad.

NOTA 2: hay un completo análisis sobre la evolución del concepto de Diversidad en España en el libro «La Gestión de la Diversidad en las empresas españolas» publicado por la EOI y disponible en formato electrónic0.