El énfasis en poner al cliente en el centro de la estrategia empresarial refleja bastante mala conciencia. Es la constatación evidente de que las empresas a medida que crecen se van dotando de estructuras y procesos alejados de la auténtica generación de valor. Frente a ese mensaje dominante en la gestión empresarial occidental, ha surgido una alternativa venida de Asia.  Es la que plantea el libro «Employees First, Customer Second». Su autor es Veneet Nayar, el CEO de la empresa tecnológica HCLT, que ya mencioné al hablar del nuevo capitalismo.

El planteamiento puede parecer muy rupturisa pero el propio autor se encarga de aclarar algunos malentendidos, en un breve artículo de Forbes. Esto no va de una iniciativa de Recursos Humanos, ni de la felicidad del empleado, su satisfacción o compromiso. Y mucho menos de su conciliación.  Se trata más bien de una forma de transmitir que la organización completa debe estar orientada hacia la «zona de valor», que es la existente entre los empleados de primera línea y sus clientes. Todas las empresas tienden a serlo de servicios, porque salvo muy raras excepciones, sus productos son reemplazables por otros similares de competidores. Por lo tanto la diferencia fundamental es la relación empleado-cliente y toda le empresa debe volcarse en esos empleados de primera línea.

El libro describe el proceso de transformación paulatina de la empresa india organizándolo en 4 elementos, pero reconociendo que no han sido etapas secuenciales puras:  

1/ Una primera fase fue de «espejo«, de forzar a la organización a afrontar la verdadera situación del negocio respecto a la competencia. Esto se hizo sobre todo a partir de encuentros personales con la dirección de la compañía.  Confiar en hacer esto enviando sólo mensajes internos no es igual de efectivo (ni siquiera con el famoso memo de la plataforma ardiente de Nokia, que es una metáfora de gestión del cambio que ya tiene sus añitos).

2/ Una segunda etapa requirió crear una cultura interna de confianza, que hiciera creíble el nuevo plan de la empresa. La conclusión fue que la confianza sólo se podía lograr a través de la transparencia. Se empezó compartiendo abiertamente la información financiera de las distintas líneas de negocio. De ahí fueron surgieron otras iniciativas clave, como la de crear un foro online para hacer preguntas que, bien gestionado, sirvió para dar rienda suelta a todas las quejas pero también generar credibilidad en el proceso.

3/ Invertir la pirámide organizacional fue el tercer elemento de transformación. Se creó un «help desk» interno, asignando un número de caso a cada demanda o gestión por parte de un empleado, al igual que se hace con las incidencias de informática. Esto sirvió para monitorizar los tiempos de respuesta y el funcionamiento de los distintos departamentos. Se impulsaron también evaluaciones de 360º pero abiertas a cualquier empleado (midiendo así de paso la esfera de influencia) y desconectadas del proceso de gestión del desempeño, sólo como herramienta de desarrollo y feedback.   

4/ Por último, la empresa comenzó a redefinir el papel del CEO, o de manera más amplia la dirección de la compañía. Se creó un foro para los «Problemas del Presidente» dónde este podía solicitar ideas y generar conversación sobre sus temas de preocupación sobre la marcha de la empresa. También se creó una herramienta interna para medir la «pasión» de los empleados (más allá de su compromiso) y así se crearon grupos de empleados alrededor de pasiones personales y de negocios.

En general el proceso descrito para poner a los «empleados primero» no es un modelo revolucionario o conceptualmente complicado. Pero eso es lo positivo. Describe pequeñas iniciativas catalizadoras, alejadas de los tradicionales mega-proyectos de cambio interno. Son pequeñas cosas, de gran calado, que se han traducido en grandes resultados de negocio, en cifras muy significativas de crecimiento y de valoración por parte de los empleados.

Es también muy interesante que todo el planteamiento haya surgido en la India porque estamos demasiado acostumbrados a los modelos anglosajones de gestión empresarial.  En esta ocasión el libro es breve, alejado de esas obras americanas de ideas simples repetidas desde todos los ángulos posibles. También contiene, curiosamente, numerosas referencias a la familia, como modelo de inspiración y referencia para habilidades empresariales. 

Para los que quieran saber más, hay ejemplos de las iniciativas puestas en marcha por esta empresa en esta presentación de slide share.  La sección de Careers de HCLT describe su filosofía general y hay un extracto del libro en este breve artículo de Business Week.