Vuelven con fuerza los estereotipos nacionales: los españoles y demás sureños son unos vagos, los alemanes, super trabajadores y también un poco nazis, los argentinos unos ladrones y los griegos son directamente lo peor. Con la ayuda de políticos, periodistas y tertulianos varios, atribuimos a cada país una identidad cultural muy definida, y negativa, a pesar de que los datos desmientan esas simplezas. Son tiempos de  austeridad neuronal en los que triunfan los topicazos.

Encerrar a las personas en sus identidades nacionales es un peligro que la gestión de la diversidad cultural en las empresas debe evitar, particularmente en Europa, dónde se huye de las categorías raciales y étnicas del modelo anglosajón, y en su lugar se recurre a la gestión del origen nacional, como comenté en la entrada Diversidad Racial y Cultural.

La cultura como suma de dimensiones

El modelo  dominante sobre diferencias culturales en la empresa es el de Geert Hofstede, al que he aludido en varias ocasiones. Este sociólogo holandés analizó distintas filiales de IBM en todo el mundo a finales de los 70 y cuantificó las diferencias culturales entre países alrededor de 5 escalas (individualismo-colectivismo, distancia jerárquica y otras). Su investigación fue pionera y sirvió para hacer medibles las diferencias culturales, y de esa forma cuestionar la pretendida universalidad de los modelos de gestión basados en «best practices» iguales en todo el mundo.

La concepción de la cultura nacional como algo cuantificable e inmutable es el preferido por los consultores en gestión intercultural, aunque el número de dimensiones y su descripción puede variar. Así Fons Trompenaars, otro conocido consultor intercultural, habla de 7 escalas de resolución de «dilemas culturales». En todo caso, los modelos cuantitativos parten de la base de la cultura como algo estable en un país-territorio y causal, que determina como se comportan sus habitantes. Las puntuaciones en las distintas dimensiones sirven para describir esa foto fija y determinista.

La cultura como universo de significados

Hay otra forma de ver las culturas: concebirlas ante todo como un universo de significado compartido, un marco de referencia para interpretar las situaciones y determinar cuales son las formas legítimas de ejercer el poder, y por tanto, lo que se considera digno o inaceptable en una relación laboral. Esta corriente está liderada por Philippe d’Iribarne y su grupo de investigación en Francia.

Desde este planteamiento más cualitativo, se explica que la cultura americana, y desde ahí el modelo de gestión empresarial dominante,  se basa en una lógica contractual. Todo se puede reducir a relaciones cliente-proveedor, con una clara definición de derechos y obligaciones. Sin embargo la cultura francesa, y en gran medida las culturas mediterráneas, está basada en una lógica del honor, en la que cada persona ocupa un rango definido y cualquier relación de subordinación, real o percibida, es juzgada como indigna y por tanto combatida.  Así, desde una mentalidad francesa siempre será más digno oponer resistencia que asumir los dictados de otro… aunque sea un cliente.

Entender una cultura no es, por tanto, conocer su «perfil tipo» sino entender cual es el marco de interpretación de la realidad, para desde ahí hacer los ajustes pertinentes que garanticen la efectividad del modelo de gestión empresarial.

La gestión de la diversidad cultural, entre el estereotipo y la inacción

Las empresas  hacen frente a la complejidad de la diversidad cultural  moviéndose entre dos extremos. Por un lado, no hacer nada, y confiar en la capacidad de adaptación de empleados y directivos en función de su perfil personal más o menos flexible. Por otro lado, contratar alguna herramienta online como el Country Navigator de TMA World que sigue un enfoque cuantitativo de las culturas y permite “hacer click” y extraer el perfil tipo de cada país y compararlo con el propio perfil personal. El riesgo de este tipo de descripciones cuantitativas de las culturas es que las puntuaciones medias de un país no dicen nada sobre los individuos concretos y en ocasiones acaba simplemente reforzando los estereotipos nacionales.

La complejidad para cualquiera que trabaja en un entorno intercultural es comprender y respetar la norma cultural grupal pero relacionarse con individuos concretos y complejos que pueden estar bastante lejos de la misma. Cada empleado es el resultado de su pertenencia a múltiples grupos sociales (país, región, organización, profesión…) y de su propio recorrido vital y personalidad.

En las empresas no gestionamos culturas, gestionamos personas. Por tanto, la gestión de la diversidad cultural tiene que servir para abrir los estilos de gestión y desarrollar la llamada Cultural Intelligence, una competencia personal que permita adoptar un estilo de interacción con los demás más flexible. La clave es dotarse de marcos de referencia más amplios para abordar la realidad laboral y evitar encasillar a las personas en unas supuestas identidades nacionales estrechas.