Recientemente he cambiado de empresa, industria y ciudad. Desde hace unas semanas, estoy de vuelta en París, ciudad en la que ya había vivido anteriormente durante un par de años. No estaba en mis planes volver, pero el nuevo puesto tiene más alcance y contenido que el anterior y representa una buena oportunidad de carrera.  Esta es la crónica de esta nueva transición profesional.

El secreto encanto de la minería

La etapa de Río Tinto en Londres me ha dejado cierta fascinación por la minería. Me ha encantado la variedad de las operaciones por el mundo, desde minas a cielo abierto en Namibia, a grandes complejos industriales de producción de aluminio en Québec, pasando por minas subterráneas de última generación en Australia. En general, es un mundo mucho más mecanizado y sofisticado de lo que pueda parecer. Junto a esa variedad y complejidad de entornos de trabajo, también me encontré con una empresa muy avanzada en temas de seguridad y en su relación con las comunidades locales.

En el lado menos apetecible, Rio Tinto opera casi como un holding de divisiones más que como un grupo bien coordinado y eso se refleja en la madurez de su modelo de Recursos Humanos. Por otro lado, su énfasis estratégico en «deliver greater value for shareholders» no es muy inspirador, y se sitúa lejos de los trabajos con significado que a mi me gustan tanto.

En cualquier caso, tras dos años y medio, el verdadero detonante para dejar la empresa fue la falta de oportunidades de desarrollo profesional. No quiero pasar el resto de mi vida trabajando únicamente en Diversidad e Inclusión y, aunque la empresa afirmaba que me veía recorrido para otros puestos, lo cierto es que no percibí ningún plan ni horizonte concreto de cambio interno.

Justo al final de mis conversaciones buscando una oportunidad interna, me surgieron tres procesos de selección. En dos de los casos me contactó un headhunter, después de que alguien que me conoce les hubiera proporcionado mi referencia (lo que prueba el valor del networking). En el tercer caso, fue la empresa con la vacante la que se puso en contacto directo través de LinkedIn. Los tres eran puestos internacionales: el primero, la responsabilidad del área de diversidad para Asia de una empresa de gran consumo, con base en Hong Kong; el segundo, la responsabilidad del área de Gestión del Talento para Europa, de una aseguradora, con base en Madrid o Londres. Finalmente, el tercer puesto, el que finalmente ocupo, es la responsabilidad global del área de Diversidad e Inclusión y Employer Branding en Lafarge, en su sede corporativa en París.

El futuro de la construcción

Lafarge es el líder mundial en producción de cemento, y uno de los principales productores de áridos y hormigón. Hablamos, por tanto, de la industria de materiales de construcción. La empresa se encuentra inmersa en un proceso de transformación de su modelo de negocio y oferta de servicios y hace aproximadamente año y medio reorganizó sus operaciones, eliminando divisiones y concentrando sus esfuerzos en cada país bajo el nuevo posicionamiento estratégico de « Building Better Cities ». La idea es convertirse paulatinamente en una empresa de «soluciones» que acompañen el proceso global de urbanización y el desarrollo de nuevos materiales, en lugar de ser una empresa  de «commodities» (productos sin diferenciación). Acompañando esa transformación, la compañía ha anunciado también las « Ambiciones 2020 » en el área de Desarrollo Sostenible, entre las que se encuentra una que me atañe directamente: duplicar el número de mujeres en puestos directivos desde el actual  18% al 35%.

La oferta para incorporarme al grupo coincidió con el anuncio de la fusión de Lafarge con la suiza Holcim, para convertirse a partir de 2015 en LafargeHolcim, el líder  mundial de materiales de construcción, a gran distancia del siguiente competidor. En este contexto de fusión, se quieren construir las bases para hacer de la diversidad y la inclusión uno de los ejes de la cultura del nuevo grupo.

Agenda de trabajo para los próximos meses

Esta primera etapa va a ser muy intensa. Tengo que diseñar el plan de trabajo para los próximos meses, comenzar a poner en marcha numerosas acciones. y en paralelo instalarme de nuevo en París y completar mi plan de inducción para conocer el negocio y a los interlocutores clave dentro de la empresa.

En el primer mes, me he centrado en entender y recopilar qué elementos ya existen en la organización, determinando su coherencia con las prioridades globales. Hasta ahora la empresa se ha guiado por sus convicciones en el tema para poner en marcha distintas iniciativas pero faltan algunos elementos imprescindibles y cierta coherencia de conjunto con los objetivos que se persiguen.

Con respecto al área de Employer Branding, no tiene mucho sentido hacer grandes desarrollos a corto plazo, hasta que se confirme el cierre de la fusión y con ella haya que definir una nueva « Employee Value Proposition ». Hasta entonces, el esfuerzo se dirigirá a capitalizar un proyecto  de colaboración que tenemos con LinkedIn,  del que ya hablaré en una entrada posterior.

Pinta todo muy interesante, pero soy consciente de que la gran interrogación es el impacto del proceso de fusión en los próximos meses. En cualquier caso, espero poder reservar alguna energía para seguir actualizando este blog, aunque sea de manera errática,  y poder compartir algunas de las aventuras.