Llevo casi 3 meses en Lafarge y en este tiempo he combinado mi acercamiento al negocio con el diseño de la hoja de ruta para definir y poner en marcha una estrategia de diversidad e inclusión.

No creo demasiado en las «best practices»; las veo sólo como punto de referencia teórico. Considero que las prácticas de recursos humanos tienen que estar adaptadas al contexto organizativo y de negocio. Por lo tanto, hay que invertir horas en entender la estructura organizativa, el tipo de puestos de trabajo, cómo se toman las decisiones a nivel global y local, y por supuesto,  cuales son las prioridades (en especial, mercados clave y proyectos internos de transformación).

En el caso específico de la diversidad, dada su naturaleza de cambio organizativo, es fundamental conocer el histórico previo, qué se ha hecho y cómo se ha hablado del tema, y cual es la situación de partida en cuanto a análisis de plantilla (en particular, la distribución de género).

El siguiente gráfico ilustra el proceso que yo he seguido en las últimas semanas aunque, en realidad, no lo he hecho de esa manera secuencial sino trabajando en los distintos elementos en paralelo.

Definir las prioridades en materia de diversidad

Diversidad significa diferencia, y las diferencias en la plantilla son infinitas: educación, experiencia previa, edad, color, personalidad, orientación sexual, género, religión…  Un auténtico cajón de sastre en el que cabe todo. Sin embargo, es conveniente tener un modelo de cuales son las dimensiones de toda esa infinita diferencia que son relevantes para el negocio, a fin de determinar las prioridades. Algunas pueden ser globales (como suele ocurrir con el género) y otras pueden ser prioridades locales, en función de la composición demográfica de la población en un determinado país.

Igual de importante que definir las prioridades de «diversidad», es tener una definición operativa de lo que supone la «inclusión». Con este término, nos referimos al ambiente de trabajo y cultura interna de la empresa pero hay que hacerlo tangible (¿respeto?, ¿involucración?, ¿conexión con los demás?) y preferiblemente traducirlo en expectativas de comportamiento.  De lo contrario, todo se queda en un cuento de hadas. También es fundamental conectar la inclusión con un nuevo modelo de liderazgo, más adaptado a los tiempos y retos actuales y futuros de la empresa.

 Crear las bases de la estrategia 

Toda estrategia de diversidad se sustenta en algunos pilares claves:

– Una Política de Diversidad e Inclusión que defina, internamente y externamente, qué entiende la empresa por estos términos y por qué los considera importantes, y haga explícito cómo piensa avanzar en la materia.

– Un «Business Case» que ilustre, con datos, cómo la diversidad conecta con las necesidades del negocio. Por ejemplo, acceso a nuevos mercados o nuevos segmentos de talento potencial, mejoras en productividad, engagement de la plantilla o innovación. Un buen business case no puede ser sólo una colección de argumentos sino que tiene que estar conectado a la realidad de la empresa y su negocio.

– Modelo de Gobierno, es decir, quién esponsoriza la iniciativa (no puede ser Recursos Humanos) y quién va a actuar como agente del cambio en el proceso (tanto a nivel país como a nivel divisón).

– Por último, indicadores que se van a utilizar para realizar el seguimiento. El más conocido suele ser el porcentaje de mujeres a nivel directivo, pero si es el único, mal empezamos.

El gráfico siguiente ilustra, en mi caso particular, en qué elementos estoy trabajando a corto plazo, porque no existían, y cuales planeo revisar el año próximo porque no los veo ajustados a las necesidades.

Definir los programas de actuación 

Una vez definidas las prioridades y creadas las bases, la última etapa en la creación de una estrategia de diversidad, es desarrollar los programas de actuación. Algunas alternativas clásicas son:

– Plan de comunicación y de formación, particularmente dirigido a los niveles más altos de la organización.

– Colaboraciones externas. Hay un sinfín de organizaciones trabajando en el tema de diversidad, y particularmente en género. Elegir las alianzas correctas en función de las prioridades es un elemento fundamental para avanzar más rápido.

Otros programas de actuación imprescindibles, aunque no muy habituales, son los dirigidos a Recursos Humanos:

– Por un lado, formación a los profesionales de la función, que a  menudo son un vivero de sesgos inconscientes y resistencia al cambio.

– Por otro lado, integrar la diversidad en los procesos generales de gestión de talento, desde la selección a la compensación, pero muy especialmente la identificación y desarrollo de altos potenciales. Este es un elemento clave si se quiere obtener resultados.

De nuevo, el gráfico ilustra en qué elementos estoy trabajando a corto plazo y cuales post-pongo al año próximo.

En busca de la coherencia

En mi experiencia, el punto débil de los programas de diversidad es que no tienen coherencia interna. Es decir, a menudo son una serie de iniciativas desintegradas: por un lado, objetivos grandilocuentes en la página web; por otro, algunas colaboraciones externas para dar visibilidad a la empresa; en algunos casos, acciones de formación bien intencionadas pero no integradas en los programas de liderazgo; y casi siempre, métricas e indicadores mal definidos y peor seguidos en el tiempo. El balance final suele ser de pocos resultados y de pérdida de credibilidad. La alternativa es tener un modelo integrado de actuación como el que propongo, pero tampoco conviene engañarse, eso no garantiza por si sólo el éxito. La ejecución de los programas y la construcción de alianzas internas es dónde se juega, al final, la partida.