No es fácil influir en un grupo de ejecutivos (varones) sobre la importancia de la diversidad de género y la mejor forma de hacerla avanzar en la empresa. Estos señores tienen un montón de prioridades en la cabeza y esta no es la más obvia. A mi me gusta mucho utilizar  argumentos racionales y números: venga datos de mercado y datos internos,  pero esa estrategia tiene un límite.  Siempre es posible cuestionar un dato o encontrar contra-argumentos, así que lo mejor es añadir a la fórmula algunas historias personales que ayuden a movilizar emociones y crear un entorno favorable al cambio de actitud personal.

Recientemente hemos completado una etapa importante en el proceso de reconstruir la estrategia de diversidad de género en LafargeHolcim con una reunión con el Comité Ejecutivo del Grupo. Hemos mezclado, para la ocasión, razón y emoción con un resultado bastante satisfactorio.

Desarrollar una narrativa de cambio

Hace unos meses creamos un Grupo de Trabajo de Mujeres (Women´s Task Force) con la idea de que nos ayudaran a recopilar historias y ejemplos prácticos de cual era la situación de la diversidad de género en la empresa. Desarrollamos un cuestionario online y un protocolo de entrevistas para preguntar por la valoración que hacían hombres y mujeres de este tema, qué obstáculos percibían para el avance de las mujeres, como veían  el estilo de liderazgo actual, y cuales serían sus propias recomendaciones para mejorar las cosas.

En total participaron unas 850 personas, de las que 150 fueron entrevistadas en profundidad. Todo ese material lo organizamos en torno a grandes categorías para construir una narrativa de elementos a cambiar. Una diseñadora gráfica nos ayudó a crear un gran poster hecho de citas textuales de personas de la empresa y organizado en cinco grandes etapas: los beneficios percibidos de tener equipos mixtos, la valoración global de la situación actual, los obstáculos percibidos, las variaciones a nivel regional y los cambios de mentalidad necesarios.

Durante la sesión con el Comité Ejecutivo del grupo, desplegamos el poster en la sala de reuniones y varias mujeres del Women’s Task Force compartieron sus historias personales y algunos de los testimonios que habían oído durante las entrevistas. Compartieron citas e historias positivas pero también comentarios sexistas y dificultades del día a día que resultan difíciles de creer en el siglo XXI (por ejemplo, deficiencias en infraestructuras básicas en algunos países:  falta de cuarto de baño femenino en las plantas, o equipos de seguridad que no tienen la talla adecuada al cuerpo femenino).

Las historias y las citas crearon el clima de sensibilización necesario en la reunión. Tras ellas pasamos a las recomendaciones, todas bastante racionales y básicas: desde aumentar el número de mujeres que reclutamos, acelerar el desarrollo de las mujeres con potencial o promover la visibilidad de las mujeres directivas ya existentes. Lo más relevante fue comprometer al Comité Ejecutivo a que realizaran ellos mismos una sesión de formación sobre liderazgo inclusivo y sesgos de género y que aprobaran la propuesta para fijar objetivos de género para cada uno de ellos individualmente.

Metodología de fijación de objetivos y planes de acción

La propuesta de despliegue de objetivos y planes de acción está basada en criterios muy racionales y análisis numéricos; nada de historias aquí. Parte de la metodología la he explicado en otras entradas, en Gestión Práctica de la Diversidad de Género y  Gestión del Talento y Diversidad de Género en 3 Etapas.

La primera diapositiva resume el análisis a realizar y la segunda los potenciales componentes de un plan de acción.

La combinación de historias personales y metodología super-estructurada funcionó bien en esta ocasión. El Comité Ejecutivo del Grupo se mostró decidido a hacer avanzar las cosas y fijarse objetivos cuantitativos individuales.

No hay varitas mágicas generales que resuelvan de un plumazo la falta de diversidad de género en las empresas pero una buena combinación de datos, emociones y sana competición entre áreas (dando transparencia a las situaciones de partida de cada región o departamento) puede suponer una interesante plataforma de cambio. El resto, claro, pasa por la ejecución de las buenas intenciones y decisiones, y cierta persistencia para poder seguir impulsando este tema en medio de otras prioridades.