Diversidad Corporativa

Esta entrada es el arranque de un capítulo para un Manual de Diversidad, en el que colaboran distintos autores y que será publicado en 2022 por la Fundación para la Diversidad.

Cambios culturales en las empresas: ni tantos, ni tan rápidos

Actualmente parece que todas las iniciativas relevantes o estratégicas en la empresa tienen que conllevar un cambio cultural. Abundan los ejemplos. Se habla de crear culturas de seguridad, promover culturas de innovación, o desarrollar culturas de aprendizaje. También se proyectan culturas de alto rendimiento, culturas de coaching interno, o simplemente, de sostenibilidad. El “cambio cultural” acompaña insistentemente la narrativa de “transformación” en las empresas y ha acabado desplazando la llamada “gestión del cambio” que, en el pasado, iba siempre asociada a todos los grandes proyectos organizativos. 

Frente a esta proliferación de cambios culturales, lo cierto es que el concepto de “cultura organizacional” es elusivo. Aunque podemos rastrear su existencia hasta mediados del siglo pasado, no es hasta la década de los 90 cuando empieza a cobrar notoriedad, a partir de los trabajos de Edward Schein^[1]. Para este autor la cultura organizativa se compone de “artefactos, rituales y valores”, es decir desde aspectos muy visibles y tangibles como eslóganes, pósteres con la misión y visión de la empresa, o la forma de vestir de la plantilla, hasta otros muy sutiles como las creencias compartidas o las reglas no escritas sobre lo que está bien o está mal. 

De una manera simple y esquemática, los autores Balogun y Hailey^[2] definen la cultura organizativa como “la forma en la que hacemos aquí las cosas”. Esa forma particular de hacer las cosas en una empresa viene marcada por el conjunto de normas y valores, explícitos o implícitos, que rigen en la organización y que influyen en el comportamiento del personal y la dirección, ya sea de manera formal o informal. Así, la cultura va más allá de la declaración de los valores de la empresa y supone un entendimiento compartido de lo que es apropiado decir o hacer. Por ejemplo, la cultura determinará hasta qué punto se pueden expresar desacuerdos, cometer errores, incumplir o no fechas límite, o proporcionar abiertamente feedback a los demás. 

Si llevamos el concepto de cultura al terreno de la diversidad y la inclusión, estamos hablando de aspectos intangibles en la empresa, como si se valora o no la diferencia, o si se favorece el avance profesional de unos grupos de personas sobre otros, y también de aspectos mucho más concretos, como hasta qué punto se toleran las bromas o comentarios sexistas, o si se permite la presencia de calendarios con desnudos femeninos en las instalaciones de la empresa. 

Cuando se posiciona la gestión de la diversidad y la inclusión como un cambio cultural se apela, por tanto, a la necesidad de influir no sólo en los comportamientos visibles del personal y la dirección, sino también en aquellos procesos y creencias compartidas que determinan el ambiente de trabajo y la toma de decisiones acerca de las personas. El cambio cultural lleva asociado, por tanto, un horizonte temporal de largo plazo y cierto carácter de cambio sostenible, frente al carácter efímero de muchas otras iniciativas empresariales. Todo ello requiere el diseño de un plan que abarque varios años y que esté destinado a influir de manera tangible en el entorno de trabajo y también en la relación de la empresa con su ecosistema externo de clientes, proveedores y mercado laboral. 

La paradoja de las pequeñas acciones y las grandes ambiciones

La conceptualización de la diversidad y la inclusión como un cambio cultural de largo recorrido choca a menudo con la realidad de planes de acción, al menos en apariencia, muy superficiales. Por ejemplo, se da mucha importancia a las acciones muy visibles en torno a fechas señaladas, como el 8 de Marzo, Día Internacional de la Mujer, o el mes de Junio, como mes del Orgullo. También se da importancia a la participación en eventos, como conferencias de Diversidad e Inclusión, o campañas publicitarias que transmiten lo abierta e inclusiva que es la empresa. Pero, ¿es posible que esas, aparentemente pequeñas, acciones cambien la cultura de la empresa? Todo depende. Probablemente no lo harán si se ejecutan de manera aislada, pero bien orquestadas pueden tener impacto.  

Con frecuencia, el punto débil de los programas de diversidad es que no tienen coherencia interna. A menudo son una serie de iniciativas desintegradas: por un lado, se declaran objetivos grandilocuentes en la página web; y por otro, se da mucha importancia a las colaboraciones externas para dar visibilidad a la empresa. Otras veces se anuncian acciones de formación bien intencionadas, pero sin estar integradas en los programas de liderazgo; y casi siempre, las métricas e indicadores de diversidad e inclusión están mal definidos y peor seguidos en el tiempo. El balance final suele ser de pocos resultados y de pérdida de credibilidad.Para evitar fracasos o avances demasiado lentos, el mejor punto de partida es siempre entender la estructura organizativa y el negocio de la empresa, así como el histórico previo con la diversidad. Desde ese análisis inicial es más fácil desarrollar una estrategia sólida que contemple objetivos de diversidad e inclusión que estén alineados con «ese negocio» y no sean genéricos y suenen a frases vacías. 

^[1] Schein E: Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey- Bass; 1995. 

^[2] Balogun J, Hailey V: Exploring strategic change. London: Prentice Hall; 2004. 

Resumen de la ponencia realizada en  FactorW19, organizado por Intrama en Madrid (Nov 2019). Intervención disponible en este vídeo de 22′. 

A lo tonto, este blog ha cumplido 12 años. Empezó en 2008, cuando asumí responsabilidades internacionales en el área de diversidad y continúa ahora que ya no las tengo. Por el camino han pasado 3 países y 4 empresas de sectores muy diferentes. En todo este tiempo, se ha producido una consolidación evidente de los discursos y programas de gestión de la diversidad en las empresas.

Al principio, la diversidad parecía algo sólo propio de las empresas americanas y que tendría dificultades de traducción a otros entornos culturales.  Ahora, en cambio, el concepto ha triunfado y proliferado en el mundo empresarial en casi todo el mundo. La evolución ha estado acompañada de inversiones crecientes pero, a pesar de algunos avances, los resultados son aún limitados.  El mensaje se ha amplificado y replicado pero las estructuras y estilo de liderazgo de las empresas no han cambiado sustancialmente.

El mercado feliz de la Diversidad

Tan sólo en Estados Unidos, la gestión de la diversidad genera un mercado de un billón de dolares. A su alrededor, florecen los eventos, estudios, premios y consultores dispuestos a difundir los beneficios de la diversidad y sus mejores prácticas.  Expresiones como «la diversidad es una ventaja competitiva» o «forma parte del DNA de nuestra empresa», se han hecho lugar común, al igual que multitud de mensajes ultra-positivos que identifican los equipos diversos como más productivos, comprometidos, fieles, rentables e innovadores. En su conjunto, la diversidad parece una poción mágica de resultados extraordinarios que lo mismo vale para una cadena hotelera que para una entidad financiera o una fábrica de embutidos.

La realidad es algo más prosaica. Hay abundantes evidencias científicas que apoyan los beneficios de la diversidad pero a menudo estos se exageran o descontextualizan. Todos los estudios son de naturaleza correlacional y no causal y es posible que lo verdaderamente crítico en las empresas sea el buen gobierno y un estilo de liderazgo inclusivo que generen una auténtica meritocracia; todo eso daría como resultado plantillas más diversas y no a la inversa.

Es muy probable que el copia y pega entre empresas, el mimetismo de mensajes y programas, esté relacionado con que la gestión de la diversidad se ha inundado de perfiles con poca experiencia, a menudo becarios o profesionales en sus primeros años de carrera. Sin embargo, la gestión de la diversidad y la creación de una cultura inclusiva son temas complejos que requieren una buena visión transversal de todos las áreas de Recursos Humanos y también buenas habilidades políticas y de influencia para impulsar un cambio cultural en las organizaciones. Copiar los mensajes y replicar algunas prácticas aquí o allá, sin un plan global coherente, no va a lograr resultados sostenibles. Por ejemplo, últimamente se han popularizado los cursos en sesgos inconscientes, pero por si solos no son efectivos si no se trabaja también la inclusión estructural en los procesos de recursos humanos.

¿Por qué nos estamos volviendo más (in)tolerantes?

En estos últimos años, ha calado con fuerza el valor de la diferencia, tanto en la empresa como en la sociedad. Lamentablemente, lo ha hecho menos la importancia crítica de la inclusión, de la integración constructiva de esas diferencias en proyectos comunes.  Nos gusta el mensaje de poder ser nosotros mismos y refugiarnos en lo especiales y diferentes que somos. Con rapidez ha surgido todo un nuevo neolenguaje para categorizarnos correctamente: capacidades diferentes, diversidad funcional, personas racializadas, neurodivergentes, personas cis y trans, género fluido, género no binario…  El lenguaje es muy importante pero muchas de estas etiquetas son sólo aptas para expertos y puristas. Con todo, lo más preocupante es que se ha convertido el lenguaje en herramienta ofensiva y defensiva: si alguien no utiliza el lenguaje «correcto» puede ser fácilmente tachado de homófobo, machista, racista o, por supuesto, fascista. Estamos en una época extrema en la que lo mismo se boicotean actos en universidades que feministas y trans se pelean por ver quien es la mujer más auténtica.

Los debates identitarios, muy inflamables, desvían la atención de otras corrientes de fondo mucho más relevantes, como  la concentración creciente del poder y la riqueza.  Es indudable que estamos en la época histórica con más derechos, reconocimiento y visibilidad de las diferencias, y sin embargo, a veces nos enredamos en debates que crean la distorsión de que estamos peor que nunca.

Con el despliegue identitario de los últimos años todos nos sentimos víctimas de algo. Siempre hay algo o alguien que es culpable de lo que nos pasa y no toleramos ni perdonamos la mas mínima ofensa. Desde ahí, es difícil encontrarnos con los demás y abordar proyectos colectivos con éxito.

En ese entorno social tan polarizado, las empresas pueden y deben ser ejemplo de pragmatismo. Más que poner el énfasis en la diversidad, y sus distintos grupos de empleados, tendríamos que poner el énfasis en la inclusión para dejar de reforzar las categorías cerradas. Las personas no tenemos identidades únicas ni mucho menos estamos encerrados en ellas. Siempre tenemos opciones, más allá de nuestra raza, género u orientación sexual. No hay determinismo sino condiciones de partida más o menos favorables. Precisamente los programas de diversidad e inclusión nacieron para reforzar las ganas de desarrollarse profesionalmente y crear las condiciones para que cada uno pueda desplegarse con éxito en la empresa, con independencia del punto de partida.

Las nuevas (des)igualdades

Garantizar la igualdad de oportunidades y la participación en  la toma de decisiones empresariales requiere repensar quien se siente hoy en día excluido en la empresa.  Por ejemplo, a raíz del aniversario de la caída del Muro de Berlín, algunos reportajes apuntaban al sentimiento de exclusión de muchos alemanes del este. Sin embargo, ese no es un tema que aborden los programas de diversidad de las empresas alemanas. Es probable que en España el mayor sentimiento de exclusión se dé ahora mismo entre los empleados de más edad (aunque sean hombres blancos y heterosexuales).

Tal vez el énfasis en los grupos demográficos tradicionales (mujeres, gays, personas con discapacidad, etc) esté invisibilizando otras exclusiones. La solución no es ampliar el número de «grupos desfavorecidos» sino prestar más atención a los aspectos más duros de la gestión del talento: cómo se recluta y cómo se promociona en las empresas. En lugar de obsesionarnos con el lenguaje, y crear nuevos conceptos, como el de «pertenencia», necesitamos pasar a una gestión de la diversidad más apoyada en datos.

En un mundo en el que proliferan los algoritmos en el reclutamiento y emerge una nueva realidad de supertrabajos y precariedad, la gestión de la diversidad tiene que reflejar las nuevas realidades laborales y evitar quedarse congelada en los mismos discursos y prácticas de hace 20 años.