Categoría: Diversidad Cultural

Diversidad Emergente: ¿Generalizas o estereotipas?

La Industria Farmacéutica también tiene sus mercados emergentes: países en los que el desarrollo económico viene acompañado por mayores inversiones en infraestructuras sanitarias y medicamentos. Con los responsables de Recursos Humanos de Merck en estos países, que van desde Polonia hasta Sudáfrica, pasando por Rusia, Turquía o Arabia Saudí, estuve comentando temas de diversidad la semana pasada en nuestra central de Münich. Hablamos de la estrategia de Grupos de Diversidad de la compañía y hubo preguntas cómo por qué llamamos «Black» al grupo de negros o por qué tenemos un grupo interreligioso o generacional. La que se llevó la palma fue la relativa a qué pretendemos con el grupo gay o si los empleados que pertenecen a ese grupo son gays realmente :)También dedicamos especial atención a comentar la representación de mujeres en la compañía, que va desde niveles muy elevados en algunos países del Este (algunos incluso con clara mayoría en todos los niveles de la organización) a otros con representación escasa o nula (i.e. Arabia Saudi).

El bloque de países emergentes es tremendamente diverso, en nivel de desarrollo económico, religión, sistema político o composición étnico-cultural. Es necesario ser consciente de esas relaciones interculturales en un grupo de profesionales tan diverso. Pero eso no es algo extremadamente complicado. Recientemente, en una conferencia por internet, el profesor Gary Weaver, fundador del Intercultural Management Institute de la American University, comentaba que sólo se necesita «empatía cultural». Una empatía que no es sinónimo de identificación ni de acuerdo con la otra cultura. Este profesor también comentaba que algunos rasgos de personalidad hacían que las interacciones interculturales fueran ineficientes: poca tolerancia a la ambigüedad, alta orientación a la tarea (o alta necesidad de logro personal) y finalmente, inflexibilidad mental. La tranquilidad viene de saber que, según él, muy poca gente tiene estos rasgos y que el verdadero riesgo está en la falta de conciencia personal sobre los propios valores culturales.

La pertenencia a un país es uno de los terrenos dónde más fácil es caer en estereotipos, esas macro atribuciones que hacemos porque alguien es rumano, árabe o argentino. Las diferencias en valores entra las distintas culturas hacen que tengamos que hacer algunas generalizaciones. Pero según Gary Weaver hay una diferencia fundamental entre estereotipos y generalizaciones, y es que los primeros son atribuciones que hacemos a todas las personas en todas las situaciones, mientras que cuando generalizas dejas la puerta abierta a otras posibilidades. 

Yo a partir de ahora ya tengo la duda permanente cuando hablo: ¿dejaré suficientemente claro que estoy generalizando pero no estereotipando? La diferencia no siempre es evidente.

Códigos Culturales

He leído recientemente un libro sobre diferencias culturales que está funcionando muy bien en Estados Unidos. Su título es The Culture Code, y está escrito por Clotaire Rapaille, un antrópologo y psiquiatra franco-americano, que ha trabajado con grandes compañías para investigar el significado emocional profundo que damos a algunos conceptos. El autor tiene su propia consultora, que se llama Archetype Discoveries, y ha aplicado, al parecer con éxito,  al mundo de los negocios, la noción de Arquetipos de Carl Jung (una especie de imágenes que formarían parte de un inconsciente colectivo; me pongo un poco nervioso sólo de escribirlo, de lo esotérico que me resulta).

Las personas pertenecientes a una misma cultura otorgarían un significado emocional similar a determinados objetos y conceptos. Una especie de huella emocional que se grabaría hasta los 7 años de vida, más o menos, y que no es evidente sino inconsciente. El autor ha desarrollado una metodología consistente en «sesiones de descubrimiento» para identificar esos códigos culturales. Esas sesiones comienzan pidiendo a los participantes descripciones del concepto a descubrir (por ejemplo, café, coche, salud o amor) y se acaban solicitándoles sus primeros recuerdos sobre el tema en cuestión (debidamente tumbados y con música suave, en plan muy psicoanalítico todo). Aunque a mi me suena algo extraño, lo cierto es que ahí han estado Nestlé, General Motors, Procter & Gamble, y muchas otras grandes compañías, invirtiendo buenos presupuestos en este tema porque se supone que si quieres triunfar tu campaña de marketing tiene que estar en sintonía con el código cultural.

Algunos de los códigos culturales que el autor ha descubierto para la cultura americana serían: salud = movimiento, juventud = máscara, sexo = violencia, comida = gasolina,  calidad = que algo funcione, o perfección = muerte. Estos significados profundos varían de cultura a cultura. Así por ejemplo los chinos no asociarían la salud al movimiento sino a la armonía con la naturaleza. O los franceses asociarían la comida a refinamiento o placer frente al concepto de comida como combustible que tienen los americanos (algo que simplemente les permite seguir en movimiento). Serían los diferentes códigos culturales lo que explicarían el fracaso del movimiento por la calidad total en Estados Unidos (dónde calidad es simplemente que algo funcione y la perfección se asocia al aburrimiento y la muerte, porque ya no permite mejorar nada más) frente a unos japoneses que  persiguirían la perfección y la calidad casi como estrategia de supervivencia puesto que en un pequeño país superpoblado no hay espacio suficiente para acumular cosas inservibles o que tengan fallos. 

Así que ya lo sabeis, la diferencia está en los códigos culturales. Bienvenidos al marketing de base psicoanalítica.

Diversidad desde Dubai

La semana pasada estuve en Dubai haciendo un curso sobre «Business in the Middle East» con la Asociación de Antiguos Alumnos del Instituto de Empresa.

Dubai es uno de los Emiratos Arabes Unidos y está en completa ebullición. En sus arenas se acumulan el 25% de las grúas del mundo. Además de los proyectos grandiosos tipo «torre más alta del mundo», «parque de atracciones más grande» o «islas artificiales en forma de palmera», Dubai está invirtiendo en importantes infraestructuras económicas. Cuenta con un puerto impresionante (Jebel Ali) que se está convirtiendo en un «hub» fundamental en las rutas entre Asia y Europa y Africa. También avanzán a marchas forzadas las obras del Financial Center (en la foto el edificio The Gate, en el que se encuentra la Bolsa de Dubai).

 The Gate

Desde los Emiratos Arabes Unidos la diversidad tiene dimensiones peculiares. Poca diversidad de género como reflejo de una cultura que asigna a la mujer un claro papel subordinado. Ellas muy tapadas de negro y ellos muy tapados de blanco. Ellas en la recepción y preparando el ordenador, ellos haciendo la presentación. División de roles profesionales muy marcada. En cambio la diversidad cultural es enorme. Tan sólo un 15-20% de la población es local. Más de un 50% de la población viene de India/Pakistán. Existe también numerosa población expatriada occidental atraida por las grandes oportunidades económicas existentes en la actualidad. Esta gran mezcla de culturas impacta en el entorno de trabajo y hace que la gestión de la diversidad sea un componente fundamental de la gestión de Recursos Humanos y de la línea. Así lo transmitieron varios de los ponentes del curso, aunque curiosamente todos confiaban en la capacidad de los gerentes para gestionar la diversidad de sus equipos. Y sin embargo, la investigación sobre diferencias culturales en el trabajo es abundante.

Geert-Hofstede es un sociólogo holandés que a partir de un estudio inicial con empleados de IBM de distintos países, ha desarrollado un completo modelo de 5 dimensiones culturales, entre las que se encuentran «Power Distance» o «Individualismo vs Colectivismo». Estas dimensiones explican las diferencias en el «software mental» de trabajadores de distintos países.  Los resultados detallados y comentados por país se pueden consultar en su página web Cultural Dimensions.

Otro modelo, más general, es el de las Encuestas de Valores. Especialmente gráfico es el Mapa de Valores Culturales de Inglehart-Welzel. Posiciona a los distintos países en dos dimensiones: valores tradicionales/ seculares y valores de supervivencia/autoexpresión. Es muy interesante observar la posición central que ocupa España, situándose en un punto intermedio entre China y USA en una de las diagonales y en la otra entre Suecia y Marruecos. Interesante posición que podría facilitar nuestra capacidad de hacer negocios con culturas muy diferentes. Algo que se puso de manifiesto también en Dubai en forma de comentarios relativos a la cercanía y empatía que sentían los árabes con los españoles.

Cultural Map

Juntos o separados

Hay dos formas de entender la diversidad en la empresa. Una parte de considerar que el ambiente corporativo debe ser inclusivo con todas las diferencias y que por lo tanto da igual si un empleado es latino, mayor de 55 o gay. La compañía crea, mediante sus políticas y valores internos, un entorno en el que no se permite la discriminación y ya está. A trabajar en armonía todos juntos. Esta aproximación es necesaria pero no suficiente para que la diversidad aporte valor al negocio.

Más allá de la Responsabilidad Social, se trata de capitalizar la diversidad interna para conectar mejor con la diversidad externa, la que existe entre los profesionales de talento y los clientes de la empresa. Esto conlleva que muchas empresas, y especialmente las multinacionales americanas, creen grupos de empleados: grupo de mujeres, de negros o grupo LGBT. Se potencia de esta forma que empleados que se perciben con una identidad social compartida pueden desarrollar relaciones de networking dentro y fuera de la empresa, organizar actividades y ofrecer orientación a la Dirección y a Recursos Humanos sobre la mejor forma de dirigirse a esa comunidad. Este aspecto de la creación de grupos genera controversia porque a veces se entiende como una creación de guetos internos.

En mi opinión lo más acertado es combinar la estrategia de grupos que permite entender las diferencias y capitalizarlas para el negocio, con una estrategia sólida de creación de un entorno colaborativo e inclusivo (que por cierto para que supere el nivel de «palabrería corporativa» requiere haber entendido previamente qué estás «incluyendo»… es decir profundizar en las diferencias de cada grupo).

A nivel social se producen dinámicas parecidas. Zygmunt Bauman es un sociólogo que ha escrito varias obras sobre lo que denomina Modernidad Líquida. Plantea que hemos pasado de un mundo y unas relaciones sociales predecibles y sólidas a una fase en la que todo es mucho más inestable, fluido y dinámico. Uno de sus últimos ensayos publicados se titula «Separados, pero juntos» (está incluído en el libro Tiempos Líquidos) y en él analiza lo que está ocurriendo en las ciudades. En este mundo líquido las personas buscamos desesperadamente asideros y nos aferramos a identidades y significados cada vez más locales: nuestro grupo, nuestra comunidad de semejantes. Así en las ciudades se generan barrios habitados mayoritariamente por una determinada comunidad. Y sin embargo, las ciudades ofrecen también espacios comunes en los que los distintos grupos sociales se encuentran y conviven. Espacios comunes que permiten compartir experiencias y por lo tanto superar la «mixofobia», el miedo a lo desconocido.

Por definición las empresas son «espacios compartidos» en los que empleados diferentes conviven y generan resultados. Un adecuado entendimiento de las identidades sociales que cohexisten entre los empleados y la generación de una sólida identidad corporativa compartida es la mejor fórmula para tener éxito en los múltiples mercados de esta sociedad líquida.