Encuestas de empleados y democracia corporativa

Hace pocas semanas, el CEO de Danone anunció el fin de la decisión piramidal: la compañía va a otorgar a cada uno de sus empleados una acción y un voto para que puedan participar en las decisiones estratégicas de la empresa. Por su parte, Air France convocó un “referendum” entre sus empleados sobre la huelga de los últimos meses y la propuesta salarial de la empresa, una consulta que se ha saldado con la dimisión del presidente de la aerolínea, al perderla.

Son muchas las empresas que están ensayando nuevas formas de incorporar la opinión de los emplead@s y dejar atrás las grandes encuestas cada dos años que se están convirtiendo en una reliquia del pasado. La tendencia ahora es realizar consultas frecuentes en lo que se denominan “continuous listening strategies” gracias a las posibilidades que ofrece la tecnología.

El declive de las macro-encuestas de emplead@s

Hay mucha variedad, y confusión, en el mundo de las encuestas para empleados: las hay de satisfacción, engagement, cultura, salud organizativa, integración post-fusión, etc. Lo habitual es que los principales directiv@s de la empresa, e incluso l@s de Recursos Humanos, no tengan muy claras las diferencias conceptuales (qué se mide realmente) y, por lo tanto, acaben no sabiendo muy bien qué hacer con los resultados.

El mundo de todas esas grandes encuestas, dirigidas a toda la plantilla están de capa caída. Son herramientas caras, generan un enorme trabajo de gestión interna y tienen una utilidad limitada porque apenas generan cambios en la inercia de la empresa. Aunque yo sigo defendiendo su utilidad a la hora de identificar y cuantificar las percepciones globales de la plantilla, lo cierto es que mi propia experiencia directa es algo agridulce.

Tras la fusión que dio origen a LafargeHolcim, la empresa líder mundial en cemento y materiales de construcción, estuve a cargo de desarrollar e implantar una encuesta global de empleados, con sólo 30 preguntas, centrada en la percepción sobre el proceso de integración y la construcción del nuevo Grupo. Hicimos dos administraciones, con un año de diferencia, y aunque los resultados generaron un enorme interés a todos los niveles de dirección, no consiguieron introducir cambios significativos en la dinámica de integración de la empresa.

Con las grandes encuestas suele haber mucha curiosidad y poca acción. Es frecuente que los altos niveles directivos de la empresa, confíen en los managers sobre el terreno para que hagan algo con los resultados y estos, a su vez,  crean que, o bien la cosa no va con ellos, o bien, no tienen verdadero margen de maniobra para cambiar lo importante. Unos por otros y la casa sin barrer.

La emergencia de las micro-encuestas 

La alternativa a las macro-encuestas son ahora los nuevos modelos de escucha activa y continua. La tecnología facilita que, mediante plataformas especializadas, que se conectan al sistema de información de recursos humanos, se puedan realizar mini-encuestas a pequeñas muestras de empleados para saber cómo se sienten o qué opinan sobre determinados proyectos.

La agilidad de estos nuevos sistemas permite conocer la percepción de los empleados en momentos clave de su vida en la empresa, por ejemplo, al poco de incorporarse, o después de ser promocionados. Es una filosofía que encaja bien con monitorizar y cuidar la famosa “experiencia del empleado”.

Los nuevos sistemas de encuesta aportan numerosos beneficios: tienen menos costes de administración, proporcionan resultados en tiempo real (en lugar de tras semanas o meses de análisis y consolidaciones) y, al permitir medidas más frecuentes, facilitan una mejor comprensión de cómo cambian las percepciones con el tiempo. También corren el riesgo de arrojar resultados que no sean verdaderamente representativos, si no se cuida cómo se definen las muestras de empleados.

Voz e influencia

En cualquier caso, preguntar más veces no significa necesariamente escuchar más ni tener más en cuenta la opinión de los empleados. Lo fundamental para las personas, en cualquier proceso participativo, ya sea en forma de encuesta, votación o grupo de discusión, es sentir que su voz es escuchada y que tiene capacidad de influencia en las decisiones. La credibilidad del proceso se juega en lo que la empresa haga con la información.  

El verdadero objetivo no es preguntar más, ni votarlo todo, sino avanzar en la co-construcción de entornos de trabajo más saludables y productivos.  Incorporar “la voz de los empleados” puede ser una herramienta poderosa para gestionar el cambio en las empresas, pero sólo en la medida en que sea un mecanismo de influencia sobre algunas de las decisiones y prioridades. De lo contrario,  sin resultados tangibles a tanta encuesta, las estrategias de “escucha continua” llevarán a más desconfianza, y con el tiempo, a participaciones decrecientes y, por lo tanto, resultados más anecdóticos. Preguntaremos más para que todo siga igual.

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Muerte y resurrección de Recursos Humanos

Cada cierto tiempo se anuncia la desaparición de Recursos Humanos. Hay todo un negocio necRHológico que se nutre de consultores y gurús varios, la mayoría bien intencionados, que buscan agitar la función para revitalizarla. Lo cierto es que la transformación de RRHH es continua pero no se aprecian indicios de colapso total. Más bien, lo que se percibe es una reinvención constante: surgen nuevos términos, se ensayan nuevas prácticas y se proponen nuevas agendas aunque, lamentablemente, permanecen también los antiguos problemas. El tiempo nos dirá cuales de las supuestas tendencias actuales son temas de fondo y cuales pura cosmética. Aquí van tres macro-temas interrelacionados a los que les veo buen recorrido.

1/ Hibridarse con el Marketing 

2018 parece que sera el año definitivo de la consagración del employee experience, un concepto elástico hasta el infinito, una especie de agujero negro en el que entra todo pero no se sabe con exactitud si llegará a salir algo. Detrás de la famosa “experiencia del empleado” yo veo tan sólo un refrito de temas clásicos apoyados por nuevas tecnologías, como el engagement, el wellbeing o la cultura, con la idea de fondo de crear una experiencia social y móvil, parecida a las de los consumidores, dentro de las empresas.

La sacralización de la experiencia del empleado no parece ser la verdadera corriente de fondo. Creo que tiene mas recorrido la idea de la “consumerización de Recursos Humanos“, el acercamiento creciente a la funcion de Marketing y algunas de sus prácticas. Hay muchos ejemplos del trasvase de conceptos y herramientas desde el Marketing, como la distinción entre inbound y outbound recruiting, la “segmentación” del talento, o la creciente tendencia a “personalizar” los beneficios en lugar de ofrecer café para todos. En dirección opuesta, es interesante observar la evolución del modelo de negocio de LinkedIn que  trasladó su concepción de los ecosistemas de talento al desarrollo de sus “Marketing Solutions” para ofrecer canales alternativos a las empresas para relacionarse con sus clientes. Así que todo apunta a que el mestizaje entre Recursos Humanos y Marketing, que ya empezó hace unos años, ha venido para quedarse.

2/ Digitalizar (la empresa, no la función) 

Las transformaciones digitales de los negocios están a la orden del día. Y es normal, porque la disrupción tecnológica lejos de estabilizarse se acelera constantemente. A la explosión de la tecnología en la nube, y las aplicaciones móviles hace unos años, todavía no bien digeridas, sumamos ahora algoritmos de inteligencia artificial y robótica.

El impacto de las nuevas tecnologías en los modelos de negocio está pillando a todos los ejecutivos a contrapié: sólo el 37% se sienten preparados y ese número baja hasta el 16% en el caso de los directivos de RRHH. Es una posición de extrema debilidad para acometer el rol al que está llamada la función porque en la transformación digital del negocio la clave no será la tecnología sino las personas.

Proliferan en la actualidad las propuestas para digitalizar Recursos Humanos, con un enfoque muy centrado en venderle nueva tecnología a la función, que ciertamente tiene que acometer su propia transformación. Sin embargo, la verdadera oportunidad es que Recursos Humanos tiene que jugar un rol central en la digitalización del negocio ya que esta requiere un cambio cultural y organizativo, con una transformación muy significativa de muchos de los puestos de trabajo existentes.

El último informe de Hackett, la empresa que guarda el secreto de los mejores departamentos de RRHH, apunta a que la función sigue en una espiral descendente en cuanto a recursos (personas y presupuesto) pero que, en paralelo, aumenta la presión para que facilite la transformación cultural y la ejecución de la estrategia digital del negocio.

3/ Renovar(se) y reorganizar(se)

En un mundo del trabajo que se transforma a una velocidad sin precedentes, es probable que desaparecerán muchos de los líderes actuales de Recursos Humanos, pero no la función como tal, ya que está llamada a jugar un rol más estratégico en el corto y medio plazo. Según McKinsey, Recursos Humanos tiene finalmente la oportunidad de añadir valor al negocio pero esto va a requerir 4 grandes cambios:

  • La transformación profunda del rol de HR Business partner: se acabó lo de ser generalista, hay que ser un experto en talento y desarrollo organizativo.
  • Un mejor manejo de datos y una mayor capacidad analítica:  nada de reportar numeritos sin ton ni son, hay que vincular los indicadores de talento y organización con los de negocio.
  • La mejora, de una vez por todas, de las operaciones básicas de Recursos Humanos, esas que siguen consumiendo el 60% del tiempo. Hay que remangarse y acometer la re-ingeniería de procesos de la función y automatizar tareas.
  • La reorganización de las propias áreas de Recursos Humanos para hacer departamentos más ágiles: hay que trasladar más tareas rutinarias a centros de servicios compartidos, y dotarse de menos, pero mejores y más versátiles, especialistas en talento, desarrollo directivo, diseño organizativo y gestión del cambio.

En definitiva, es probable que muchos ejecutivos de Recursos Humanos deban reciclarse profesionalmente rápidamente o asumir su sustitución, pero la función en si misma goza de buena salud y de un prometedor futuro por delante.

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Vidas de 100 años y con múltiples etapas profesionales

Vamos a vivir más, bastante más. La esperanza de vida no ha parado de crecer en todo el mundo en los últimos 150 años y el proceso se está acelerando. Tan sólo desde al año 2000 hemos ganado 5 años más. Las personas centenarias dejarán poco a poco de ser noticia para ser multitud.

Muchos de nosotr@s y sin duda, la mayor parte de los veinteañeros de hoy, superarán los 100 años, y este proceso va a transformar nuestras vidas y sociedades tanto como la tecnología o la globalización. Sí, vamos a tener más tiempo, para lo bueno y para lo malo. Vamos a poder hacer más cosas y acumular más experiencias pero tenemos que empezar a gestionar ya esta creciente longevidad o podemos vernos abocados a un largo horizonte de problemas de salud, dificultades financieras y soledad.

Salud, Dinero y Amor

Vivir más años pero con enfermedades no es un horizonte muy apetecible para nadie. Sin embargo la esperanza de vida saludable en los países occidentales está decreciendo y se sitúa actualmente en torno a los 60 años. Cuidar lo que comemos y  hacer ejercicio va a ser importante no sólo para mantenernos bellos sino, sobre todo, para mantener el cuerpo y la cabeza operativos durante más décadas.

El otro gran reto que supone el aumento de nuestra esperanza de vida es la gestión de nuestras inversiones y ahorros porque no hay estado de bienestar que resista el cambio demográfico que se nos viene encima.  Nos conviene formarnos en planificación personal financiera, a la espera de que gobiernos y partidos políticos decidan encarar el impacto del envejecimiento demográfico en la sostenibilidad de las pensiones, como sugiere el informe del World Economic Forum.

En el ámbito emocional también vamos a experimentar cambios notables al vivir más. Aunque nuestras relaciones son ahora más líquidas y tendemos a desechar amigos y amantes a golpe de click, será importante cuidar aquellas pocas amistades y amores profundos, que sobrevivan a distintas etapas vitales y con las que compartimos intereses de fondo. Estas relaciones se volverán troncales y servirán para definir lo que somos y crear una narrativa coherente de nuestras vidas, a pesar de los muchos cambios vitales y profesionales que nos aguardan.

Vidas con múltiples etapas profesionales

En The 100-Year Life, dos profesores de la London Business School, una psicóloga y un economista, Linda Gratton y Andrew Scott, sostienen que estamos pasando de un modelo vital en 3 etapas muy marcadas (educación, trabajo y jubilación) a vidas con múltiples etapas, en las que tendremos que re-formarnos con frecuencia y alternaremos trabajos de múltiples tipos e intensidades.

En realidad,  a nuestro alrededor, vemos ya como las carreras profesionales se fragmentan cada vez más y se componen de etapas dispares. Se alterna el trabajo por cuenta ajena, con proyectos emprendedores, con impartir clases o con trabajo como voluntarios. Este proceso se va a acelerar y generalizar aún más. Nuestras vidas profesionales van a combinar etapas de horarios super intensos en grandes empresas, con etapas a tiempo parcial, y con trabajo como autónomos.  Vamos a tener que trabajar más y mantener esa larga vida profesional va a requerir actualizar conocimientos cada cierto tiempo. Parte de nuestro tiempo de ocio tendremos que invertirlo y no sólo consumirlo, y reciclarnos profesionalmente, ya sea con re-educación formal o aprovechando la alta calidad de los MOOC que han sacado las mejores universidades del mundo.

La implicación más clara de toda esta fragmentación profesional es que tendremos que gestionar muchas más etapas de transición, entre trabajos y entre periodos formativos. Pasaremos de los profesionales en T (en parte generalistas, y en parte especialistas), a   profesionales en V,  que tendrán que saber lo suficiente de varios temas distintos como para navegar entre distintos trabajos y modelos de relación laboral.

Implicaciones para la agenda de Recursos Humanos 

El aumento de la esperanza de vida en nuestras sociedades, y la creciente multiplicidad de etapas profesionales, tiene implicaciones para las empresas que van más allá de apostar por los “seniors” como segmento de mercado.  Estas son algunas potenciales acciones para las áreas de Recursos Humanos: 

  • Adaptar los programas de atracción de talento y selección para reclutar horquillas de edad más amplias y perfiles más variopintos. Tener huecos en el CV, ya sea por explorar otros caminos vitales, por formarse o por tener otras prioridades personales, pasará a ser más habitual (y hasta deseable). Tal vez tengamos que ampliar los programas de “nuevos graduados” a la mediana edad porque habrá profesionales que se formen en nuevas disciplinas a los 30 o 40, como resultado de cambios en su trayectoria laboral.
  • Ofrecer sabáticos, programas off-ramp y on ramp, y demás alternativas de flexibilidad laboral, para poder captar y retener al mejor talento disponible, tanto femenino como masculino.
  • Incorporar al paquete básico de beneficios planes de pensiones privados, con aportaciones compartidas entre empleado-empresa.

Tener vidas más largas va a comportar un impacto significativo en las agendas de los gobiernos, las empresas y nosotros mismos como individuos como resume este vídeo de 2 minutos. De cómo gestionemos este proceso, individual y colectivamente, dependerá que seamos centenarios felices o que nuestra realidad se acabe pareciendo a uno de esos futuros distópicos de desigualdades, enfermedades y miserias.

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El futuro del reclutamiento, entre máquinas y humanos

Poner en tu perfil de LinkedIn que te dedicas a Talent Acquisition (Atracción de Talento) es abrir la puerta a un bombardeo incesante de emails de proveedores de aplicaciones tecnológicas para el reclutamiento. Se calcula que hay más de 20 mil aplicaciones diferentes que cubren todas las actividades de selección de personal: desde cómo escribir mejores descripciones de puesto (y de paso, tener más mujeres candidatas) hasta cómo solicitar referencias online, pasando por chatbots que ayudan a los candidatos a completar su aplicación al puesto en el portal de carreras, herramientas para vídeo-entrevistas, assessments online, gamification y mucho más. Por supuesto, todo compatible con plataformas móviles ya que estas generan el 70% del tráfico  actual de las páginas de empleo y se estima que el 50% de los candidatos aplican a los puestos vacantes desde su móvil. Para completar el panorama, vivimos un uso incipiente y creciente de inteligencia artificial, así que estamos, sin duda, en el amanecer de una nueva era en la selección de personal .

Un mercado de talento fragmentado y competitivo 

La transformación tecnológica es sólo una parte del nuevo paisaje del reclutamiento. La otra, igualmente crítica, es la evolución dramática que está sufriendo el mercado laboral. El CEO de LinkedIn, Jeff Weiner, hablaba en una reciente conferencia en Londres de dos grandes tendencias:

1/ Crecientes desajustes entre la oferta y la demanda de puestos de trabajo. Más que un skill gap masivo hay múltiples agujeros en el mercado: faltan programadores en una ciudad, diseñadores en otra, ingenieros en casi todas partes…

2/ Se consolida de manera irreversible el trabajo independiente (la “gig economy”):  todo un universo de freelance, consultores, emprendedores, autónomos, y profesionales que acceden a las oportunidades a través de plataformas online, al estilo Uber y similares. Se calcula que en Europa son 1 de cada 4 trabajadores, en total, 90 millones de personas.

En definitiva, estamos ante un mercado de trabajo a varias velocidades pero cada vez más competitivo. Por un lado, aumentan las dificultades para encontrar talento adecuado para los puestos críticos. Un estudio de la consultora CEB Gartner afirma que, en esos casos, el “time to fill”, el tiempo que transcurre entre que el puesto está libre hasta la firma del contrato del candidato final, ha aumentado en 30 días entre 2010 y 2017. Por otro lado, aumenta el peso de los trabajadores temporales, o por proyecto, un mercado en el que las empresas más que contratar trabajadores, subcontratan tareas. Todo en plan muy flexible (y  muy volátil).

El papel de las máquinas 

La complejidad del mercado laboral aumentará con el impacto creciente de la inteligencia artificial en nuestras vidas. Hasta un 50% de las actividades laborales podrían ser automatizadas, lo cual no significa sólo desaparición completa de puestos sino la transformación de muchos otros. Las tareas más rutinarias y administrativas serán las primeras en ser sustituidas. Así, por ejemplo, revisar curriculums es una de las tareas que lleva más tiempo a los reclutadores (hasta un 50%); pues bien, en EEUU el 72% de los CVs no los ven ojos humanos, algún algoritmo se encarga ya de (des)clasificarlos.

Puestas a seleccionar, las máquinas serán cada vez mejores cruzando las  habilidades de los candidatos y los requerimientos de los puestos para buscar el mejor “matching”. Con las nuevas tecnologías de “aprendizaje profundo”  ellas solitas son capaces de detectar patrones entre los datos y mejorar sus predicciones. Y como la cantidad de información aumenta de manera exponencial, duplicándose cada dos años, cada vez lo harán mejor.  Con este avance imparable de la inteligencia artificial, se corre el riesgo muy real de diseñar algoritmos plagados de sesgos. Y me temo que, puestos a discriminar, las máquinas serán implacables y no habrá truquitos fáciles que valgan. Aún así, quiero confiar en que las máquinas lo acabarán haciendo mejor que los humanos y nos ayudarán, por ejemplo, a seleccionar por habilidades y experiencias y no tanto por provenir de una Universidad o Escuela de Negocio elitista.

Humanizar el reclutamiento: la centralidad del candidato

Aunque pueda parecer paradójico, el advenimiento de las máquinas también servirá para re-humanizar el proceso de reclutamiento porque, seamos sinceros, el mundo tradicional de la selección de personal también puede ser extremadamente frío y distante. El   desarrollo tecnológico va a ayudar mucho a personalizar la experiencia del candidato, y esa será una de las claves de éxito en un mercado hiper-competitivo.

La personalización tiene dos variantes. Cuando los puestos son relativamente fáciles de cubrir, las empresas se apoyarán cada vez más en el Inbound Recruiting, modalidad que la empresa Indeed propugna, ya que se han convertido en expertos en indexar todas las ofertas de empleo disponibles y ponerlas a un click de distancia. En estos casos, la estrategia es atraer al talento a tu portal de empleo y desde ahí personalizar la experiencia del candidato con aplicaciones que solucionen sus dudas y ayuden en el proceso de aplicación. En cambio, para los puestos difíciles de cubrir, lo importante será el outbound recruiting, una aproximación proactiva, creando “pipelines” de  candidatos interesados e involucrados con la empresa aún antes de que exista la vacante. De esa manera, cuando finalmente surge el puesto, todo el proceso de selección va  mucho más rápido porque ya hay candidatos pre-identificados.

En definitiva, es un momento apasionante para trabajar en Atracción de Talento, ya que es el área que está liderando la transformación digital de Recursos Humanos. Pero se van a necesitar habilidades muy diferentes, empezando por una mejor gestión y análisis de datos, y un mejor entendimiento del mundo de la inteligencia artificial que se nos viene encima. Yo, por lo pronto, ya me he puesto a estudiar programación, por aquello de tener unos básicos de cómo comunicarme con las máquinas, no vaya a ser que no me entiendan.

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Diversidad de Género: historias y números como herramientas de cambio

No es fácil influir en un grupo de ejecutivos (varones) sobre la importancia de la diversidad de género y la mejor forma de hacerla avanzar en la empresa. Estos señores tienen un montón de prioridades en la cabeza y esta no es la más obvia. A mi me gusta mucho utilizar  argumentos racionales y números: venga datos de mercado y datos internos,  pero esa estrategia tiene un límite.  Siempre es posible cuestionar un dato o encontrar contra-argumentos, así que lo mejor es añadir a la fórmula algunas historias personales que ayuden a movilizar emociones y crear un entorno favorable al cambio de actitud personal.

Recientemente hemos completado una etapa importante en el proceso de reconstruir la estrategia de diversidad de género en LafargeHolcim con una reunión con el Comité Ejecutivo del Grupo. Hemos mezclado, para la ocasión, razón y emoción con un resultado bastante satisfactorio.

Desarrollar una narrativa de cambio

Hace unos meses creamos un Grupo de Trabajo de Mujeres (Women´s Task Force) con la idea de que nos ayudaran a recopilar historias y ejemplos prácticos de cual era la situación de la diversidad de género en la empresa. Desarrollamos un cuestionario online y un protocolo de entrevistas para preguntar por la valoración que hacían hombres y mujeres de este tema, qué obstáculos percibían para el avance de las mujeres, como veían  el estilo de liderazgo actual, y cuales serían sus propias recomendaciones para mejorar las cosas.

En total participaron unas 850 personas, de las que 150 fueron entrevistadas en profundidad. Todo ese material lo organizamos en torno a grandes categorías para construir una narrativa de elementos a cambiar. Una diseñadora gráfica nos ayudó a crear un gran poster hecho de citas textuales de personas de la empresa y organizado en cinco grandes etapas: los beneficios percibidos de tener equipos mixtos, la valoración global de la situación actual, los obstáculos percibidos, las variaciones a nivel regional y los cambios de mentalidad necesarios.

Durante la sesión con el Comité Ejecutivo del grupo, desplegamos el poster en la sala de reuniones y varias mujeres del Women’s Task Force compartieron sus historias personales y algunos de los testimonios que habían oído durante las entrevistas. Compartieron citas e historias positivas pero también comentarios sexistas y dificultades del día a día que resultan difíciles de creer en el siglo XXI (por ejemplo, deficiencias en infraestructuras básicas en algunos países:  falta de cuarto de baño femenino en las plantas, o equipos de seguridad que no tienen la talla adecuada al cuerpo femenino).

Las historias y las citas crearon el clima de sensibilización necesario en la reunión. Tras ellas pasamos a las recomendaciones, todas bastante racionales y básicas: desde aumentar el número de mujeres que reclutamos, acelerar el desarrollo de las mujeres con potencial o promover la visibilidad de las mujeres directivas ya existentes. Lo más relevante fue comprometer al Comité Ejecutivo a que realizaran ellos mismos una sesión de formación sobre liderazgo inclusivo y sesgos de género y que aprobaran la propuesta para fijar objetivos de género para cada uno de ellos individualmente.

Metodología de fijación de objetivos y planes de acción

La propuesta de despliegue de objetivos y planes de acción está basada en criterios muy racionales y análisis numéricos; nada de historias aquí. Parte de la metodología la he explicado en otras entradas, en Gestión Práctica de la Diversidad de Género y  Gestión del Talento y Diversidad de Género en 3 Etapas.

La primera diapositiva resume el análisis a realizar y la segunda los potenciales componentes de un plan de acción.

Gender Analysis

Country Plan

La combinación de historias personales y metodología super-estructurada funcionó bien en esta ocasión. El Comité Ejecutivo del Grupo se mostró decidido a hacer avanzar las cosas y fijarse objetivos cuantitativos individuales.

No hay varitas mágicas generales que resuelvan de un plumazo la falta de diversidad de género en las empresas pero una buena combinación de datos, emociones y sana competición entre áreas (dando transparencia a las situaciones de partida de cada región o departamento) puede suponer una interesante plataforma de cambio. El resto, claro, pasa por la ejecución de las buenas intenciones y decisiones, y cierta persistencia para poder seguir impulsando este tema en medio de otras prioridades.

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