El futuro de la diversidad

Resumen de la ponencia realizada en  FactorW19 Diversity Summit  (Madrid, Noviembre 2019),  disponible en un vídeo de 22′. 

A lo tonto, este blog ha cumplido 12 años. Empezó en 2008, cuando asumí responsabilidades internacionales en el área de diversidad y continúa ahora que ya no las tengo. Por el camino han pasado 3 países y 4 empresas de sectores muy diferentes. En todo este tiempo, se ha producido una consolidación evidente de los discursos y programas de gestión de la diversidad en las empresas.

Al principio, la diversidad parecía algo sólo propio de las empresas americanas y que tendría dificultades de traducción a otros entornos culturales.  Ahora, en cambio, el concepto ha triunfado y proliferado en el mundo empresarial en casi todo el mundo. La evolución ha estado acompañada de inversiones crecientes pero, a pesar de algunos avances, los resultados son aún limitados.  El mensaje se ha amplificado y replicado pero las estructuras y estilo de liderazgo de las empresas no han cambiado sustancialmente.

El mercado feliz de la Diversidad

Tan sólo en Estados Unidos, la gestión de la diversidad genera un mercado de un billón de dolares. A su alrededor, florecen los eventos, estudios, premios y consultores dispuestos a difundir los beneficios de la diversidad y sus mejores prácticas.  Expresiones como “la diversidad es una ventaja competitiva” o “forma parte del DNA de nuestra empresa”, se han hecho lugar común, al igual que multitud de mensajes ultra-positivos que identifican los equipos diversos como más productivos, comprometidos, fieles, rentables e innovadores. En su conjunto, la diversidad parece una poción mágica de resultados extraordinarios que lo mismo vale para una cadena hotelera que para una entidad financiera o una fábrica de embutidos.

La realidad es algo más prosaica. Hay abundantes evidencias científicas que apoyan los beneficios de la diversidad pero a menudo estos se exageran o descontextualizan. Todos los estudios son de naturaleza correlacional y no causal y es posible que lo verdaderamente crítico en las empresas sea el buen gobierno y un estilo de liderazgo inclusivo que generen una auténtica meritocracia; todo eso daría como resultado plantillas más diversas y no a la inversa.

Es muy probable que el copia y pega entre empresas, el mimetismo de mensajes y programas, esté relacionado con que la gestión de la diversidad se ha inundado de perfiles con poca experiencia, a menudo becarios o profesionales en sus primeros años de carrera. Sin embargo, la gestión de la diversidad y la creación de una cultura inclusiva son temas complejos que requieren una buena visión transversal de todos las áreas de Recursos Humanos y también buenas habilidades políticas y de influencia para impulsar un cambio cultural en las organizaciones. Copiar los mensajes y replicar algunas prácticas aquí o allá, sin un plan global coherente, no va a lograr resultados sostenibles. Por ejemplo, últimamente se han popularizado los cursos en sesgos inconscientes, pero por si solos no son efectivos si no se trabaja también la inclusión estructural en los procesos de recursos humanos.

¿Por qué nos estamos volviendo más (in)tolerantes?

En estos últimos años, ha calado con fuerza el valor de la diferencia, tanto en la empresa como en la sociedad. Lamentablemente, lo ha hecho menos la importancia crítica de la inclusión, de la integración constructiva de esas diferencias en proyectos comunes.  Nos gusta el mensaje de poder ser nosotros mismos y refugiarnos en lo especiales y diferentes que somos. Con rapidez ha surgido todo un nuevo neolenguaje para categorizarnos correctamente: capacidades diferentes, diversidad funcional, personas racializadas, neurodivergentes, personas cis y trans, género fluido, género no binario…  El lenguaje es muy importante pero muchas de estas etiquetas son sólo aptas para expertos y puristas. Con todo, lo más preocupante es que se ha convertido el lenguaje en herramienta ofensiva y defensiva: si alguien no utiliza el lenguaje “correcto” puede ser fácilmente tachado de homófobo, machista, racista o, por supuesto, fascista. Estamos en una época extrema en la que lo mismo se boicotean actos en universidades que feministas y trans se pelean por ver quien es la mujer más auténtica.

Los debates identitarios, muy inflamables, desvían la atención de otras corrientes de fondo mucho más relevantes, como  la concentración creciente del poder y la riqueza.  Es indudable que estamos en la época histórica con más derechos, reconocimiento y visibilidad de las diferencias, y sin embargo, a veces nos enredamos en debates que crean la distorsión de que estamos peor que nunca.

Con el despliegue identitario de los últimos años todos nos sentimos víctimas de algo. Siempre hay algo o alguien que es culpable de lo que nos pasa y no toleramos ni perdonamos la mas mínima ofensa. Desde ahí, es difícil encontrarnos con los demás y abordar proyectos colectivos con éxito.

En ese entorno social tan polarizado, las empresas pueden y deben ser ejemplo de pragmatismo. Más que poner el énfasis en la diversidad, y sus distintos grupos de empleados, tendríamos que poner el énfasis en la inclusión para dejar de reforzar las categorías cerradas. Las personas no tenemos identidades únicas ni mucho menos estamos encerrados en ellas. Siempre tenemos opciones, más allá de nuestra raza, género u orientación sexual. No hay determinismo sino condiciones de partida más o menos favorables. Precisamente los programas de diversidad e inclusión nacieron para reforzar las ganas de desarrollarse profesionalmente y crear las condiciones para que cada uno pueda desplegarse con éxito en la empresa, con independencia del punto de partida.

Las nuevas (des)igualdades

Garantizar la igualdad de oportunidades y la participación en  la toma de decisiones empresariales requiere repensar quien se siente hoy en día excluido en la empresa.  Por ejemplo, a raíz del aniversario de la caída del Muro de Berlín, algunos reportajes apuntaban al sentimiento de exclusión de muchos alemanes del este. Sin embargo, ese no es un tema que aborden los programas de diversidad de las empresas alemanas. Es probable que en España el mayor sentimiento de exclusión se dé ahora mismo entre los empleados de más edad (aunque sean hombres blancos y heterosexuales).

Tal vez el énfasis en los grupos demográficos tradicionales (mujeres, gays, personas con discapacidad, etc) esté invisibilizando otras exclusiones. La solución no es ampliar el número de “grupos desfavorecidos” sino prestar más atención a los aspectos más duros de la gestión del talento: cómo se recluta y cómo se promociona en las empresas. En lugar de obsesionarnos con el lenguaje, y crear nuevos conceptos, como el de “pertenencia”, necesitamos pasar a una gestión de la diversidad más apoyada en datos.

En un mundo en el que proliferan los algoritmos en el reclutamiento y emerge una nueva realidad de supertrabajos y precariedad, la gestión de la diversidad tiene que reflejar las nuevas realidades laborales y evitar quedarse congelada en los mismos discursos y prácticas de hace 20 años.

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Supertrabajos y precariedad: el mundo laboral que viene

Las predicciones respecto al número de empleos que se podrían perder por la automatización de tareas y la llegada de los robots, oscilan desde menos del 5% a más del 60%, dependiendo del estudio, del país y del horizonte temporal. Al menos, eso es lo que indica el World Development Report 2019 del Banco Mundial que se han tomado la molestia de analizar las variaciones entre distintos informes. La gran variabilidad de los datos demuestra las dificultades de hacer estimaciones porque una cosa es que las tecnologías estén disponibles y otra, muy distinta, que se adopten de forma masiva, lo que dependerá de su coste y de múltiples aspectos legales, culturales y políticos. 

En lugar de añadir el miedo a los robots a nuestra lista de angustias cotidianas, es más práctico tratar de entender cómo están cambiando las cosas en el mundo laboral y cual es la mejor forma de prepararse para el nuevo entorno.

Tres oleadas de automatización 

“El futuro ya está aquí pero no distribuido de manera uniforme” es una afamada frase del escritor ciberpunk William Gibson que describe muy bien lo que nos está ocurriendo respecto a la automatización. El proceso ya está en marcha, pero va a distintas velocidades. La consultora PwC distingue tres oleadas superpuestas: 

Oleada 1 (hasta principios de los años 20) / Algoritmos. Se automatizan tareas simples de computación y análisis de datos, principalmente en areas financieras e informáticas. Como todos percibimos, está fase está muy avanzada.

Oleada 2 (hasta finales de los años 20) / Aumento. Se automatizan tareas repetitivas y decisiones simples en puestos administrativos y de apoyo. Proliferan las máquinas, drones y robots, pero operados por humanos. Está fase está en marcha pero aún no ha alcanzado madurez.

Oleada 3 (hasta mediados de los años 30) / Autonomía. Se automatiza el trabajo físico y manual, y la toma de decisiones en situaciones reales que requieren respuestas adaptativas, como en la fabricación y el transporte (vehículos autónomos). Esta fase está iniciada y hay numerosos pilotos en marcha pero no va a alcanzar madurez ni economías de escala hasta la década de los años 30. 

El impacto combinado de estas tres oleadas en el mercado de trabajo será significativo.  Después de considerar 200 mil tipos de puestos en 29 países distintos, PwC hace detalladas previsiones de puestos que se podrían perder, desglosándolos por país, tipo de industria, género y nivel educativo de los trabajadores, en el informe Will robots really steal our jobs?.   

Habilidades humanas con presente y con futuro

Porcentajes arriba o abajo, lo que es indudable es que la irrupción por oleadas de sistemas de inteligencia artificial va a cambiar drásticamente las habilidades humanas que tendrán mayor o menor demanda en el mercado de trabajo. El informe Skill Shift de McKinsey apunta a que serán las habilidades tecnológicas las que, obviamente, sufrirán un mayor aumento de la demanda en los próximos años pero también señala un importante aumento de la necesidad de habilidades sociales y emocionales.

En años recientes se nota ya un incremento de la importancia que las empresas están dando a las habilidades de trabajo en equipo, colaboración, comunicación y relación. Y parece que en un mundo con más máquinas, algunas habilidades puramente humanas, como la empatía, la resolución de problemas y la capacidad interpretativa estarán en alta demanda. En cambio habrá un declive claro de la demanda de capacidades físicas y manuales o habilidades cognitivas básicas. Esto explica que, aunque con números divergentes, todos los estudios hasta la fecha apuntan de manera consistente al impacto desproporcional que la automatización tendrá en los empleados con menor nivel educativo. En cambio, los empleados con mayor nivel educativo afrontan menos riesgos porque su formación les permitirá (se supone) una mayor flexibilidad y capacidad de adaptación en un mundo cambiante. 

Polarización del mundo laboral: supertrabajos y precariedad

Deloitte, en su 2019 Human Capital Trends, pronostica que vamos a evolucionar desde los trabajos como los conocemos ahora a los trabajos híbridos y los super-trabajos. En ambos casos, habrá una mayor interacción con la tecnología pero también más habilidades sociales en juego. Cambiarán no sólo los conocimientos para desempeñar los puestos de trabajo existentes, sino también las funciones principales de los mismos ya que habrá una re-combinación de actividades que ahora se hacen en puestos distintos. 

A medida que algunas de las actividades de los puestos actuales vayan siendo transferidas a algoritmos y robots varios, quedarán y cobrarán más importancia las actividades interpretativas, la resolución de problemas, y las funciones de comunicación y colaboración. En lugar de describir actividades, los puestos definirán resultados a conseguir, problemas a solucionar, equipos con los que interactuar, y tecnologías a utilizar. Ahora tendemos a segregar las habilidades técnicas y sociales en puestos diferentes pero en el futuro estarán mucho más combinadas entre sí. Todo esto requerirá rediseñar las estructuras laborales y recapacitar(se) a los empleados.

Al lado de esos supertrabajos, que combinarán altos conocimientos técnicos y habilidades sociales, que estarán muy bien pagados, y que ocuparán las personas con mayor formación, existirán también toda una serie de mini-trabajos, mal pagados, y precarios. En realidad, ya los estamos viendo, y a menudo más que trabajos son “tareas” manuales o de servicios que se pagan por horas. 

Una nueva agenda personal y política

Dados los cambios que vienen, es fundamental desarrollar una nueva agenda de prioridades individual y política. Por un lado, parece cada vez más evidente que la mejor protección para los vaivenes del mercado laboral es la formación continua que incluya tanto componentes técnicos como sociales. Si la empresa no te forma, más vale que te preocupes por (re)formarte a ti mismo. Afortunadamente prolifera la oferta online de cursos, certificaciones y MicroMasters para que no tengas disculpa.

Del lado socio-político, los cambios van a acentuar la polarización de los ingresos y la desigualdad social. Incentivar la formación y recapacitación de las plantillas será muy importante pero también pensar cómo podemos garantizar unos mínimos de cobertura social para amplios segmentos de trabajadores que pueden quedarse descolgados de las nuevas tecnologías y acabarán con condiciones de trabajo muy inestables y precarias. 

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Transiciones profesionales

Hace un año que he abandonado definitivamente el mundo de la diversidad, y también el mundo del cemento, con sus luces y sus sombras. Ahora tengo un perfil generalista, de director regional de Recursos Humanos en Europa, en una empresa de transporte público multimodal, con más de 60 mil empleados, que gestiona autobuses, trenes, metros y hasta barcos en 14 países.  

Estoy encantado con mi nuevo puesto, con una de esas jefas que representan lo mejor del liderazgo femenino, sensato, influyente y con un buen equilibrio entre la orientación a las personas y a los resultados. Ando enredado con muchos temas, entre ellos: cambios directivos en varios países, la implantación (dolorosa) de Workday, la gestión del talento, y un proyecto interno para paliar la escasez extrema de conductores de autobús en muchos países.  Viajo mucho, constantemente, y aunque sigo viviendo en París tengo planes de trasladarme a Madrid a finales de este año. Soy uno de esos privilegiados con puesto internacional y con flexibilidad para instalarme en el país que decida.

Navegar entre distintos mundos

Esta es la 5ª empresa en la que trabajo, y es probable que no sea la última. Me he acostumbrado a las transiciones entre industrias, y ciudades, y me siento cómodo disfrutando de lo bueno de cada etapa. Tengo alergia a la idead de empresa única, para toda la vida. Desde mis primeras experiencias laborales, en Accenture, y en MSD, tuve claro que quería explorar distintos negocios, y múltiples redes y universos profesionales. Es una forma como otra cualquiera de intentar desafiar el tiempo con distintas vidas y experiencias.

Me siento cómodo con ese nomadismo profesional que apunta a convertirse en norma en el presente y futuro cercanos. Me entrego con pasión y dedicación intensa en cada nuevo trabajo, pero asumo que todo es efímero y eso me ayuda a gestionar mejor las frustraciones y sinsabores de cada empresa y centrarme en lo que aprendo en cada nueva etapa. Me gusta, además, la independencia de criterio y la libertad que esa movilidad me da, para poder decir (con mano izquierda) lo que pienso en el habitualmente conformista mundo corporativo.

Abandonar la diversidad, reforzar la inclusión

Durante los 11 años transcurridos desde que comencé este blog, ha habido un despegue impresionante de políticas de diversidad en España y Latinoamérica. y una emocionante re-emergencia política y social del feminismo. Son importantes luces en un mundo lleno de sombras económicas, políticas y sociales.

Dejar el mundo de la diversidad ha sido una liberación personal. Hacía ya algunos años que tenía responsabilidades más amplias y que me sentía incómodo con las políticas identitarias. Me parece que aporta más valor centrar los esfuerzos en reforzar la participación y la inclusión en torno a un proyecto común en las empresas (y en la sociedad). Sin duda, reconocer y valorar las diferencias es un básico de la vida en comunidad pero todos tenemos identidades múltiples y no deberíamos reducirnos, o dejar que nos reduzcan, a ser únicamente mujer, gay, español, catalana, o millenial.

El trabajo también es un identidad central en nuestras vidas. Somos en gran medida lo que hacemos y eso determina cómo la gente se relaciona con nosotros. Es por eso, que cuando conocemos a alguien, entre los primeros temas de conversación siempre se aborda la actividad laboral. En mi caso, mi identidad profesional ha estado durante mucho tiempo ligada a la diversidad, en parte por este blog pero también por la amplitud de las conexiones que desarrollé en este campo a lo largo del tiempo. Sin embargo, mis intereses siempre han sido más amplios y han abarcado todos los aspectos de la gestión de recursos humanos y de la cultura corporativa. El blog ha reflejado esos intereses y me ha acompañado en transiciones profesionales anteriores, así que espero que también sobreviva a esta última. Por lo pronto, no tengo intención de cerrarlo ni cambiarle el nombre.

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Encuestas de empleados y democracia corporativa

Hace pocas semanas, el CEO de Danone anunció el fin de la decisión piramidal: la compañía va a otorgar a cada uno de sus empleados una acción y un voto para que puedan participar en las decisiones estratégicas de la empresa. Por su parte, Air France convocó un “referendum” entre sus empleados sobre la huelga de los últimos meses y la propuesta salarial de la empresa, una consulta que se ha saldado con la dimisión del presidente de la aerolínea, al perderla.

Son muchas las empresas que están ensayando nuevas formas de incorporar la opinión de los emplead@s y dejar atrás las grandes encuestas cada dos años que se están convirtiendo en una reliquia del pasado. La tendencia ahora es realizar consultas frecuentes en lo que se denominan “continuous listening strategies” gracias a las posibilidades que ofrece la tecnología.

El declive de las macro-encuestas de emplead@s

Hay mucha variedad, y confusión, en el mundo de las encuestas para empleados: las hay de satisfacción, engagement, cultura, salud organizativa, integración post-fusión, etc. Lo habitual es que los principales directiv@s de la empresa, e incluso l@s de Recursos Humanos, no tengan muy claras las diferencias conceptuales (qué se mide realmente) y, por lo tanto, acaben no sabiendo muy bien qué hacer con los resultados.

El mundo de todas esas grandes encuestas, dirigidas a toda la plantilla están de capa caída. Son herramientas caras, generan un enorme trabajo de gestión interna y tienen una utilidad limitada porque apenas generan cambios en la inercia de la empresa. Aunque yo sigo defendiendo su utilidad a la hora de identificar y cuantificar las percepciones globales de la plantilla, lo cierto es que mi propia experiencia directa es algo agridulce.

Tras la fusión que dio origen a LafargeHolcim, la empresa líder mundial en cemento y materiales de construcción, estuve a cargo de desarrollar e implantar una encuesta global de empleados, con sólo 30 preguntas, centrada en la percepción sobre el proceso de integración y la construcción del nuevo Grupo. Hicimos dos administraciones, con un año de diferencia, y aunque los resultados generaron un enorme interés a todos los niveles de dirección, no consiguieron introducir cambios significativos en la dinámica de integración de la empresa.

Con las grandes encuestas suele haber mucha curiosidad y poca acción. Es frecuente que los altos niveles directivos de la empresa, confíen en los managers sobre el terreno para que hagan algo con los resultados y estos, a su vez,  crean que, o bien la cosa no va con ellos, o bien, no tienen verdadero margen de maniobra para cambiar lo importante. Unos por otros y la casa sin barrer.

La emergencia de las micro-encuestas 

La alternativa a las macro-encuestas son ahora los nuevos modelos de escucha activa y continua. La tecnología facilita que, mediante plataformas especializadas, que se conectan al sistema de información de recursos humanos, se puedan realizar mini-encuestas a pequeñas muestras de empleados para saber cómo se sienten o qué opinan sobre determinados proyectos.

La agilidad de estos nuevos sistemas permite conocer la percepción de los empleados en momentos clave de su vida en la empresa, por ejemplo, al poco de incorporarse, o después de ser promocionados. Es una filosofía que encaja bien con monitorizar y cuidar la famosa “experiencia del empleado”.

Los nuevos sistemas de encuesta aportan numerosos beneficios: tienen menos costes de administración, proporcionan resultados en tiempo real (en lugar de tras semanas o meses de análisis y consolidaciones) y, al permitir medidas más frecuentes, facilitan una mejor comprensión de cómo cambian las percepciones con el tiempo. También corren el riesgo de arrojar resultados que no sean verdaderamente representativos, si no se cuida cómo se definen las muestras de empleados.

Voz e influencia

En cualquier caso, preguntar más veces no significa necesariamente escuchar más ni tener más en cuenta la opinión de los empleados. Lo fundamental para las personas, en cualquier proceso participativo, ya sea en forma de encuesta, votación o grupo de discusión, es sentir que su voz es escuchada y que tiene capacidad de influencia en las decisiones. La credibilidad del proceso se juega en lo que la empresa haga con la información.  

El verdadero objetivo no es preguntar más, ni votarlo todo, sino avanzar en la co-construcción de entornos de trabajo más saludables y productivos.  Incorporar “la voz de los empleados” puede ser una herramienta poderosa para gestionar el cambio en las empresas, pero sólo en la medida en que sea un mecanismo de influencia sobre algunas de las decisiones y prioridades. De lo contrario,  sin resultados tangibles a tanta encuesta, las estrategias de “escucha continua” llevarán a más desconfianza, y con el tiempo, a participaciones decrecientes y, por lo tanto, resultados más anecdóticos. Preguntaremos más para que todo siga igual.

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Muerte y resurrección de Recursos Humanos

Cada cierto tiempo se anuncia la desaparición de Recursos Humanos. Hay todo un negocio necRHológico que se nutre de consultores y gurús varios, la mayoría bien intencionados, que buscan agitar la función para revitalizarla. Lo cierto es que la transformación de RRHH es continua pero no se aprecian indicios de colapso total. Más bien, lo que se percibe es una reinvención constante: surgen nuevos términos, se ensayan nuevas prácticas y se proponen nuevas agendas aunque, lamentablemente, permanecen también los antiguos problemas. El tiempo nos dirá cuales de las supuestas tendencias actuales son temas de fondo y cuales pura cosmética. Aquí van tres macro-temas interrelacionados a los que les veo buen recorrido.

1/ Hibridarse con el Marketing 

2018 parece que sera el año definitivo de la consagración del employee experience, un concepto elástico hasta el infinito, una especie de agujero negro en el que entra todo pero no se sabe con exactitud si llegará a salir algo. Detrás de la famosa “experiencia del empleado” yo veo tan sólo un refrito de temas clásicos apoyados por nuevas tecnologías, como el engagement, el wellbeing o la cultura, con la idea de fondo de crear una experiencia social y móvil, parecida a las de los consumidores, dentro de las empresas.

La sacralización de la experiencia del empleado no parece ser la verdadera corriente de fondo. Creo que tiene mas recorrido la idea de la “consumerización de Recursos Humanos“, el acercamiento creciente a la funcion de Marketing y algunas de sus prácticas. Hay muchos ejemplos del trasvase de conceptos y herramientas desde el Marketing, como la distinción entre inbound y outbound recruiting, la “segmentación” del talento, o la creciente tendencia a “personalizar” los beneficios en lugar de ofrecer café para todos. En dirección opuesta, es interesante observar la evolución del modelo de negocio de LinkedIn que  trasladó su concepción de los ecosistemas de talento al desarrollo de sus “Marketing Solutions” para ofrecer canales alternativos a las empresas para relacionarse con sus clientes. Así que todo apunta a que el mestizaje entre Recursos Humanos y Marketing, que ya empezó hace unos años, ha venido para quedarse.

2/ Digitalizar (la empresa, no la función) 

Las transformaciones digitales de los negocios están a la orden del día. Y es normal, porque la disrupción tecnológica lejos de estabilizarse se acelera constantemente. A la explosión de la tecnología en la nube, y las aplicaciones móviles hace unos años, todavía no bien digeridas, sumamos ahora algoritmos de inteligencia artificial y robótica.

El impacto de las nuevas tecnologías en los modelos de negocio está pillando a todos los ejecutivos a contrapié: sólo el 37% se sienten preparados y ese número baja hasta el 16% en el caso de los directivos de RRHH. Es una posición de extrema debilidad para acometer el rol al que está llamada la función porque en la transformación digital del negocio la clave no será la tecnología sino las personas.

Proliferan en la actualidad las propuestas para digitalizar Recursos Humanos, con un enfoque muy centrado en venderle nueva tecnología a la función, que ciertamente tiene que acometer su propia transformación. Sin embargo, la verdadera oportunidad es que Recursos Humanos tiene que jugar un rol central en la digitalización del negocio ya que esta requiere un cambio cultural y organizativo, con una transformación muy significativa de muchos de los puestos de trabajo existentes.

El último informe de Hackett, la empresa que guarda el secreto de los mejores departamentos de RRHH, apunta a que la función sigue en una espiral descendente en cuanto a recursos (personas y presupuesto) pero que, en paralelo, aumenta la presión para que facilite la transformación cultural y la ejecución de la estrategia digital del negocio.

3/ Renovar(se) y reorganizar(se)

En un mundo del trabajo que se transforma a una velocidad sin precedentes, es probable que desaparecerán muchos de los líderes actuales de Recursos Humanos, pero no la función como tal, ya que está llamada a jugar un rol más estratégico en el corto y medio plazo. Según McKinsey, Recursos Humanos tiene finalmente la oportunidad de añadir valor al negocio pero esto va a requerir 4 grandes cambios:

  • La transformación profunda del rol de HR Business partner: se acabó lo de ser generalista, hay que ser un experto en talento y desarrollo organizativo.
  • Un mejor manejo de datos y una mayor capacidad analítica:  nada de reportar numeritos sin ton ni son, hay que vincular los indicadores de talento y organización con los de negocio.
  • La mejora, de una vez por todas, de las operaciones básicas de Recursos Humanos, esas que siguen consumiendo el 60% del tiempo. Hay que remangarse y acometer la re-ingeniería de procesos de la función y automatizar tareas.
  • La reorganización de las propias áreas de Recursos Humanos para hacer departamentos más ágiles: hay que trasladar más tareas rutinarias a centros de servicios compartidos, y dotarse de menos, pero mejores y más versátiles, especialistas en talento, desarrollo directivo, diseño organizativo y gestión del cambio.

En definitiva, es probable que muchos ejecutivos de Recursos Humanos deban reciclarse profesionalmente rápidamente o asumir su sustitución, pero la función en si misma goza de buena salud y de un prometedor futuro por delante.

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