Diversidad Corporativa

Tribalismo y victimización

Algo se torció en la evolución de la diversidad y la inclusión en la última década. Lo que parecía un avance general para toda la sociedad: ofrecer oportunidades para todo el mundo, aprovechar todo el talento disponible, independientemente de su género, raza, edad u orientación sexual, acabó transformándose en una carrera absurda por victimizarse más que el de al lado.

Hablé sobre esta deriva negativa de las políticas de identidad en una intervención de octubre de 2024 organizada por Forética y reflejada en 3 ideas en 2024 sobre Diversidad, Equidad e Inclusión.

Estamos ante un fenómeno global que las fuerzas políticas populistas han sabido capitalizar para polarizar las sociedades. El Barómetro de Confianza que elabora desde hace 25 años la consultora Edelman, recoge en su edición de 2025 un auge preocupante del resentimiento y la desconfianza a nivel global. Dos tercios de las personas que responden a la encuesta tienen miedo de experimentar discriminación, prejuicio o racismo. En el último año, ese dato ha aumentado 10 puntos, afectando a todos los países, y también a la población blanca de Estados Unidos.

Así, hemos llegado a este momento actual doloroso en el que Trump representa la victimización de todo un país, Estados Unidos, al que, por lo visto, el resto del mundo saquea, y una población blanca que siente que las minorías le quitan lo que sólo puede ser suyo.

El filósofo Pascal Bruckner cuestiona la preferencia actual por regodearse y glorificar el sufrimiento, culpando a los demás por nuestras insatisfacciones. Por su parte, la también filósofa Susan Neiman denuncia el auge del tribalismo y el error de luchar por derechos desde el victimismo en lugar de desde el universalismo.

Precisamente, si algo se torció en las políticas de diversidad e inclusión, fue poner demasiado el acento en la «diversidad», en las diferencias, en las cajas, en las identidades vistas como excluyentes, en lugar de hacerlo en la «inclusion», en el proyecto común, al que todos sumamos desde nuestros talentos y experiencias únicas.

Las Habilidades Humanas en el Futuro del Trabajo

Cada dos años, el Foro Económico Mundial publica el informe «The Future Of Jobs Report«. A través de encuestas a empresas, el estudio consolida las tendencias de transformación del mundo laboral para los próximos años, identificando que trabajos estarán en auge o declive, y cuales serán las habilidades profesionales más relevantes.

La edición de 2025 anticipa que, de aquí a 2030, la tecnología en general, y la inteligencia artificial en particular, serán los factores más disruptivos en la organización del trabajo, determinando, en gran medida, que profesiones estarán más o menos demandadas.

En este contexto, es tentador para los profesionales de Recursos Humanos sucumbir a las prisas por formar a la plantilla en herramientas de inteligencia artificial. Es seguro que será bien recibido tanto por empleados como directivos, ya que no se habla de otra cosa en los medios especializados y el temor a ser desplazados por la tecnología se está convirtiendo en un factor de ansiedad generalizado.

Sin embargo, es fácil olvidar que las habilidades humanas siguen siendo las más relevantes e igual de críticas para el presente y para el futuro. El pensamiento analítico, la resiliencia y flexibilidad, la capacidad de liderazgo e influencia siguen a la cabeza de las habilidades más necesarias en las organizaciones, como se puede observar en la tabla de abajo, extraída del informe.

Otro informe reciente, el Work Change Report de LinkedIn, también en su edición de 2025, apunta a conclusiones similares: la Inteligencia Artificial será el catalizador de cambios profundos en las habilidades necesarias en la empresa, de aquí a 2030, pero las habilidades humanas siguen siendo imprescindibles y están también en claro auge. Por ejemplo, la habilidad más demandada en 2024 en las ofertas de trabajo de LinkedIn fue Comunicación. La plataforma ha constatado que las habilidades humanas en general han crecido un 10% en importancia desde 2018, con un número creciente de ejecutivos que las incorporan a sus perfiles.

Estos informes nos recuerdan que, como profesionales de Recursos Humanos, tenemos que equilibrar nuestros planes de formación, incorporando, sin duda, las habilidades tecnológicas, pero sin olvidar, al mismo tiempo, que las habilidades básicas humanas son y seguirán siendo imprescindibles.

Cómo Recursos Humanos cambia el mundo

Nunca me lo había planteado desde esa perspectiva, pero sí, Recursos Humanos, a través de sus políticas y programas, a través de las culturas organizativas que contribuye a crear o transformar, puede cambiar el mundo.

La dirección de ese cambio no es unívoca. Hemos vivido años de auge de propuestas humanas, pro-sociales, al mismo tiempo que pro-negocios, y ahora vivimos tiempos de cuestionamiento o abierto retroceso. Aspectos que creíamos eran aceptados como propuestas ganar-ganar, beneficiosas para las personas y para la cuenta de resultados, como los modelos híbridos de trabajo, las políticas de conciliación, los programas de escucha de los empleados, o las prácticas de diversidad e inclusión, son ahora vistos como sospechosos, woke o simplemente demasiado progresistas.

Algunos líderes políticos marcan el nuevo camino y muchos líderes empresariales corren a alinearse con los nuevos tiempos. Es parte del nuevo orden mundial y empresarial que ha quedado de manifiesto en la última cumbre de Davos a la que he asistido, ahora que trabajo para el World Economic Forum.

En este contexto tan extraño y preocupante, es más importante que nunca volver a los básicos del liderazgo y las relaciones humanas. ¿Queremos construir liderazgos centrados en sí mismos y que destruyan la convivencia o liderazgos al servicio de los demás? Recursos Humanos puede y debe jugar un papel en el tipo de liderazgos que son identificados y promovidos en las empresas.

Dejo un vídeo de poco más de 2 minutos sobre el tema (en inglés). Forma parte de una intervención más larga en un podcast que lleva cómo título, precisamente «Cómo RRHH cambia el mundo» y que me parece un enfoque de revitalización de la función y de vuelta a valores humanos esenciales más necesario que nunca.

Hablando de carrera profesional y liderazgo

A finales del año pasado, participé en un podcast de Franklin Covey, cuyo episodio, en inglés, comparto abajo.

Curiosamente, la lectura de Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva de Stephen Covey fue una de mis primeras e importantes influencias en el entendimiento del liderazgo y cómo desarrollarlo.

En su primera mitad, la conversación del podcast giró en torno a mi propia carrera profesional, navegando empresas de distintos sectores y países, y en torno a las virtudes y complejidades de vivir y trabajar en distintas culturas.

La segunda mitad estuvo centrada en algunos de los cambios que estoy impulsado como Director Global de Recursos Humanos del Foro Económico Mundial y, en particular en la introducción de un nuevo modelo de liderazgo, que hace explícito las expectativas que tenemos de nuestros gestores y líderes de personas para que presten atención no sólo a los resultados sino también a cómo los obtienen.

Hemos situado en el centro del modelo de liderazgo la autoconciencia (self-awareness) porque el liderazgo es una función social, que se hace en servicio de otros y porque requiere que la persona conozca sus fortalezas y debilidades y el impacto que estas tienen en los demás. Con la actual proliferación de narcisistas en puestos de poder, resulta imperativo volver a las esencias del liderazgo al servicio del bien común.

Through his roles across diverse industries and geographies, Uxio Malvido has gained deep insights into the universal human needs that transcend cultures – the importance of empathy, relationships, feeling part of something meaningful, and purpose in work. The Chief Human Resources Officer for the World Economic Forum discusses the critical link between leadership and culture, and the efforts he is leading to develop self-aware, collaborative leaders who can inspire teams and drive collective success.