Liderazgo Responsable

Resumen de la sesión de apertura del Programa de Liderazgo Responsable, organizado por Talengo para el Banco Santander.  Realizada en Zoom en Mayo de 2020 (Vídeo de 22′ abajo). 

De aquí a 2030, la importancia de las habilidades sociales y emocionales vinculadas al liderazgo y a la gestión de equipos va a crecer en un 25%. Es una predicción de 2018 del estudio Skills Shift de McKinsey y supone buenas noticias para quienes deciden invertir tiempo y esfuerzo en programas de formación sobre liderazgo. No sólo mejoran su presente, y el de sus equipos y organizaciones, sino que también aumentan las posibilidades de seguir siendo relevantes en el mercado laboral del futuro.

Liderazgo Responsable en la empresa

El liderazgo es un concepto muy manoseado, al que le añadimos atributos sin cesar: liderazgo inclusivo, flexible, visionario, introvertido, transformador, en red… Es fácil, perderse con tanta terminología, y tantas competencias y exigencias.

El término de Liderazgo Responsable empezó a emerger en la década pasada, después de la crisis financiera posterior a 2008. Se empezaron a ver entonces las limitaciones de una mentalidad de negocios estrecha, cortoplacista y obsesionada en exclusiva con el valor para el accionista. En ese momento empezaron a converger varias corrientes que habían estado separadas: la de la ética en los negocios, enfocada al comportamiento individual de los directivos, y la de la responsabilidad social corporativa, enfocada a la acción de la empresa en la sociedad.

La gestión de aquella crisis dejó una importante desigualdad económica, y la constatación de que ese problema, junto a otros como la persistente brecha de género o  el cambio climático, requieren de las empresas como actores clave en la sociedad. Ese rol más amplio se concretó en la idea de prestar atención a una triple cuenta de resultados (Profit – People – Planet). Es decir, medir impacto ambiental y social, además de beneficios económicos.

El liderazgo responsable en las empresas asume la complejidad y multiplicidad de los grupos de interés a los que hay que atender. A los clásicos y muy importantes inversores y accionistas, hay que añadir empleados, comunidades locales, autoridades políticas, sindicatos, activistas, etc.  La toma de decisiones empresarial debe tener en cuenta a todos esos actores y sus intereses.

La consagración definitiva del nuevo concepto de liderazgo responsable tuvo lugar en la reunión anual del World Economic Forum de Davos en 2017, al ser elegido como tema central de la conferencia.

Una reciente entrevista de Ana Botín en El País deja un buen ejemplo de cómo ven las empresas su papel bajo esta noción de liderazgo responsable.

“Tenemos que llegar a un nuevo contrato social, que implique a todos y que nos permita crecer de manera inclusiva y sostenible” 
“(…) esta es nuestra misión, ayudar a las personas y a las empresas a progresar”.  
“En esta crisis (…) somos parte de la solución. Tendemos que atender de manera equitativa a empleados y clientes y apoyar a la sociedad. (…). Y así ofreceremos un retorno atractivo a nuestros accionistas. Esto es ser un banco o una empresa responsable.” 

La última cita, que conecta responsabilidad y rentabilidad, ha sido corroborada por un reciente estudio de Accenture, de enero de 2020, que apunta a que el liderazgo responsable genera más rentabilidad para las empresas. Concretamente, analizaron 2500 empresas cotizadas entre 2015 y 2018 y comprobaron que las que combinaban sostenibilidad e innovación obtenían un 3% más de beneficio operativo.

Es muy paradójico que hoy sean los líderes empresariales quienes más invocan los beneficios de la “responsabilidad” y el bien común, mientras el liderazgo político global se desliza por una preocupante pendiente populista y tóxica, buscando dividir a la sociedad e identificar culpables en lugar de asumir responsabilidades. Los estilos de liderazgos político y empresarial se encuentran, hoy en día, en trayectorias divergentes.

La Trampa de la Autenticidad

El otro gran desarrollo histórico reciente del liderazgo ha sido la emergencia de la autenticidad. El desarrollo de líderes auténticos ha venido en paralelo al de los líderes responsables y ha supuesto una bocanada de aire fresco. Ha ensanchado los tipos posibles de perfiles de liderazgo empresarial y desterrado un modelo clónico, en la forma de vestir, en la forma de expresarse, y en el estilo dominante-agresivo tan característico de muchos hombres (y algunas mujeres).

La idea de ser auténticos/as, se asocia con dos variantes. En la primera acepción, se supone que tenemos que ser capaces de decir lo que pensamos, de manera desacomplejada, sin filtros, sin ser políticamente correctos.  Sin embargo, en la empresa, y en la vida, decir todo lo que se piensa es una recomendación problemática, que peca de narcisista. Ninguno somos tan centrales en el universo como para que la Humanidad se beneficie de saber todo lo que pensamos o sentimos en cada momento.

En la empresa, no saber dicer las cosas de la manera adecuada, y/o en el momento adecuado, es uno de los grandes “descarriladores” de personas con potencial. En la empresa hay que tener una voz propia y no tener miedo a llevar la contraria, pero hay que hacerlo desde una posición constructiva, y articulada, basada en un buen análisis de los hechos y las asunciones. Eso no tiene nada que ver con soltar lo primero que se nos viene a la cabeza o ser hirientes en nuestros comentarios.

Una segunda variante de la autenticidad se asocia con la idea de ser uno mismo y, viene acompañada por una gran paradoja, la Authenticity Paradox, identificada por Herminia Ibarra. Esta profesora de INSEAD sostiene que lo esencial en el desarrollo del liderazgo es superar transiciones, y enfrentarse a etapas con nuevos retos. A menudo sucede que alguno de los atributos que lleva a tener éxito en una etapa no ayuda para la siguiente. Por ejemplo, es común que cuando alguien tiene posiciones de menor responsabilidad en la empresa mire con desdén la “política en la empresa” y que lo asocie a un juego de intereses despiadados nada atractivo. Sin embargo, las habilidades políticas son una extensión de las habilidades de influencia, de la capacidad de tejer puentes y alianzas, de encontrar compromisos, y desde esa perspectiva son imprescindibles para seguir creciendo en la organización.

El desarrollo del liderazgo requiere ensanchar constantemente las capacidades y no refugiarse en aquellos elementos que nos dieron éxito en el pasado.  Tendemos a ver nuestra identidad (=nuestra autenticidad) como construida desde experiencias pasadas pero la clave es incorporar también nuestros retos actuales y nuestras aspiraciones de futuro. Para crecer profesionalmente hay que dotarse de mayor flexibilidad y eso es incompatible con anclarse en una versión congelada de nuestra propia historia.

La incompetencia de los otros

Superada la trampa de la autenticidad, el desarrollo del liderazgo requiere también de una nueva mirada sobre los demás. Es frecuente que tengamos la impresión, y a veces la certeza, de que estamos rodeados de incompetencia, gente que no sabe hacer su trabajo y cuyos resultados son mediocres.  Es una percepción que nos conviene aprender a manejar.

Nuestros juicios sobre los demás tienden a ser rápidos. Damos mucha importancia a lo que percibimos como sus actitudes y personalidad, y pasamos mucho más por alto el contexto en el que actúan. No somos conscientes de la importancia de los factores situacionales en la conducta de los demás y sin embargo somos plenamente conscientes cuando se trata de explicar nuestra propia conducta. Es lo que se conoce como el Error Fundamental de Atribución: si alguien se equivoca es un inútil, en cambio, si nosotros nos equivocamos, somos capaces de encontrar poderosas razones para explicarlo.

El gran peligro de este sesgo psicológico universal es que dificulta la empatía y la tolerancia. Es más fácil conectar con los demás cuando vemos sus errores como causados por la situación y no atribuidos a causas internas. Las atribuciones situaciones son más benignas, facilitan la conversación porque no ponen en juego la identidad de las personas. Nos ayudan a desculpabilizar. Tal vez, la próxima vez que tengamos ganas de gritar que el otro es un inútil,  tendremos que intentar ver las cosas desde su punto de vista, desde su contexto, y no desde su personalidad.

Necesitamos liderazgos más sistémicos, que identifiquen la complejidad de variables en juego en cada momento, y menos psicológicos, demasiado centrados en adivinar las motivaciones de los demás. Sólo así podremos construir las redes y amplios acuerdos que son consustanciales al liderazgo responsable y que necesitamos más que nunca, en la empresa y en la sociedad.

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El futuro de la diversidad

Resumen de la ponencia realizada en  FactorW19, organizado por Intrama en Madrid (Nov 2019). Intervención disponible en este vídeo de 22′. 

A lo tonto, este blog ha cumplido 12 años. Empezó en 2008, cuando asumí responsabilidades internacionales en el área de diversidad y continúa ahora que ya no las tengo. Por el camino han pasado 3 países y 4 empresas de sectores muy diferentes. En todo este tiempo, se ha producido una consolidación evidente de los discursos y programas de gestión de la diversidad en las empresas.

Al principio, la diversidad parecía algo sólo propio de las empresas americanas y que tendría dificultades de traducción a otros entornos culturales.  Ahora, en cambio, el concepto ha triunfado y proliferado en el mundo empresarial en casi todo el mundo. La evolución ha estado acompañada de inversiones crecientes pero, a pesar de algunos avances, los resultados son aún limitados.  El mensaje se ha amplificado y replicado pero las estructuras y estilo de liderazgo de las empresas no han cambiado sustancialmente.

El mercado feliz de la Diversidad

Tan sólo en Estados Unidos, la gestión de la diversidad genera un mercado de un billón de dolares. A su alrededor, florecen los eventos, estudios, premios y consultores dispuestos a difundir los beneficios de la diversidad y sus mejores prácticas.  Expresiones como “la diversidad es una ventaja competitiva” o “forma parte del DNA de nuestra empresa”, se han hecho lugar común, al igual que multitud de mensajes ultra-positivos que identifican los equipos diversos como más productivos, comprometidos, fieles, rentables e innovadores. En su conjunto, la diversidad parece una poción mágica de resultados extraordinarios que lo mismo vale para una cadena hotelera que para una entidad financiera o una fábrica de embutidos.

La realidad es algo más prosaica. Hay abundantes evidencias científicas que apoyan los beneficios de la diversidad pero a menudo estos se exageran o descontextualizan. Todos los estudios son de naturaleza correlacional y no causal y es posible que lo verdaderamente crítico en las empresas sea el buen gobierno y un estilo de liderazgo inclusivo que generen una auténtica meritocracia; todo eso daría como resultado plantillas más diversas y no a la inversa.

Es muy probable que el copia y pega entre empresas, el mimetismo de mensajes y programas, esté relacionado con que la gestión de la diversidad se ha inundado de perfiles con poca experiencia, a menudo becarios o profesionales en sus primeros años de carrera. Sin embargo, la gestión de la diversidad y la creación de una cultura inclusiva son temas complejos que requieren una buena visión transversal de todos las áreas de Recursos Humanos y también buenas habilidades políticas y de influencia para impulsar un cambio cultural en las organizaciones. Copiar los mensajes y replicar algunas prácticas aquí o allá, sin un plan global coherente, no va a lograr resultados sostenibles. Por ejemplo, últimamente se han popularizado los cursos en sesgos inconscientes, pero por si solos no son efectivos si no se trabaja también la inclusión estructural en los procesos de recursos humanos.

¿Por qué nos estamos volviendo más (in)tolerantes?

En estos últimos años, ha calado con fuerza el valor de la diferencia, tanto en la empresa como en la sociedad. Lamentablemente, lo ha hecho menos la importancia crítica de la inclusión, de la integración constructiva de esas diferencias en proyectos comunes.  Nos gusta el mensaje de poder ser nosotros mismos y refugiarnos en lo especiales y diferentes que somos. Con rapidez ha surgido todo un nuevo neolenguaje para categorizarnos correctamente: capacidades diferentes, diversidad funcional, personas racializadas, neurodivergentes, personas cis y trans, género fluido, género no binario…  El lenguaje es muy importante pero muchas de estas etiquetas son sólo aptas para expertos y puristas. Con todo, lo más preocupante es que se ha convertido el lenguaje en herramienta ofensiva y defensiva: si alguien no utiliza el lenguaje “correcto” puede ser fácilmente tachado de homófobo, machista, racista o, por supuesto, fascista. Estamos en una época extrema en la que lo mismo se boicotean actos en universidades que feministas y trans se pelean por ver quien es la mujer más auténtica.

Los debates identitarios, muy inflamables, desvían la atención de otras corrientes de fondo mucho más relevantes, como  la concentración creciente del poder y la riqueza.  Es indudable que estamos en la época histórica con más derechos, reconocimiento y visibilidad de las diferencias, y sin embargo, a veces nos enredamos en debates que crean la distorsión de que estamos peor que nunca.

Con el despliegue identitario de los últimos años todos nos sentimos víctimas de algo. Siempre hay algo o alguien que es culpable de lo que nos pasa y no toleramos ni perdonamos la mas mínima ofensa. Desde ahí, es difícil encontrarnos con los demás y abordar proyectos colectivos con éxito.

En ese entorno social tan polarizado, las empresas pueden y deben ser ejemplo de pragmatismo. Más que poner el énfasis en la diversidad, y sus distintos grupos de empleados, tendríamos que poner el énfasis en la inclusión para dejar de reforzar las categorías cerradas. Las personas no tenemos identidades únicas ni mucho menos estamos encerrados en ellas. Siempre tenemos opciones, más allá de nuestra raza, género u orientación sexual. No hay determinismo sino condiciones de partida más o menos favorables. Precisamente los programas de diversidad e inclusión nacieron para reforzar las ganas de desarrollarse profesionalmente y crear las condiciones para que cada uno pueda desplegarse con éxito en la empresa, con independencia del punto de partida.

Las nuevas (des)igualdades

Garantizar la igualdad de oportunidades y la participación en  la toma de decisiones empresariales requiere repensar quien se siente hoy en día excluido en la empresa.  Por ejemplo, a raíz del aniversario de la caída del Muro de Berlín, algunos reportajes apuntaban al sentimiento de exclusión de muchos alemanes del este. Sin embargo, ese no es un tema que aborden los programas de diversidad de las empresas alemanas. Es probable que en España el mayor sentimiento de exclusión se dé ahora mismo entre los empleados de más edad (aunque sean hombres blancos y heterosexuales).

Tal vez el énfasis en los grupos demográficos tradicionales (mujeres, gays, personas con discapacidad, etc) esté invisibilizando otras exclusiones. La solución no es ampliar el número de “grupos desfavorecidos” sino prestar más atención a los aspectos más duros de la gestión del talento: cómo se recluta y cómo se promociona en las empresas. En lugar de obsesionarnos con el lenguaje, y crear nuevos conceptos, como el de “pertenencia”, necesitamos pasar a una gestión de la diversidad más apoyada en datos.

En un mundo en el que proliferan los algoritmos en el reclutamiento y emerge una nueva realidad de supertrabajos y precariedad, la gestión de la diversidad tiene que reflejar las nuevas realidades laborales y evitar quedarse congelada en los mismos discursos y prácticas de hace 20 años.

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Supertrabajos y precariedad: el mundo laboral que viene

Las predicciones respecto al número de empleos que se podrían perder por la automatización de tareas y la llegada de los robots, oscilan desde menos del 5% a más del 60%, dependiendo del estudio, del país y del horizonte temporal. Al menos, eso es lo que indica el World Development Report 2019 del Banco Mundial que se han tomado la molestia de analizar las variaciones entre distintos informes. La gran variabilidad de los datos demuestra las dificultades de hacer estimaciones porque una cosa es que las tecnologías estén disponibles y otra, muy distinta, que se adopten de forma masiva, lo que dependerá de su coste y de múltiples aspectos legales, culturales y políticos. 

En lugar de añadir el miedo a los robots a nuestra lista de angustias cotidianas, es más práctico tratar de entender cómo están cambiando las cosas en el mundo laboral y cual es la mejor forma de prepararse para el nuevo entorno.

Tres oleadas de automatización 

“El futuro ya está aquí pero no distribuido de manera uniforme” es una afamada frase del escritor ciberpunk William Gibson que describe muy bien lo que nos está ocurriendo respecto a la automatización. El proceso ya está en marcha, pero va a distintas velocidades. La consultora PwC distingue tres oleadas superpuestas: 

Oleada 1 (hasta principios de los años 20) / Algoritmos. Se automatizan tareas simples de computación y análisis de datos, principalmente en areas financieras e informáticas. Como todos percibimos, está fase está muy avanzada.

Oleada 2 (hasta finales de los años 20) / Aumento. Se automatizan tareas repetitivas y decisiones simples en puestos administrativos y de apoyo. Proliferan las máquinas, drones y robots, pero operados por humanos. Está fase está en marcha pero aún no ha alcanzado madurez.

Oleada 3 (hasta mediados de los años 30) / Autonomía. Se automatiza el trabajo físico y manual, y la toma de decisiones en situaciones reales que requieren respuestas adaptativas, como en la fabricación y el transporte (vehículos autónomos). Esta fase está iniciada y hay numerosos pilotos en marcha pero no va a alcanzar madurez ni economías de escala hasta la década de los años 30. 

El impacto combinado de estas tres oleadas en el mercado de trabajo será significativo.  Después de considerar 200 mil tipos de puestos en 29 países distintos, PwC hace detalladas previsiones de puestos que se podrían perder, desglosándolos por país, tipo de industria, género y nivel educativo de los trabajadores, en el informe Will robots really steal our jobs?.   

Habilidades humanas con presente y con futuro

Porcentajes arriba o abajo, lo que es indudable es que la irrupción por oleadas de sistemas de inteligencia artificial va a cambiar drásticamente las habilidades humanas que tendrán mayor o menor demanda en el mercado de trabajo. El informe Skill Shift de McKinsey apunta a que serán las habilidades tecnológicas las que, obviamente, sufrirán un mayor aumento de la demanda en los próximos años pero también señala un importante aumento de la necesidad de habilidades sociales y emocionales.

En años recientes se nota ya un incremento de la importancia que las empresas están dando a las habilidades de trabajo en equipo, colaboración, comunicación y relación. Y parece que en un mundo con más máquinas, algunas habilidades puramente humanas, como la empatía, la resolución de problemas y la capacidad interpretativa estarán en alta demanda. En cambio habrá un declive claro de la demanda de capacidades físicas y manuales o habilidades cognitivas básicas. Esto explica que, aunque con números divergentes, todos los estudios hasta la fecha apuntan de manera consistente al impacto desproporcional que la automatización tendrá en los empleados con menor nivel educativo. En cambio, los empleados con mayor nivel educativo afrontan menos riesgos porque su formación les permitirá (se supone) una mayor flexibilidad y capacidad de adaptación en un mundo cambiante. 

Polarización del mundo laboral: supertrabajos y precariedad

Deloitte, en su 2019 Human Capital Trends, pronostica que vamos a evolucionar desde los trabajos como los conocemos ahora a los trabajos híbridos y los super-trabajos. En ambos casos, habrá una mayor interacción con la tecnología pero también más habilidades sociales en juego. Cambiarán no sólo los conocimientos para desempeñar los puestos de trabajo existentes, sino también las funciones principales de los mismos ya que habrá una re-combinación de actividades que ahora se hacen en puestos distintos. 

A medida que algunas de las actividades de los puestos actuales vayan siendo transferidas a algoritmos y robots varios, quedarán y cobrarán más importancia las actividades interpretativas, la resolución de problemas, y las funciones de comunicación y colaboración. En lugar de describir actividades, los puestos definirán resultados a conseguir, problemas a solucionar, equipos con los que interactuar, y tecnologías a utilizar. Ahora tendemos a segregar las habilidades técnicas y sociales en puestos diferentes pero en el futuro estarán mucho más combinadas entre sí. Todo esto requerirá rediseñar las estructuras laborales y recapacitar(se) a los empleados.

Al lado de esos supertrabajos, que combinarán altos conocimientos técnicos y habilidades sociales, que estarán muy bien pagados, y que ocuparán las personas con mayor formación, existirán también toda una serie de mini-trabajos, mal pagados, y precarios. En realidad, ya los estamos viendo, y a menudo más que trabajos son “tareas” manuales o de servicios que se pagan por horas. 

Una nueva agenda personal y política

Dados los cambios que vienen, es fundamental desarrollar una nueva agenda de prioridades individual y política. Por un lado, parece cada vez más evidente que la mejor protección para los vaivenes del mercado laboral es la formación continua que incluya tanto componentes técnicos como sociales. Si la empresa no te forma, más vale que te preocupes por (re)formarte a ti mismo. Afortunadamente prolifera la oferta online de cursos, certificaciones y MicroMasters para que no tengas disculpa.

Del lado socio-político, los cambios van a acentuar la polarización de los ingresos y la desigualdad social. Incentivar la formación y recapacitación de las plantillas será muy importante pero también pensar cómo podemos garantizar unos mínimos de cobertura social para amplios segmentos de trabajadores que pueden quedarse descolgados de las nuevas tecnologías y acabarán con condiciones de trabajo muy inestables y precarias. 

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Transiciones profesionales

Hace un año que he abandonado definitivamente el mundo de la diversidad, y también el mundo del cemento, con sus luces y sus sombras. Ahora tengo un perfil generalista, de director regional de Recursos Humanos en Europa, en una empresa de transporte público multimodal, con más de 60 mil empleados, que gestiona autobuses, trenes, metros y hasta barcos en 14 países.  

Estoy encantado con mi nuevo puesto, con una de esas jefas que representan lo mejor del liderazgo femenino, sensato, influyente y con un buen equilibrio entre la orientación a las personas y a los resultados. Ando enredado con muchos temas, entre ellos: cambios directivos en varios países, la implantación (dolorosa) de Workday, la gestión del talento, y un proyecto interno para paliar la escasez extrema de conductores de autobús en muchos países.  Viajo mucho, constantemente, y aunque sigo viviendo en París tengo planes de trasladarme a Madrid a finales de este año. Soy uno de esos privilegiados con puesto internacional y con flexibilidad para instalarme en el país que decida.

Navegar entre distintos mundos

Esta es la 5ª empresa en la que trabajo, y es probable que no sea la última. Me he acostumbrado a las transiciones entre industrias, y ciudades, y me siento cómodo disfrutando de lo bueno de cada etapa. Tengo alergia a la idead de empresa única, para toda la vida. Desde mis primeras experiencias laborales, en Accenture, y en MSD, tuve claro que quería explorar distintos negocios, y múltiples redes y universos profesionales. Es una forma como otra cualquiera de intentar desafiar el tiempo con distintas vidas y experiencias.

Me siento cómodo con ese nomadismo profesional que apunta a convertirse en norma en el presente y futuro cercanos. Me entrego con pasión y dedicación intensa en cada nuevo trabajo, pero asumo que todo es efímero y eso me ayuda a gestionar mejor las frustraciones y sinsabores de cada empresa y centrarme en lo que aprendo en cada nueva etapa. Me gusta, además, la independencia de criterio y la libertad que esa movilidad me da, para poder decir (con mano izquierda) lo que pienso en el habitualmente conformista mundo corporativo.

Abandonar la diversidad, reforzar la inclusión

Durante los 11 años transcurridos desde que comencé este blog, ha habido un despegue impresionante de políticas de diversidad en España y Latinoamérica. y una emocionante re-emergencia política y social del feminismo. Son importantes luces en un mundo lleno de sombras económicas, políticas y sociales.

Dejar el mundo de la diversidad ha sido una liberación personal. Hacía ya algunos años que tenía responsabilidades más amplias y que me sentía incómodo con las políticas identitarias. Me parece que aporta más valor centrar los esfuerzos en reforzar la participación y la inclusión en torno a un proyecto común en las empresas (y en la sociedad). Sin duda, reconocer y valorar las diferencias es un básico de la vida en comunidad pero todos tenemos identidades múltiples y no deberíamos reducirnos, o dejar que nos reduzcan, a ser únicamente mujer, gay, español, catalana, o millenial.

El trabajo también es un identidad central en nuestras vidas. Somos en gran medida lo que hacemos y eso determina cómo la gente se relaciona con nosotros. Es por eso, que cuando conocemos a alguien, entre los primeros temas de conversación siempre se aborda la actividad laboral. En mi caso, mi identidad profesional ha estado durante mucho tiempo ligada a la diversidad, en parte por este blog pero también por la amplitud de las conexiones que desarrollé en este campo a lo largo del tiempo. Sin embargo, mis intereses siempre han sido más amplios y han abarcado todos los aspectos de la gestión de recursos humanos y de la cultura corporativa. El blog ha reflejado esos intereses y me ha acompañado en transiciones profesionales anteriores, así que espero que también sobreviva a esta última. Por lo pronto, no tengo intención de cerrarlo ni cambiarle el nombre.

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Encuestas de empleados y democracia corporativa

Hace pocas semanas, el CEO de Danone anunció el fin de la decisión piramidal: la compañía va a otorgar a cada uno de sus empleados una acción y un voto para que puedan participar en las decisiones estratégicas de la empresa. Por su parte, Air France convocó un “referendum” entre sus empleados sobre la huelga de los últimos meses y la propuesta salarial de la empresa, una consulta que se ha saldado con la dimisión del presidente de la aerolínea, al perderla.

Son muchas las empresas que están ensayando nuevas formas de incorporar la opinión de los emplead@s y dejar atrás las grandes encuestas cada dos años que se están convirtiendo en una reliquia del pasado. La tendencia ahora es realizar consultas frecuentes en lo que se denominan “continuous listening strategies” gracias a las posibilidades que ofrece la tecnología.

El declive de las macro-encuestas de emplead@s

Hay mucha variedad, y confusión, en el mundo de las encuestas para empleados: las hay de satisfacción, engagement, cultura, salud organizativa, integración post-fusión, etc. Lo habitual es que los principales directiv@s de la empresa, e incluso l@s de Recursos Humanos, no tengan muy claras las diferencias conceptuales (qué se mide realmente) y, por lo tanto, acaben no sabiendo muy bien qué hacer con los resultados.

El mundo de todas esas grandes encuestas, dirigidas a toda la plantilla están de capa caída. Son herramientas caras, generan un enorme trabajo de gestión interna y tienen una utilidad limitada porque apenas generan cambios en la inercia de la empresa. Aunque yo sigo defendiendo su utilidad a la hora de identificar y cuantificar las percepciones globales de la plantilla, lo cierto es que mi propia experiencia directa es algo agridulce.

Tras la fusión que dio origen a LafargeHolcim, la empresa líder mundial en cemento y materiales de construcción, estuve a cargo de desarrollar e implantar una encuesta global de empleados, con sólo 30 preguntas, centrada en la percepción sobre el proceso de integración y la construcción del nuevo Grupo. Hicimos dos administraciones, con un año de diferencia, y aunque los resultados generaron un enorme interés a todos los niveles de dirección, no consiguieron introducir cambios significativos en la dinámica de integración de la empresa.

Con las grandes encuestas suele haber mucha curiosidad y poca acción. Es frecuente que los altos niveles directivos de la empresa, confíen en los managers sobre el terreno para que hagan algo con los resultados y estos, a su vez,  crean que, o bien la cosa no va con ellos, o bien, no tienen verdadero margen de maniobra para cambiar lo importante. Unos por otros y la casa sin barrer.

La emergencia de las micro-encuestas 

La alternativa a las macro-encuestas son ahora los nuevos modelos de escucha activa y continua. La tecnología facilita que, mediante plataformas especializadas, que se conectan al sistema de información de recursos humanos, se puedan realizar mini-encuestas a pequeñas muestras de empleados para saber cómo se sienten o qué opinan sobre determinados proyectos.

La agilidad de estos nuevos sistemas permite conocer la percepción de los empleados en momentos clave de su vida en la empresa, por ejemplo, al poco de incorporarse, o después de ser promocionados. Es una filosofía que encaja bien con monitorizar y cuidar la famosa “experiencia del empleado”.

Los nuevos sistemas de encuesta aportan numerosos beneficios: tienen menos costes de administración, proporcionan resultados en tiempo real (en lugar de tras semanas o meses de análisis y consolidaciones) y, al permitir medidas más frecuentes, facilitan una mejor comprensión de cómo cambian las percepciones con el tiempo. También corren el riesgo de arrojar resultados que no sean verdaderamente representativos, si no se cuida cómo se definen las muestras de empleados.

Voz e influencia

En cualquier caso, preguntar más veces no significa necesariamente escuchar más ni tener más en cuenta la opinión de los empleados. Lo fundamental para las personas, en cualquier proceso participativo, ya sea en forma de encuesta, votación o grupo de discusión, es sentir que su voz es escuchada y que tiene capacidad de influencia en las decisiones. La credibilidad del proceso se juega en lo que la empresa haga con la información.  

El verdadero objetivo no es preguntar más, ni votarlo todo, sino avanzar en la co-construcción de entornos de trabajo más saludables y productivos.  Incorporar “la voz de los empleados” puede ser una herramienta poderosa para gestionar el cambio en las empresas, pero sólo en la medida en que sea un mecanismo de influencia sobre algunas de las decisiones y prioridades. De lo contrario,  sin resultados tangibles a tanta encuesta, las estrategias de “escucha continua” llevarán a más desconfianza, y con el tiempo, a participaciones decrecientes y, por lo tanto, resultados más anecdóticos. Preguntaremos más para que todo siga igual.

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