sostenibilidad – Diversidad Corporativa

Sostenibilidad: la Paradoja de Stockdale

Intervención en ESG Spain 2023 organizado por Forética, el 14 de Septiembre de 2023 en Madrid. (Vídeo de 10′ abajo).

Desde Noviembre de 2022 trabajo en Ginebra en el World Economic Forum, una organización que tiene como misión «Improving the State of the World».

En el marco del evento sobre Sostenibilidad que organiza Forética cada año en Madrid, realicé una intervención de 10 minutos en el que compartí las siguientes ideas:

Todas las personas que nos dedicamos a la sostenibilidad estamos sujetos a la Paradoja de Stockdale: tenemos que asumir la brutalidad y crudeza de la realidad actual sin perder la fortaleza y convicción en nuestra capacidad para mejorar y superar la situación.
El mundo del trabajo que ha emergido tras la pandemia se caracteriza por 5 tendencias, entre las que se encuentra una mayor desigualdad salarial o un retroceso en los avances en diversidad e inclusión. Como respuesta, el Foro ha lanzado la iniciativa Good Work Alliance.
El desafío medioambiental que representa el cambio climático no deja de aumentar. Los científicos del clima han identificado numerosos puntos de inflexión que podrían afectar a todo el planeta si superamos ciertos umbrales de calentamiento. Muchos de ellos están en las zonas polares y muy probablemente generarán la subida del nivel del mar.
Tenemos que empezar a hablar de Políticas de Adaptación al cambio climático, además de continuar con los actuales esfuerzos por descarbonizar la economía y reducir las emisiones. Por ejemplo, la subida del nivel del mar incrementará las tensiones migratorias, pero estas podrían ser mejor canalizadas si las vinculamos al envejecimiento de la población en las economías más avanzadas y la necesidad de trabajadores cualificados. Eso requiere un programa masivo de reeducación y formación: The Reeskilling Revolution.
Más allá de la Inteligencia Artificial, hay numerosos avances tecnológicos que podríamos aprovechar para mejorar el mundo, tanto en el eje social como el medioambiental. Un ejemplo es el uso del metaverso en problemas de salud mental. Otros ejemplos los podemos encontrar en el informe Top 10 Emerging Technologies of 2023.
Hoy más que nunca es necesario incrementar y acelerar la cooperación público-privada internacional entre gobiernos, empresas y agentes de la sociedad civil. Sólo así podremos superar los enormes desafíos colectivos actuales.

Liderazgo Responsable

Los liderazgos político y empresarial están en trayectorias divergentes. El liderazgo responsable en la empresa ha asumido la importancia del bien común.

Resumen de la sesión de apertura del Programa de Liderazgo Responsable, organizado por Talengo para el Banco Santander. Realizada en Zoom en Mayo de 2020 (Vídeo de 22′ abajo).

De aquí a 2030, la importancia de las habilidades sociales y emocionales vinculadas al liderazgo y a la gestión de equipos va a crecer en un 25%. Es una predicción de 2018 del estudio Skills Shift de McKinsey y supone buenas noticias para quienes deciden invertir tiempo y esfuerzo en programas de formación sobre liderazgo. No sólo mejoran su presente, y el de sus equipos y organizaciones, sino que también aumentan las posibilidades de seguir siendo relevantes en el mercado laboral del futuro.

Liderazgo Responsable en la empresa

El liderazgo es un concepto muy manoseado, al que le añadimos atributos sin cesar: liderazgo inclusivo, flexible, visionario, introvertido, transformador, en red… Es fácil, perderse con tanta terminología, y tantas competencias y exigencias.

El término de Liderazgo Responsable empezó a emerger en la década pasada, después de la crisis financiera posterior a 2008. Se empezaron a ver entonces las limitaciones de una mentalidad de negocios estrecha, cortoplacista y obsesionada en exclusiva con el valor para el accionista. En ese momento empezaron a converger varias corrientes que habían estado separadas: la de la ética en los negocios, enfocada al comportamiento individual de los directivos, y la de la responsabilidad social corporativa, enfocada a la acción de la empresa en la sociedad.

La gestión de aquella crisis dejó una importante desigualdad económica, y la constatación de que ese problema, junto a otros como la persistente brecha de género o el cambio climático, requieren de las empresas como actores clave en la sociedad. Ese rol más amplio se concretó en la idea de prestar atención a una triple cuenta de resultados (Profit – People – Planet). Es decir, medir impacto ambiental y social, además de beneficios económicos.

El liderazgo responsable en las empresas asume la complejidad y multiplicidad de los grupos de interés a los que hay que atender. A los clásicos y muy importantes inversores y accionistas, hay que añadir empleados, comunidades locales, autoridades políticas, sindicatos, activistas, etc. La toma de decisiones empresarial debe tener en cuenta a todos esos actores y sus intereses.

La consagración definitiva del nuevo concepto de liderazgo responsable tuvo lugar en la reunión anual del World Economic Forum de Davos en 2017, al ser elegido como tema central de la conferencia.

Una reciente entrevista de Ana Botín en El País deja un buen ejemplo de cómo ven las empresas su papel bajo esta noción de liderazgo responsable.

«Tenemos que llegar a un nuevo contrato social, que implique a todos y que nos permita crecer de manera inclusiva y sostenible»

«(…) esta es nuestra misión, ayudar a las personas y a las empresas a progresar».

«En esta crisis (…) somos parte de la solución. Tendemos que atender de manera equitativa a empleados y clientes y apoyar a la sociedad. (…). Y así ofreceremos un retorno atractivo a nuestros accionistas. Esto es ser un banco o una empresa responsable.»

La última cita, que conecta responsabilidad y rentabilidad, ha sido corroborada por un reciente estudio de Accenture, de enero de 2020, que apunta a que el liderazgo responsable genera más rentabilidad para las empresas. Concretamente, analizaron 2500 empresas cotizadas entre 2015 y 2018 y comprobaron que las que combinaban sostenibilidad e innovación obtenían un 3% más de beneficio operativo.

Es muy paradójico que hoy sean los líderes empresariales quienes más invocan los beneficios de la «responsabilidad» y el bien común, mientras el liderazgo político global se desliza por una preocupante pendiente populista y tóxica, buscando dividir a la sociedad e identificar culpables en lugar de asumir responsabilidades. Los estilos de liderazgos político y empresarial se encuentran, hoy en día, en trayectorias divergentes.

La Trampa de la Autenticidad

El otro gran desarrollo histórico reciente del liderazgo ha sido la emergencia de la autenticidad. El desarrollo de líderes auténticos ha venido en paralelo al de los líderes responsables y ha supuesto una bocanada de aire fresco. Ha ensanchado los tipos posibles de perfiles de liderazgo empresarial y desterrado un modelo clónico, en la forma de vestir, en la forma de expresarse, y en el estilo dominante-agresivo tan característico de muchos hombres (y algunas mujeres).

La idea de ser auténticos/as, se asocia con dos variantes. En la primera acepción, se supone que tenemos que ser capaces de decir lo que pensamos, de manera desacomplejada, sin filtros, sin ser políticamente correctos. Sin embargo, en la empresa, y en la vida, decir todo lo que se piensa es una recomendación problemática, que peca de narcisista. Ninguno somos tan centrales en el universo como para que la Humanidad se beneficie de saber todo lo que pensamos o sentimos en cada momento.

En la empresa, no saber dicer las cosas de la manera adecuada, y/o en el momento adecuado, es uno de los grandes «descarriladores» de personas con potencial. En la empresa hay que tener una voz propia y no tener miedo a llevar la contraria, pero hay que hacerlo desde una posición constructiva, y articulada, basada en un buen análisis de los hechos y las asunciones. Eso no tiene nada que ver con soltar lo primero que se nos viene a la cabeza o ser hirientes en nuestros comentarios.

Una segunda variante de la autenticidad se asocia con la idea de ser uno mismo y, viene acompañada por una gran paradoja, la Authenticity Paradox, identificada por Herminia Ibarra. Esta profesora de INSEAD sostiene que lo esencial en el desarrollo del liderazgo es superar transiciones, y enfrentarse a etapas con nuevos retos. A menudo sucede que alguno de los atributos que lleva a tener éxito en una etapa no ayuda para la siguiente. Por ejemplo, es común que cuando alguien tiene posiciones de menor responsabilidad en la empresa mire con desdén la «política en la empresa» y que lo asocie a un juego de intereses despiadados nada atractivo. Sin embargo, las habilidades políticas son una extensión de las habilidades de influencia, de la capacidad de tejer puentes y alianzas, de encontrar compromisos, y desde esa perspectiva son imprescindibles para seguir creciendo en la organización.

El desarrollo del liderazgo requiere ensanchar constantemente las capacidades y no refugiarse en aquellos elementos que nos dieron éxito en el pasado. Tendemos a ver nuestra identidad (=nuestra autenticidad) como construida desde experiencias pasadas pero la clave es incorporar también nuestros retos actuales y nuestras aspiraciones de futuro. Para crecer profesionalmente hay que dotarse de mayor flexibilidad y eso es incompatible con anclarse en una versión congelada de nuestra propia historia.

La incompetencia de los otros

Superada la trampa de la autenticidad, el desarrollo del liderazgo requiere también de una nueva mirada sobre los demás. Es frecuente que tengamos la impresión, y a veces la certeza, de que estamos rodeados de incompetencia, gente que no sabe hacer su trabajo y cuyos resultados son mediocres. Es una percepción que nos conviene aprender a manejar.

Nuestros juicios sobre los demás tienden a ser rápidos. Damos mucha importancia a lo que percibimos como sus actitudes y personalidad, y pasamos mucho más por alto el contexto en el que actúan. No somos conscientes de la importancia de los factores situacionales en la conducta de los demás y sin embargo somos plenamente conscientes cuando se trata de explicar nuestra propia conducta. Es lo que se conoce como el Error Fundamental de Atribución: si alguien se equivoca es un inútil, en cambio, si nosotros nos equivocamos, somos capaces de encontrar poderosas razones para explicarlo.

El gran peligro de este sesgo psicológico universal es que dificulta la empatía y la tolerancia. Es más fácil conectar con los demás cuando vemos sus errores como causados por la situación y no atribuidos a causas internas. Las atribuciones situaciones son más benignas, facilitan la conversación porque no ponen en juego la identidad de las personas. Nos ayudan a desculpabilizar. Tal vez, la próxima vez que tengamos ganas de gritar que el otro es un inútil, tendremos que intentar ver las cosas desde su punto de vista, desde su contexto, y no desde su personalidad.

Necesitamos liderazgos más sistémicos, que identifiquen la complejidad de variables en juego en cada momento, y menos psicológicos, demasiado centrados en adivinar las motivaciones de los demás. Sólo así podremos construir las redes y amplios acuerdos que son consustanciales al liderazgo responsable y que necesitamos más que nunca, en la empresa y en la sociedad.

SuperEmpresas, otro estilo empresarial

Hay otra forma de hacer negocios, una que combina la visión de la empresa como institución financiera pero también como institución social. Desde ese planteamiento, la empresa no sólo genera beneficios económicos, sino también trabajo y valor social a través de sus productos, servicios y estilos de funcionamiento. Son SuperEmpresas que han sido objeto de investigación por Rosabeth Moss Kanter, una profesora de Harvard Business School. En realidad, no son más que organizaciones con una estrategia sólida, y no sólo cosmética, de Responsabilidad Social Corporativa. Son empresas que entienden que contribuir al mundo no es una actividad colateral o filantrópica sino un imperativo de negocio que debe modelar su forma de operar y que les ayuda además a tener éxito y sintonizar con los nuevos valores sociales.

Esta autora y su equipo de investigadores realizaron centenares de entrevistas en compañías diferentes en más de 20 países, para analizar en qué medida las prácticas de algunas multinacionales son consistentes y destilan valores compartidos por toda la organización. El resultado de la investigación se ha recogido en el libro SuperCorp, que ha sido objeto de revisión en Business Week. En ningún caso el libro pinta organizaciones perfectas. Todas tienen sus inconsistencias pero al menos marcan una nueva senda a seguir, hecha de beneficios pero también de sostenibilidad social, ambiental y de sus prácticas de Recursos Humanos.

Con el actual descrédito de las grandes compañías e instituciones financieras, resulta complicado defender que puedan existir esas SuperEmpresas que generan beneficios pero también valor social. Pero yo creo que «haberlas haylas», y si no, habría que inventarlas porque no es posible crear un nuevo mundo laboral sólo a partir de redes de Consultoría Artesana. Parte del futuro del trabajo tiene que ser un nuevo estilo de empresa.

Las SuperEmpresas utilizan sus capacidades organizativas al servicio del bien común y la verdadera innovación social, aquella que genera valor para la sociedad y no sólo un retorno económico a corto plazo. No se trata por tanto de «dar» o «devolver a la sociedad» sino de aportar con lo que cada empresa sabe hacer mejor. Un ejemplo que analiza la autora en el libro es el de IBM durante el tsunami del sureste asiático. La compañía tecnológica se centró en aportar sus fortalezas: sistemas de información que pudieran hacer seguimiento de los paquetes de ayuda y facilitar la reunificación de las familias. Las acciones puestas en marcha por IBM durante la emergencia sirvieron, con posteriores desarrollos, para generar innovaciones que pudieron ser comercializadas.

Las SuperEmpresas tienen varias características notorias. Una es el hecho de que se mueven por valores compartidos, lo que ayuda en la toma de decisiones. En sus políticas internas, generan entornos de trabajo flexibles y tratan a sus empleados como si fueran voluntarios; algo que realmente son, no tanto porque pueden decidir trabajar en otro sitio (improbable actualmente) sino porque siempre pueden decidir el interés y compromiso con el que lo hacen. El estilo de liderazgo en estas organizaciones tiende a ser distribuido más que concentrado. Los líderes son conectores e influenciadores más que mandos jerárquicos, lo que requiere que sean capaces de generar redes, auténtico capital social dentro de la empresa. Este liderazgo tan 2.0 requiere como elemento fundamental saber gestionar la diversidad, permitiendo la expresión de las distintas identidades de las personas, en lugar de suprimirlas, pero también haciendo un esfuerzo por generar una identidad compartida por el equipo de trabajo.

Aunque la mayoría de la población no trabaja para grandes empresas, a todos nos afectan, de una manera o otra, como consumidores y ciudadanos. Es por eso importante que ese nuevo estilo empresarial vaya calando y que las SuperEmpresas sean capaces de arrastrar a otras compañías en una senda similar. Las que lo hagan ganaran legitimidad social, reputación, conexiones con las redes de información y clara influencia social y política. Pero necesitaremos también líderes que tengan esa visión y sepan estar a la altura, y me temo que por ahora tenemos pocos SuperLíderes.

De vuelta a la ética en los negocios

Con un auditorio de cientas de personas se celebró en Madrid la Jornada «Nuevos valores, nuevos liderazgos» de APD. En el programa, muchas entidades colaboradores y un plantel de ponentes de primer nivel, combinando perfiles empresariales con filósofos muy mediáticos, de la talla de Fernando Savater y José Antonio Marina. El planteamiento no podía ser más interesante: reflexionar sobre las causas de fondo de la actual crisis económica y financiera y recuperar ciertos valores para la ética empresarial, promoviendo además el fortalecimiento de la sociedad civil. Merece la pena hacer de reportero del evento y rescatar algunas de esas reflexiones filosóficas.

Hubo coincidencia de opiniones en apuntar a la pérdida de ciertos valores como causa última de la crisis financiera: aquello de la ambición y voracidad por los beneficios a corto plazo y a cualquier precio. En cambio, no quedó tan claro en qué estado vamos a salir de esta debacle. Antonio Garrigues ha mantenido que siempre salimos de las crisis mejor de lo que entramos y que, en definitiva, sólo la ética permite a la empresa sobrevivir a largo plazo, por lo que los comportamientos no éticos son simplemente poco inteligentes. José Antonio Marina, en cambio, es de la opinión, que comparto a mi pesar, de que no vamos a salir de esta crisis con ninguna mejora ética. Simplemente se va a confirmar que en periodos de crecimiento el capitalismo salvaje es admisible y que ya vendrá el estado al rescate cuando llegue la inevitable crisis. Las víctimas que queden por el camino serán vistas como algo inevitable, y punto. Pero nada de lloriqueos. Ambos ponentes coincidían en que el escepticismo y el pesimismo están sobrevalorados. Nada se mueve nunca desde esas actitudes y sólo cierto optimismo puede hacer avanzar la situación. Entre lo que nos gustaría y lo que hay siempre hay un margen de posibilidades ancho que explorar.

Fernando Savater destacó en su intervención que la ética se ve habitualmente como un lastre porque parece que los que no la tienen pueden correr más ligeros. Sin embargo, la ética es la estrategia que da dignidad y eficacia a nuestra relación con los demás. Libertad y responsabilidad son dos caras de la misma moneda, algo que conviene recordar en el contexto de liberalismo económico. Para Savater toda riqueza es social y por lo tanto conlleva una «responsabilidad social». Porque en el fondo, vivir en sociedad significa entender que somos «socios» y la solidaridad no es más que procurar el bien común. Otro valor fundamental a reforzar es el de la tolerancia porque ese vivir en sociedad significa fundamentalmente acostumbrarnos a vivir con lo que no nos gusta. La clave para lograrlo no está en poner el foco en el ser, en las identidades, que no dejan de ser la narrativa que cada uno hacemos de nuestra propia vida, sino en el estar , en ese «estar juntos».

Javier Fernández Aguado, por su parte, defendió que la ética es una palabra fundamental en el diccionario del liderazgo porque el verdadero liderazgo está en «ver lejos» y generar valor para todos los grupos de interés y no sólo los accionistas (o lo que es lo mismo: valor ancho frente a valor estrecho). Para él, las organizaciones tienen alma y parte de ella es el concepto de justicia. Si quitamos la justicia, en lugar de organizaciones tenemos cuevas de ladrones, por muy grandes que sean. Durillo…pero conviene pensarlo.

No puedo más que celebrar el hecho de que un foro empresarial haya tenido este enfoque ético y de valores. Todos los ponentes han sido muy interesantes, aunque sorprende un poco que todos, hasta diez, fueran hombres. Creo que, sin duda, los «nuevos valores» y los «nuevos liderazgos» vendrán también en femenino. Parece que necesitamos más filósofas, gurús empresariales y pensadoras en general. Pero todo se andará.

Mentalidad de negocios estrecha

Los directivos no leen, eso lo sabe cualquiera que se mueva un poco en el mundo empresarial. O digamos que leen poco. Alguna vez se atreven con uno de esos libros de gestión sencillitos, en plan cuenta-cuentos empresarial, como el del famoso queso desaparecido. Conste que esta falta de hábito lector tiene efectos positivos, ya que posibilita en gran medida el mercado de consultoría, que es capaz de transformar cualquier lectura en un nuevo servicio de alto valor añadido.

Leyendo el blog conGestión de Personas me enteré de un boicot a la empresa Hyatt en Boston. El motivo: haber despedido a un colectivo de unos 100 trabajadores, no sindicalizados, de la limpieza y contratar en su lugar a otros temporales, por mitad de precio y sin seguro médico. Suena a lo de siempre, «business as usual»: para mejorar la rentabilidad se ajusta el gasto y eso produce «daños colaterales». Lo que ha sido inesperado ha sido el boicot a la cadena, iniciado por el Gobernador de Massachussets, quien no se ha limitado a mostrar su malestar por escrito sino que ha salido en televisión para dejar clara su total oposición. El llamamiento al boicot, realizado a finales de septiembre, ha sido secundado por numerosas organizaciones, como los taxistas de Boston. Las acciones de protesta se han extendido a otras ciudades americanas y siguen generando adhesiones, como la del Jewish Labor Committee, que llamaba esta misma semana al boicot por parte de los judíos.

Las desventuras de Hyatt han tenido mucha cobertura mediática, y han generado variados análisis, como en los blogs de Harvard Business Review, dónde se pone el acento en el daño para la marca. Pero que nadie se alarme, esto no es el inicio de una revuelta popular contra las decisiones corporativas. Yo llevo toda la semana en Estados Unidos y el país parece realmente más preocupado por las infidelidades de Tiger Woods. Además, Hyatt ha salido recientemente a bolsa en Nueva York y sus acciones se revalorizaron un 12% en su debut, a mes y medio de lanzamiento del boicot.

El valor en bolsa de Hyatt es precisamente el núcleo del problema, ya que ilustra que Wall Street y los mercados de capital siguen apostando por el valor exclusivamente financiero y a cortoplazo. El profesor de Harvard Umair Haque se refiere a esto como «valor estrecho», un valor hecho exclusivamente de sobrevalorar la rentabilidad financiera e ignorar los verdaderos costes sociales, ambientales o para las personas de las actividades de negocio. La alternativa es crear «valor ancho», un valor hecho no sólo de beneficios sino de resultados positivos para los demás («outcomes» y no sólo «income»). En eso precisamente consiste la verdadera innovación, en generar valor para los demás, y no simplemente en generar caja a partir de optimizar un proceso o servicio, como inventarse otra hipoteca basura, o … substituir trabajadores con cobertura médica por otros peor pagados y sin seguro sanitario.

Hay disponible una versión de la historia de Hyatt en youtube, y también más ideas sobre la verdadera innovación y el valor «ancho» en los negocios en este audio de Umair Haque… para los que no leen ;).