Gestión práctica de la Diversidad de Género

Hace años que mi empresa, la farmacéutica MSD, establece objetivos de mejora de la presencia de mujeres en los niveles directivos. Nadie, creo, los interpreta como una cuota. No fijan un mínimo número de promociones o contrataciones sino que establecen un determinado aumento en el porcentaje de mujeres en esos puestos.  Tampoco generan controversia, más bien cierta indiferencia. Simplemente forman parte del paisaje anual de métricas a mejorar. Su peso es de un 3% sobre el total de objetivos que tiene cada año un país o división (el total de objetivos vinculados al área de Cultura y Recursos Humanos es de un 10%).

Muchas personas ven absurdo fijar objetivos para la diversidad de género con el argumento de que hay que promocionar a los puestos directivos a los mejores, algo en lo que, sin duda, estamos todos de acuerdo. Sin embargo, fijar objetivos es una consecuencia lógica de analizar que la presencia de mujeres en la dirección tiene un valor estratégico para una compañía farmacéutica. Las mujeres juegan un papel fundamental en decisiones sobre salud en todo el mundo y son una parte cada vez más relevante del colectivo de pacientes y clientes. Los objetivos de género en MSD  no están vinculados a ley alguna; son comunes en todo el mundo, incluido un país como Arabia Saudí, dónde toda la plantilla estaba compuesta por hombres hasta este mes de noviembre, en el que por primera vez, después de muchas dificultades, hemos incorporado a 4 mujeres en puestos de ventas.

Tener objetivos de diversidad de género es importante para lograr avances reales. Es una cuestión de coherencia, porque los objetivos son parte consustancial a cualquier área de gestión dentro de la empresa: satisfacción de clientes, ventas, ahorros, retención de talento o clima organizativo. Cada empresa debe fijar sus propios objetivos si llega al convencimiento de que una mayor presencia de mujeres redundará en la competitividad futura de su negocio. Si no lo ve claro, siempre puede seguir esperando unos años hasta que sus clientes la acaben viendo como una organización rancia y obsoleta y el talento empieza a huir hacia empresas más contemporáneas.

Obviamente fijar objetivos de género para los niveles directivos, tanto a largo plazo como anuales, no es suficiente. Es necesario analizar la presencia de mujeres en los puestos intermedios pues de ahí saldrá la cantera para los puestos directivos a futuro. Habitualmente en Recursos Humanos existen un montón de categorías para los niveles de los puestos de trabajo, por ejemplo entre 10 y 14 en mi empresa, dependiendo de la división. Obviamente analizar una docena de niveles distintos y fijar objetivos para todos ellos resulta poco práctico. En su lugar yo creo que es suficiente analizar la plantilla en 3 niveles: presencia global de mujeres, %  en los mandos intermedios y % en  la alta dirección. Cada empresa puede decidir qué niveles organizativos engloba en los puestos intermedios y directivos. Esta agrupación de niveles es muy práctica para analizar la situación de las distintas divisiones utilizando una matriz  2×2 como muestra el gráfico adjunto:

Objetivos de género

A partir de aquí se requiere una gestión continua de los indicadores de movimientos en la plantilla, incorporaciones, promociones y rotación, para analizar en qué medida contribuyen a la consecución de los objetivos o no. Este análisis es imprescindible porque la presencia de mujeres a nivel gerencial o directivo es la resultante de una serie de factores dinámicos: a favor suman las incorporaciones y promociones, y en contra, la rotación (voluntaria o forzada) y la movilidad hacia otras áreas (por promoción o movimiento lateral).

Indicadores de género

El mes de noviembre en Madrid está repleto de eventos sobre Diversidad de Género. La semana pasada se celebró el II Foro de la Diversidad dedicado a este tema en la sede de la CEOE. El día 19 el Ministerio de Igualdad organiza la Jornada Mujeres, Empresa y Liderazgo. Y por último, el 25 se celebrará una nueva jornada sobre el tema  en el Banco Santander. Participo en estos tres eventos y en ellos compartiré los planteamientos que he reflejado en esta entrada. Creo que pasar del discurso de la diversidad de género a los hechos es relativamente sencillo. Al menos, no hacen falta grandes herramientas de gestión, tan sólo algunas ideas claras y voluntad de acción. 

Acerca de Uxío Malvido

Spanish; based in Paris; working across Europe on Diversity and Inclusion issues.
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9 respuestas a Gestión práctica de la Diversidad de Género

  1. Pingback: Gestión práctica de la Diversidad de Género

  2. Marta Romo dijo:

    Enhorabuena por tu blog, desde mi punto de vista de los más rigurosos del tema y además desde la experiencia.
    Muy bueno este post, efectivamente es una cuestión de coherencia y de fijar objetivos, claro y sencillo.
    Gracias

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  3. Uxío Malvido dijo:

    Muchas gracias, Marta!
    A veces temo que lo que escribo resulte demasiado técnico o complejo, así que comentarios como el tuyo animan mucho. Y además me ha permitido conocer tu página y blog ;). Saludos!

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  4. El problema es que estas “cuotas” funcionan como arma de doble filo y por eso han de ser bien administradas… sobre todo en los riesgos que implica promover a alguien que no está capacitado sólo por ser de un género en particular. me surgen dudas:
    ¿Como interpreta el componente masculino ésta medida? ¿Pueden sentirse discriminados? ¿Cómo queda el colectivo GAY, …o asumen que no los hay en la empresa?
    Un tema interesante sin duda.
    SM

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  5. Uxío Malvido dijo:

    Hola Senior,

    No creo que sean cuotas en el sentido de que no es obligatorio un determinado número de promociones o contrataciones. Digamos que el objetivo sólo marca una dirección en la que se debe avanzar. En ocasiones el objetivo de aumento no se consigue, si no se han localizado a candidatas adecuadas.

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  6. Astrid dijo:

    Hola Uxío,
    El ejemplo de tu empresa me parece muy acertado, porque no entra directamente en la dinámica de las cuotas y la discriminación positiva, que a mi personalmente nunca me ha convencido, por más resultados rumbosos que se nos presenten de países como Finlandia y tal. Creo que son medidas que a medio plazo nos hacen un flaco favor a las mujeres, sobre todo por su carácter obligatorio y el lastre que supone para la persona promocionada en base a ese criterio.
    Vuestra opción tiene la ventaja de que objetiviza un déficit e incentiva de alguna manera a mejorar y a medir el avance. Probablemente sea un camino más largo (los porcentajes que mencionas tampoco dan para más alegrías), pero esperemos que más exitoso.
    Saludos,

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  7. Uxío Malvido dijo:

    Hola Astrid,

    Estoy contigo, creo que tener objetivos es un básico de gestión para esta área como para cualquier otra. Efectivamente el avance es lento y casi diría discontinuo: hay años con mejora clara y otros sin apenas movimiento. Veremos como funciona a medio plazo porque la compañía ha hecho público en el informe de Responsabilidad Social un objetivo de 36% de mujeres en la alta dirección en 2012 (desde un 29% en 2008). Lo que tengo claro es que sin ningún tipo de objetivos o sistema de gestión detrás el avance sería aún más lento o inexistente.

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  8. Kathy dijo:

    Hola!! muy interesante tu post. me preguntaba si me podrias ayudar con un trabajo de investigacion que me asignaron en la universidad sobre la Diversidad de genero entre culturas. Te lo agradecere mucho.
    Gracias!

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  9. Soulka dijo:

    Muy bueno el Blog, Soy dueño de Soulka.com y nos cuesta mucho poder lograr que la comunidad comparta sus experiencias de viajes porque todavía hay mucho recelo en la sociedad. Si el movimiento de las empresas sobre la inclusión crece, cada vez más gente se animara a compartir sus preferencias sexuales! Animo amigos, no es una enfermedad es una forma de vivir!! Saludos desde soulka.com

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