Geografía de la Creatividad

Forma parte del argumentario clásico de la diversidad decir que favorece la creatividad y la innovación porque enriquece con nuevos puntos de vista las conversaciones empresariales. La mayoría de los directivos intuyen que esto podría ser cierto pero en general les suena un poco a «blablabla» de Recursos Humanos; es decir, una bonita idea pero con poca base sólida detrás para apoyarla. Y entonces apareció Richard Florida, profesor de Business and Creativity de la Universidad de Toronto.

Richard Florida lleva años estudiando el crecimiento económico y su relación con lo que llama «Clase Creativa», la formada por ingenieros, científicos, educadores, artistas, músicos, diseñadores, profesionales del entretenimiento y profesionales del conocimiento (buena parte de los que trabajan en empresas de servicios).  Este grupo de profesionales se dedican a generar nuevas ideas, tecnología o contenidos, y suponen ya casi un 30% del total de trabajadores en Estados Unidos y ciertos países de Europa, generando la mayor parte de la riqueza en la actualidad.

En su libro The Rise of the Creative Class este profesor plantea que el crecimiento económico de una región metropolitana o un país es función de tres Ts: Tecnología, Talento y Tolerancia. Encontró una correlación clara entre la prosperidad económica de diferentes ciudades americanas y su puntuación en las 3 Ts que de algún modo indicaban la fuerte presencia de la Clase Creativa. La T más sorprendente es la de Tolerancia. Está compuesta de cuatro medidas: un Indicador Gay (concentración de gays), uno Bohemio (presencia de artistas y profesionales de la cultura), uno de diversidad culltural (presencia de personas de otras nacionalidades) y finalmente, una medida de integración racial. La tolerancia se ha mostrado como el mejor imán para atraer talento a una región o ciudad.

El mejor factor predictor de la tolerancia de una ciudad es un alto porcentaje de gays en la misma, algo que indica que cualquiera es bienvenido, y que el entorno es abierto y con pocas barreras de entrada. Asimismo, se ha observado una correlación fuerte entre fuerte presencia de gays y mayor presencia de industrias de alta tecnología. Y no porque haya más gays entre los tecnólogos sino porque al parecer éstos buscarían sitios dónde sentirse cómodos y ser techis algo «frikis» sin que eso sea mal visto. En concreto en Estados Unidos esto ocurre en ciudades como San Francisco, Austin o Boston, que son las más prósperas del país, como se encarga de documentar el autor.

De manera similar Richard Florida ha estudiado y comparado diferentes países europeos documentando todo en el estudio «Europe in the Creative Age«. En este caso la Euro-Tolerancia se ha medido, por la ausencia de datos demográficos, como actitudes hacia las minorías y presencia de valores seculares.

Parece demostrarse al fin la idea de la Ecología de que los ecosistemas diversos son los más productivos… A mayor número de gays, inmigrantes y bohemios, mayor crecimiento económico… Da que pensar.

Mitos Generacionales

Las diferencias entre generaciones siempre han dado que hablar, y ahora esa conversación se extiende también con fuerza a la empresa. Desde Recursos Humanos se observa con estupor cómo, en los procesos de selección, los candidatos plantean lo que parecen exigencias salariales, de carrera o de conciliación, que hasta hace pocos años eran directamente impensables. Por otro lado, entre los empleados aumenta la brecha tecnológica entre los más jovenes y los más mayores y, por extensión, se asume que eso significa entre ellos una gran diferencia en capacidad de cambio en general. 

De forma muy resumida se habla de cuatro generaciones en el entorno de trabajo. Cada generación comprende un tramo de edades y se le presupone cierta mentalidad similar, ciertos valores y actitudes compartidos por el hecho de haber vivido acontecimientos sociales similares. A grandes rasgos tendríamos a los mayores de 60 años que pertenecerían a la Generación Tradicional (o Silent en USA), los Baby Boomers, entre 45 y 60;  Los profesionales X, de 25 a 44, y la Generación Y compuesta por los menores de 25 años. El artículo «Diferentes edades, diferentes perspectivas» de Cristina Simón, profesora del Instituto de Empresa, es una buena introducción al tema y un ejemplo del interés creciente que suscita. Proliferan también las recomendaciones sobre como manejar estas diferencias generacionales porque más allá de la franja exacta de edad o las diferencias entre Europa y Estados Unidos, se asume que las diferencias son relevantes y a veces casi insalvables.

Yo no creo que el tema sea tan dramático, ni que las diferencias den para mucho más que unas recomendaciones sobre las características de cada generación y cómo tenerlas en cuenta a efectos de comunicación y gestión de equipos.  El libro «Retiring the Generation Gap» de Jenniffer J. Deal, del Center for Creative Leadership, parece apuntar en la misma dirección. Esta autora analiza los resultados de más de 3.000 encuestas de profesionales de distintas generaciones en Estados Unidos. Repasa muchos temas, desde los famosos valores a las estrategias de retención o el concepto de respeto. Y también analiza los datos correspondientes a la dudosa lealtad de los más jovenes y la gran resistencia al cambio de los mayores. En ambos casos la conclusión es que ambas cosas son más mito que realidad.

Respecto a la lealtad, el propio concepto es algo confuso y a menudo refleja esa asunción tan antigua de que el empleado debe estar agradecido a la empresa por el hecho de tener un trabajo. Los datos no han mostrado ni una mayor frecuencia de cambios de trabajo (que suelen depender más de la economía que de otras variables) ni un mayor número de horas trabajadas en función de la generación (sí en cambio en función del nivel organizativo). Y respecto a la capacidad de cambio, o de resistencia frente al mismo, lo que ha mostrado la investigación es que en general los cambios no le gustan a nadie, ni jovenes ni mayores. La capacidad de adaptación a los cambios parece depender más de diferencias individuales que generacionales. A partir de ahí la forma en que la empresa gestione el proceso de cambio y la comunicación sobre el mismo marcará la diferencia…

ACTUALIZACIÓN: para aquell@s que se quedaron con ganas de saber más sobre la mitología generacional, un reciente artículo de Harvard Business Online analiza el supuesto mayor narcisismo de la Generación Y (Gen Y: Really all that Nacissistic?). De nuevo, contraposición de opiniones: un profesor de Psicología de la Universidad de San Diego ha mostrada una diferencia de 30 puntos porcentuales en una escala de narcisismo con items del tipo «I think I’m a special person», pero ¿es esto algo realmente negativo? Los de Recursos Humanos no hacemos más que insistir en lo especial y único que es cada empleado, así que deberíamos estar encantados…

Acantilados de cristal

Cuando se habla de diversidad en la empresa es frecuente referirse a experiencias e investigaciones realizadas en Estados Unidos. Allí llevan años preocupándose por la diversidad de base étnica (latinos, asiáticos, nativos, afroamericanos) debido a la legislación del país. De la preocupación por el cumplimiento legal han pasado en los últimos años al interés por los beneficios de negocio de la diversidad. En ese proceso han jugado un papel importante las consultoras y la investigación académica. A nivel europeo, en cambio, el interés por la Diversidad es reciente y los profesionales e investigadores son aún poco numerosos. Pero de vez en cuando se encuentran joyitas. Y este es el caso de la investigación sobre el Acantilado de Cristal.

Hace años   que se habla del Techo de Cristal (barreras invisibles al avance de las mujeres hacia la dirección), pero en la School of Psychology de la Universidad de Exeter en el Reino Unido existe un grupo de investigación llamado The Glass Cliff. En breve la investigación muestra que las mujeres tienden a ser promocionadas a puestos en los que es más probable el fallo y la crítica en mayor proporción que los hombres. Vamos, que se las sitúa al borde del precipicio cuando las cosas se ponen feas. El detonante de la investigación fue un artículo de The Times del año 2003 que insinuaba que las compañías con mujeres en el Consejo de Administración tenían peores resultados que las que tenían Consejos Testosterona 100% (es decir, sólo hombres). La investigación mostró que en realidad las vacas flacas habían empezado antes de las promociones femeninas y que por lo tanto, las mujeres asumían posiciones de liderazgo en momentos de mayor riesgo y precariedad. Los resultados se validaron para distintos tipos de compañía. Apasionante, ciertamente.

Por cierto, para acabar con las analogías del vidrio, también se habla de Muros de Cristal para referirse a las dificultades de las mujeres para acceder a las funciones de más rápida progresión en la empresa (es decir, hay mujeres en las áreas de staff o soporte pero no en las de negocio, como marketing o comercial). Mucha cristalería para referirse a las mujeres en la empresa; parece que lo de ver los añicos se demora.