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El secreto de los mejores departamentos de Recursos Humanos

«Any fool can cut costs – and most do«.

La mayor parte de los profesionales de Recursos Humanos tenemos una relación de amor-odio con la función. Nos encanta un área a la que dedicamos nuestras vidas profesionales y nos frustra ver que la realidad se aleja de nuestra imagen idealizada. Sin duda hay muchas posibilidades de mejorar los departamentos de recursos humanos pero es necesario conocerlos bien para poder transformarlos.

Los números primero

Dos cifras para empezar. Los mejores departamentos de Recursos Humanos del mundo tienen un coste por empleado un 27% más bajo que el resto y emplean un 24% menos de personal de RRHH por cada 1000 empleados. Es decir, son menos y gastan menos. Quien lo afirma es Hackett en su último informe de benchmarking. Ellos son los especialistas en guiar las transformaciones de Recursos Humanos, analizando y comparando ratios entre departamentos.

Si tu departamento no es de los mejores, es muy probable que estés gastando bastante más de lo que podrías. Y además es muy probable que no gastes dónde sí deberías.  Por ejemplo, en tecnología, dónde los mejores gastan hasta un 25% más, para poder automatizar funciones, y reducir el gasto de las transacciones administrativas. Igualmente, la partida de planificación de plantillas («workforce planning») suele ser más alta, hasta un 15% más, porque  prever el tipo de habilidades y puestos críticos a corto y medio plazo es una de las claves del éxito.

Otra diferencia clara entre los mejores departamentos de RRHH y «los normalitos» es que aunque todos utilizan externalización de servicios (outsourcing), los buenos de verdad mantienen muchos menos puestos internos para «gestionar o controlar» a los proveedores. Es decir, puestos a externalizar, hay que «cerrar los ojos» y dejar que el proveedor se apañe, reduciendo su supervisión o gestión al mínimo posible.

La hoja de ruta para mejorar

La primera clave para mejorar el departamento de Recursos Humanos de tu empresa es simplificar. Hace falta más autoservicio online para empleados y líderes, y en general procesos con menos excepciones. Un poco menos de todo viene bien: menos planes de beneficios, menos niveles jerárquicos, menos «managers», menos tipologías de puestos… En resumen,  simplifica tu vida y la de los empleados de tu empresa.

La segunda clave es integrar mejor los procesos de gestión del talento. A partir de una buena planificación de plantillas, los mejores departamentos de Recursos Humanos del mundo son capaces de cubrir vacantes más rápido y desarrollan además mejores planes de desarrollo (porque saben de verdad lo que necesitarán a futuro). Una de las claves es utilizar  modelos de competencias para todas las posiciones de la organización, porque eso da coherencia a los distintos procesos de gestión del talento.  Como resultado de  esa mejor integración de procesos, estos departamentos recurren menos a contrataciones externas y tienen mejores ratios de promociones y movimientos laterales internos  para cubrir vacantes. Finalmente, otro rasgo distintivo, es que los mejores departamentos de RRHH saben bien que el engagement y la productividad están relacionados, así que se toman en serio lo de medir y mejorar el compromiso de sus empleados.  Frente a toda esta coherencia en la gestión del talento, las compañías «normalitas» tienen planteamientos fragmentados, usan de forma limitada los modelos de competencias y gestionan el desempeño en plan «reunión anual» en lugar de gestionar el compromiso de forma holística y continua.

La tercera y última clave es conectarse al negocio, lo que más allá del discurso se traduce en una mayor coherencia entre los objetivos de Recursos Humanos y los de la empresa en general. Es decir, los líderes de Recursos Humanos tienen que participar activamente en la elaboración de los planes de negocio para poder traducir los mismos a prioridades en la gestión de personas. El proceso no puede ser sólo retórico sino que precisa de buenos   indicadores. Es decir, hay que acostumbrarse y aprender a usar más datos cuantitativos y mejor conectados con el impacto en las operaciones de la empresa.

Ponerse las pilas sin copiar

Los estudios de benchmarking tienen sus limitaciones. Soy bastante escéptico con el uso de «mejores prácticas» universales y creo que toda gestión de recursos humanos debe ser contextual. Todo depende. Por ejemplo, no es lo mismo un ratio de personal de recursos humanos por cada mil empleados en Estados Unidos, que en Europa, o en un entorno de servicios que en uno industrial. Sin embargo, creo que estos estudios tienen su utilidad para apuntar a tendencias de tipo general. El mensaje principal no es gastar menos, sino mejor, simplificando e integrando procesos, e invirtiendo en aquello que realmente mejora el negocio, el de tu empresa en particular. Mucho por hacer.

Men and Gender Equality

After some years of blogging activity in Spanish about Diversity and Inclusion, I would like to begin posting in English. Talking about gender from a masculine perspective seems to me a good start for a first post.

As a known ritual, each March 8th, International Women’s Day, we share analysis and opinions regarding the situation of women in business: latest figures of their presence in executive positions, new forecasts of their raising buying power, and renewed concerns for the persisting salary gap. We invest much less time on men and their role in gender equality despite the fact that without them we won’t see much progress in the coming years whatever the data we gather. Men inclusion is the real challenge ahead because, honestly, we have already tried all: women’s development programs, mentoring, targeted recruiting efforts to attract female talent and of course, women’s networks of every possible type, internal, by industry, local, international … We have tried them all and with little success.

Initiatives for gender equality have been traditionally a female field, something that have nothing to do with men. A good analysis of their fears and barriers for engagement can be find in one of latest Catalyst reports: Engaging Men in Gender Initiatives. From a practical perspective I think it takes mostly 3 things: money, flexibility and diversity. At least this is the approach I have held in a recent round table in Paris, where I’m based. This event was part of a one day conference organized by ORSE (Observatory for Corporate Responsibility) and MEDEF (a known French business network).

Money. Yes, money is clearly needed. We invest significant amounts of it in programs for women: in their networks, their mentors, their development, but we hardly allocate any funds to raise the level of awareness of the male population in our workplaces. Research shows crearly that meritocracy is far from being the real name of the game in business. A couple of articles which help to understand this are The Motherhood Penalty and Leader or Louder?. Despite all these findings, how much we invest to share them with men? 

Flexibility. I am increasingly convinced that the cultural transformation needed within companies in terms of «inclusion» won’t be achieved unless we better implement flexibility programs.  We need men using telework, flexible time or even part time options. This is critical because at the core of women’s barriers for advacement there is the perception that they won’t deliver, that they will always have part of their hearts and minds at home. But… this is also what many men will want in the future, as the analysis of values in new generations show. We need to reframe how we work to better balance our lives. Part of it is the increasing interest on paternity within the work-life programs.

Diversity. Many women feel uncomfortable if we frame the gender initiatives within wider diversity strategies. And they are right when they say that they are not «diversity», meaning by that a minority. At the end they are simply half of the population. However, my personal point of view is that we’d better be practical here.  Isolated «gender» initiatives might be misperceived, might sound as suggesting something is wrong with men, while «diversity and inclusion» is a message that potentially resonates with every man.

To promote a general change of focus in gender programs, several international publications are already available. For instance, the UNESCO document: Role of Men and Boys in Promoting Gender Equality. Also a report in French from ORSE: Promouvoir la parentalité which includes references to 3 types of fathers in the workplace: breadwinners, acrobats and equality-driven. Finally, the British Working Better: Fathers, family and work-contemporary perspectives. The French and British reports show a significant shift in the conception of masculinity, supported by Sociological Research, particularly in the area of parenting. Young men don’t want to give up being active fathers. They suffer an increasing conflict between their desired role as fathers and the reality and cultural practice within their companies. What this all suggest is that perhaps in the future we should go beyond celebrating the International Women’s Day in the workplace and instead focusing our efforts on promoting Days of Women and Men for Gender Equality.

Update: Please be advise that from now on, I will be publishing the posts in English in the blog «Corporate Diversity«. This will be more convenient for readers instead of mixing up languages in the same blog.