Categoría: Flexibilidad

Razones y emociones en las Políticas de Flexibilidad

Hablar sobre las políticas de flexibilidad en el trabajo me genera últimamente bastante aburrimiento. Cuando leo alguna de esas noticias de grandes empresas anunciando que han realizado con éxito una prueba piloto de teletrabajo me da la risa nerviosa. Estamos en 2010, un número bien moderno, y algunos temas deberíamos tenerlos superados. Puestos a pilotar yo mediría el efecto de la flexibilidad en los niveles de hipertensión de los directivos: ¿serán capaces de afrontar que los empleados trabajen de modo distinto sin que les suba la tensión? Porque, francamente, todo lo demás ya está «requete-demostrado».

El estudio Impact of Flexibility on Organizational Performance recopila un montón de datos sobre los efectos positivos de la flexibilidad. Cualquiera que necesite justificar ante la dirección de su empresa que la flexibilidad funciona, encontrará en ese documento multitud de datos agrupados en redución de costes (rotación, costes sanitarios, inmobiliarios, laborales, eliminación de errores/calidad…),  generación de ingresos (satisfacción de empleados y clientes, rentabilidad, ratios financieros …) y valor para los accionistas. Hay números para todos los gustos. Y constantemente se publican más estudios, como el último en UK que pone de manifiesto que las políticas de conciliación mejoran hasta un 20%  la rentabilidad por empleado.

En el contexto español, el Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE ha sido pionero en realizar investigación sobre el impacto positivo de la conciliación de la vida familiar y laboral, y ha desarrollado conceptualmente el modelo del Certificado EFR (Empresa Familiarmente Responsable). El Centro del IESE continúa investigando y aportando datos que faciliten la adopción de políticas familiarmente responsables por parte de los directivos. Recientemente presentaron en su centro de Madrid las últimas correlaciones que han encontrado entre las políticas familiarmente responsables y la motivación (0.58) o la retención (-0.48) de los empleados.

Por falta de datos que no sea. Pero que nadie tome mi hastío como puro aburrimiento intelectual ante tanta sobreabundancia de información. Lo cierto es que he invertido mucho tiempo en el diseño e implantación de la política global de flexibilidad en MSD: formulación de los primeros borradores, revisiones legales en los distintos países, reuniones con directores de Recursos Humanos, elaboración de una encuesta mundial dirigida al 20% de la plantilla, análisis de resultados por países, seguimiento de la implantación, refuerzo de mensajes en las reuniones de dirección de Recursos Humanos …  Pues bien, los resultados reales de todo esto son muy desiguales entre países pero en general pobres. Y ahí está uno de los principales problemas de las políticas de flexibilidad: no vale con su diseño y existencia, es el grado de utilización real lo que refleja, o no, el cambio cultural dentro de las empresas. Algún estudio sugiere que la clave para superar esa brecha de implementación es una mejor formación y apoyo a los gerentes que tienen que aplicar las políticas e invertir tiempo, desde Recursos Humanos, a ayudar a rediseñar los puestos de trabajo para acomodar opciones flexibles.

Además de superar las barreras a la implantación efectiva, el otro tema, que en mi opinión, requiere todavía esfuerzo es el de despegar la flexibilidad/conciliación de las políticas familiares. Con ello no quiero minimizar la contribución del modelo EFR o retomar el debate sobre los Horarios Racionales, pero ambas aproximaciones ponen el acento en políticas familiares pensadas principalmente para empleados con hijos. Eso está muy bien pero no refleja la diversidad de las plantillas actuales. La flexibilidad es una herramienta imprescindible para gestionar la diversidad: por ejemplo, acomodar y por tanto integrar, las necesidades de las personas con discapacidad, o con otras creencias religiosas, o sin ir más lejos atraer ese talento joven que busca empresas flexibles. Los motivos y las formas para flexibilizar son tan variados que Forbes ha recopilado una serie de artículos sobre conciliación en los que incluye desde cómo montar tu propio argumentario para convencer a tu jefe, cómo usar la tecnología para tener más tiempo personal (al que se renuncia antes que al familiar), o simplemente cómo  ligar si trabajas todo el día. 

La flexibilidad en las empresas no tiene vuelta atrás. El último Estudio Anual Catenon de Satisfacción Laboral y Calidad de Vida 2009 pone de manifiesto que el  cuarto atributo más valorado en un proceso de cambio de trabajo es la flexibilidad, después de la retribución, posibilidades de promoción y autonomía en el puesto (que probablemente también requiere flexibilidad).  El mismo estudio apunta a que la gran mayoría de encuestados estaría dispuesto a renunciar a un 10% o más de su salario por aumentar su calidad de vida. Así que definitivamente, la flexibilidad forma parte del salario del siglo XXI. Las opciones preferidas siguen siendo el horario flexible (35%), el teletrabajo (20%), y la distribución de cargas de  trabajo a lo largo del año (22%).  La redución de jornada sólo es deseada por el 7% de las personas, lo que una vez más corrobora que falso dilema sobre la productividad ya que la gente no busca trabajar menos sino de forma diferente.

Es tal la acumulación de evidencias que creo que hay motivos de sobra para pensar que la flexibilidad en las empresas es un proceso imparable. Aunque también es igualmente cierto que algunos directivos seguirán sin apoyarla. Pero no por un análisis racional sino simplemente por una cuestión emocional, porque representa un modelo de organización y de relaciones profesionales que no les gusta, que les genera sensación de falta de control y, en definitiva, inseguridad.  Sea como sea, yo prefiero dedicarle menos esfuerzo a las políticas de flexibilidad. Que la vida es corta y hay muchos otros temas que empujar.

Dilemas de la flexibilidad: productividad y derechos laborales

Se habla mucho de reinventar los modelos de negocio utilizando internet y las herramientas colaborativas 2.o, y no tanto de reinventar los modelos de trabajo. Seguimos demasiado aferrados a la idea de oficina física con horario, y dedicación semanal de 40-5o horas. Parte de la dificultad está en que los directivos tienden a asociar las opciones de flexibilidad de horarios, teletrabajo o reducciones de jornada con la pérdida de productividad.  Es una asociación automática que no se sustenta en datos reales. Por un lado, España es uno de los países de la UE con menos reducciones de jornada, muy por debajo de la media, al igual que ocurre con su productividad. Por otro lado, en el Global Productivity Report de 2008 que publica Prootfood Consulting se concluye que como medio los empleados y gerentes pierden casi un 35% de su tiempo en tareas no productivas.  Parece, por tanto, que hay margen para reorganizar cómo hacemos el trabajo en cantidad, tiempo y espacio sin que los resultados empresariales se vean afectados.

La relación entre flexibilidad y productividad fue uno de los falsos dilemas que mencioné en la IV Jornada Nacional sobre Flexibilidad, celebrada este año en Zaragoza, y  organizada por la Subdirección General de Familia (dependiente en la actualidad del Ministerio de Sanidad) y la consultora Comunicación de Valor Añadido.

El otro dilema que abordé en la Jornada fue el de las opciones individuales  frente a los derechos colectivos. La variedad de puestos de trabajo y la diversidad de modelos familiares y por tanto de necesidades de conciliación, hacen muy complicado ofrecer soluciones de flexibilidad horaria o espacial colectivas. Esto supone manejar cada situación individualmente, algo que choca con la aproximación preferida por los comités de empresa y sindicatos.

El marco más sostenible para discutir opciones de flexibilidad es el centrado en los resultados de negocio que se esperan del puesto. Si el trabajo puede salir adelante con horarios alternativos o haciéndolo en parte desde casa,  ¿cual es el problema? Simplemente se requiere controlar menos y confiar más en los empleados. También hablar las dificultades por el camino con honestidad por ambas partes, y asumir que las situaciones no son inmutables y pueden requerir ajustes por parte del empleado o su supervisor. Esa idea de reversibilidad de las medidas tampoco suele gustar a sindicatos y comités, que tienden a desarrollar con rapidez nuevos derechos adquiridos.

Así las cosas las dificultades para flexibilizar cómo y cuándo hacemos el trabajo no corresponden tanto a realidades enfrentadas sino a modelos mentales diferentes sobre la naturaleza del trabajo y de la relación entre empleado y empresa. El ajuste va a requerir tiempo pero la evolución es imparable porque apunta a una forma de trabajar más sana y sostenible para todos.

Conciliación personal, flexibilidad global

Los discursos y prácticas de conciliación están todavía muy vinculados a la incorporación de la mujer al mundo laboral. O mejor dicho a la maternidad, porque lo habitual es que se insista en la necesidad de compaginar tiempos de trabajo y de familia con niños. Sin embargo la realidad social es mucho más plural. Sin ir más lejos, este sábado pasado el artículo de El País Minidosis para un mundo de solos afirmaba que el 18% de los hogares en España son unifamiliares, lo que supone unos 3 millones de personas. Personas que, por poner un ejemplo, también necesitarán conciliar.

Las necesidades de conciliación son claramente individuales. Cada empleado tiene unas circunstancias personales y familiares específicas. La empresa que pretenda «regular» con soluciones únicas realidades tan distintas siempre dejará colectivos descontentos.

La semana pasada, en una clase del International MBA del IE Business School con el profesor Ken Dubin, compartí la nueva política de flexibilidad de Merck. Es un planteamiento muy individualizado al que merece la pena prestar atención. Adjunto la presentación que compartí con ese grupo de alumnos multicultural (impresionante la variedad de procedencias nacionales). 

La Política Global de Flexibilidad supone un marco general para poder solicitar Acuerdos de Trabajo Flexibles personalizados. Hay una serie de modalidades estándar como la reducción de jornada, trabajo compatido, horario flexible, semana comprimida, o teletrabajo, pero se abre además la posibilidad de solicitar cualquier otro tipo de opción o una combinación de modalidades. A través de un portal integrado en la intranet cualquier empleado puede solicitar el tipo de flexibilidad que más le encaje y sea compatible con sus objetivos. El motivo para hacer la solicitud no es parte del proceso. La compañía no valora ni jerarquiza necesidades individuales de sus empleados. Será sólo la conversación entre empleado y gerente inmediato (sin implicación de Directivos o Recursos Humanos) la que determine si la solicitud es viable o no. El único criterio será valorar de que manera se van a cumplir los objetivos y discutir posibles riesgos. En el mismo portal de la intranet ofrecemos formacion eLearning para empleados y gerentes acerca de qué supone la flexibilidad y compartimos ejemplos de empleados en todo el mundo que están trabajando con alguna de las nuevas modalidades.

Esta política de Flexibilidad se implanta a partir de hoy, 1 de diciembre.  Es el resultado de un año de trabajo. La complejidad del proceso ha venido determinada sobre todo por el hecho de su implantación simultánea en todo el mundo. Hemos realizado revisiones legales en todos los países para asegurar que no hubiera incompatibilidades con las legislaciones locales. También una encuesta a 7.000 empleados, el 12% de la plantilla, en la que preguntamos por sus necesidades y su nivel de satisfacción actual con las opciones de flexibilidad. Medimos también datos del nivel de compromiso y riesgo de retención. Nuestros datos han mostrado un 30% más de compromiso y la mitad de predisposición a irse de la compañía de forma voluntaria entre los empleados que tienen la flexibilidad que necesitan.

Más allá de los discursos de género, la familia o los horarios racionales en España, esta Política de Flexibilidad Global funciona con la premisa de que las necesidades de empleados y del negocio pueden a menudo ser compatibilizadas. Ya comentaremos cómo funciona todo esto en la práctica a lo largo de los próximos meses.

Incertidumbre económica y nuevo modelo de crecimiento

Ahora que las Bolsas mundiales son una tómbola de luz y de color se escuchan voces que proclaman  el final de una era y la necesidad de nuevas bases para el sistema económico. Ojalá de todo esto salga un sistema más sostenible, capaz de generar riqueza y desarrollo pero sin arrasar con el medio ambiente y las personas.

Precisamente con el planteamiento de ayudar a generar diálogo y nuevas ideas en el mundo empresarial, se organizó la semana pasada una Jornada titulada «Posicionamiento de las empresas ante el nuevo horizonte económico«. Los responsables del evento fueron el Ayuntamiento de Alcobendas y la Fundación Alares y reunieron en la agenda 4 temas diferentes: Productividad, Igualdad, Gestión del Conocimiento y Gestión por Confianza. Yo actué como moderador de una de las dos mesas en las que se dividieron temas y ponentes. 

Esto de la moderación no es algo que me apasione, sobre todo porque no puedes controlar el resultado final, en cuanto a calidad de contenidos y exposiciones. Sin embargo los ponentes eran, en esta ocasión muy superiores, a la media habitual: nada de lecturas, o de docenas de diapositivas a cubrir en poco tiempo. Los discursos fueron coherentes y las exposiciones buenas. Merece la pena repasar algunas cosas que se hablaron por allí.

Ignacio Mazo de Peoplematters habló de cómo mejorar la productividad. Mencionó un estudio de McKinsey que apuntaba al Lean Management, la Gestión por Objetivos/Rendimiento y la Gestión del Talento como las principales propuestas para mejorar la productividad.  Frente a estas propuestas, sorprendió su dato del 10% de índice de temporalidad eficiente en una organización cuando el dato real se aproxima en muchas empresas al 30%. Ignacio también citó un estudio de Boston Consulting Group y WFPMA sobre los retos de HR en el mundo hasta 2015. En la fuente original he descubierto las prioridades de los directivos de RRHH en España: Gestión del Talento, mejorar los niveles de Compromiso, convertir a la empresa en un lugar en el que Aprender y desarrollarse y finalmente la Gestión de la Diversidad. Sé que a más de un@ le chirriarán estas prioridades con su día a día laboral.

Mª Jesús Valdemoros del Círculo de Empresarios indicó que las medidas de conciliacón se deben asentar en tres principios: Universalidad, Flexibilidad y Responsabilidad, y no deben ir dirigidas sólo a mujeres.  Entre los motivos para implantar medidas de flexibilidad y conciliación citó la organización de la producción, la demografía, los cambios sociales y la necesidad de un nuevo modelo de competitividad. Aportó el dato de España como país con menos tiempo parcial de su entorno, un 12% frente al 20,8% de la UE-15.  Esta resistencia numantina a las jornadas reducidas contrasta con la evidencia del último informe de Proudfoot Consulting, que afirma que el 45% del tiempo trabajado es improductivo (el equivalente al 8% del PIB).  Mª Jesús incidió también en la necesidad de un cambio de modelo económico en España y situó el Capital Humano y el Conocimiento como necesarios pilares del nuevo modelo de crecimiento. Merece la pena prestar atención a que toda esta exposición viene desde el Círculo de Empresarios…

Jose María Gasalla habló de la Dirección por Confianza. Mencionó como el planteamiento habitual de «¿que gano yo con ello?»,  que tan habitualmente utilizamos para la gestión del cambio, es en realidad un planteamiento individualista que no nos llevará muy lejos. También habló de la existencia de victimas en las empresas, pero también de victimistas, que constantemente piensan «yo estoy mal y los demás están bien». Por último reflexionó sobre una de mis citas de gestión preferidas: «La única ventaja competitiva sostenible es aprender más rápido que la competencia». Pertenece a Arie de Geus, que fue directivo de Shell, y creo que es de gran aplicación tanto a organizaciones como personas.  Quien quiera conocer más sobre el planteamiento de esta autor tiene un buen resumen en «La empresa superviviente» del blog Amalgama de Letras.

Y digo yo, con tanto estudio y tanto dato, ¿no es más que evidente el tipo de cambios que se necesitan? ¿qué estamos esperando, entonces?

Flexibilidad y Horarios Racionales

Esta semana coincidí en una comida con Ignacio Buqueras, presidente de la Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles. Eramos seis comensales y pudimos escucharnos todos con atención. Los nombres de Ministros y personas relevantes del panorama económico y social fueron una constante porque si algo ha conseguido claramente esta Comisión es repercusión y política y mediática. La forma más rápida de entender su propuesta es leer el Manifiesto con 16 Claves para la Modernización de España que han publicado hace escasamente un mes.

Yo confieso que todo este planteamiento de horarios racionales me genera algunas dudas. Por un lado, me parece evidente que los hábitos en España, con sus largas comidas y sus cenas nunca antes de las nueve son parte de la explicación para nuestras largas tardes laborales. Por otro lado, si leo esas 16 claves no puedo estar más de acuerdo en líneas generales. Como no estarlo con principios como «Respetar el tiempo de los demás», «Los resultados, nueva vara de medir», «Hacer más elástico el tiempo de trabajo» o «Iguales también en casa». Y sin embargo algo me chirría en todo esto.

Considero que la tecnología con sus opciones de conectividad en tiempos y espacios diferentes es uno de los grandes facilitadores de la flexibilidad laboral. Pero tener un horario europeo, el eje central de toda esta iniciativa, no significa necesariamente un horario flexible (a pesar de que lo mencionan como opción). Para mi, en cambio, la flexibilidad tiene que ser el eje vertebrador de las medidas de conciliación, porque las necesidades de conciliación son tan diferentes como las personas. Igual de validas y respetables independientemente de la situación familiar y el estatus parental.

El énfasis en el horario de trabajo me parece algo anacrónico después de tanto portátil, móvil… y Gestión por Objetivos. Otra gran duda la tengo con la organización y participantes en la Comisión por la Racionalización de Horarios. Son numerosas las personas, instituciones, y organizaciones empresariales y sindicales.  Existen también cuatro Consejos Asesores. Ver la composición del de Asuntos Sociales me ha dejado perplejo: Foro Español de la Familia, CONCAPA, Federación de Familias Numerosas, Fundación +Familia, Conferencia Episcopal. A este «diverso» panel se suma una Vicerrectora de la Universidad Juan Carlos I y alguien de CEAPA. Eso es todo. Algo desequilibrado me parece este Consejo para realmente poder representar la pluralidad y diversidad social y familiar existente en España. Me temo que la racionalidad de horarios no es algo universal y admite numerosas variantes.