Flexibilidad / Conciliación – Página 2

Conciliación personal, flexibilidad global

Los discursos y prácticas de conciliación están todavía muy vinculados a la incorporación de la mujer al mundo laboral. O mejor dicho a la maternidad, porque lo habitual es que se insista en la necesidad de compaginar tiempos de trabajo y de familia con niños. Sin embargo la realidad social es mucho más plural. Sin ir más lejos, este sábado pasado el artículo de El País Minidosis para un mundo de solos afirmaba que el 18% de los hogares en España son unifamiliares, lo que supone unos 3 millones de personas. Personas que, por poner un ejemplo, también necesitarán conciliar.

Las necesidades de conciliación son claramente individuales. Cada empleado tiene unas circunstancias personales y familiares específicas. La empresa que pretenda «regular» con soluciones únicas realidades tan distintas siempre dejará colectivos descontentos.

La semana pasada, en una clase del International MBA del IE Business School con el profesor Ken Dubin, compartí la nueva política de flexibilidad de Merck. Es un planteamiento muy individualizado al que merece la pena prestar atención. Adjunto la presentación que compartí con ese grupo de alumnos multicultural (impresionante la variedad de procedencias nacionales).

La Política Global de Flexibilidad supone un marco general para poder solicitar Acuerdos de Trabajo Flexibles personalizados. Hay una serie de modalidades estándar como la reducción de jornada, trabajo compatido, horario flexible, semana comprimida, o teletrabajo, pero se abre además la posibilidad de solicitar cualquier otro tipo de opción o una combinación de modalidades. A través de un portal integrado en la intranet cualquier empleado puede solicitar el tipo de flexibilidad que más le encaje y sea compatible con sus objetivos. El motivo para hacer la solicitud no es parte del proceso. La compañía no valora ni jerarquiza necesidades individuales de sus empleados. Será sólo la conversación entre empleado y gerente inmediato (sin implicación de Directivos o Recursos Humanos) la que determine si la solicitud es viable o no. El único criterio será valorar de que manera se van a cumplir los objetivos y discutir posibles riesgos. En el mismo portal de la intranet ofrecemos formacion eLearning para empleados y gerentes acerca de qué supone la flexibilidad y compartimos ejemplos de empleados en todo el mundo que están trabajando con alguna de las nuevas modalidades.

Esta política de Flexibilidad se implanta a partir de hoy, 1 de diciembre. Es el resultado de un año de trabajo. La complejidad del proceso ha venido determinada sobre todo por el hecho de su implantación simultánea en todo el mundo. Hemos realizado revisiones legales en todos los países para asegurar que no hubiera incompatibilidades con las legislaciones locales. También una encuesta a 7.000 empleados, el 12% de la plantilla, en la que preguntamos por sus necesidades y su nivel de satisfacción actual con las opciones de flexibilidad. Medimos también datos del nivel de compromiso y riesgo de retención. Nuestros datos han mostrado un 30% más de compromiso y la mitad de predisposición a irse de la compañía de forma voluntaria entre los empleados que tienen la flexibilidad que necesitan.

Más allá de los discursos de género, la familia o los horarios racionales en España, esta Política de Flexibilidad Global funciona con la premisa de que las necesidades de empleados y del negocio pueden a menudo ser compatibilizadas. Ya comentaremos cómo funciona todo esto en la práctica a lo largo de los próximos meses.

Incertidumbre económica y nuevo modelo de crecimiento

Ahora que las Bolsas mundiales son una tómbola de luz y de color se escuchan voces que proclaman el final de una era y la necesidad de nuevas bases para el sistema económico. Ojalá de todo esto salga un sistema más sostenible, capaz de generar riqueza y desarrollo pero sin arrasar con el medio ambiente y las personas.

Precisamente con el planteamiento de ayudar a generar diálogo y nuevas ideas en el mundo empresarial, se organizó la semana pasada una Jornada titulada «Posicionamiento de las empresas ante el nuevo horizonte económico«. Los responsables del evento fueron el Ayuntamiento de Alcobendas y la Fundación Alares y reunieron en la agenda 4 temas diferentes: Productividad, Igualdad, Gestión del Conocimiento y Gestión por Confianza. Yo actué como moderador de una de las dos mesas en las que se dividieron temas y ponentes.

Esto de la moderación no es algo que me apasione, sobre todo porque no puedes controlar el resultado final, en cuanto a calidad de contenidos y exposiciones. Sin embargo los ponentes eran, en esta ocasión muy superiores, a la media habitual: nada de lecturas, o de docenas de diapositivas a cubrir en poco tiempo. Los discursos fueron coherentes y las exposiciones buenas. Merece la pena repasar algunas cosas que se hablaron por allí.

Ignacio Mazo de Peoplematters habló de cómo mejorar la productividad. Mencionó un estudio de McKinsey que apuntaba al Lean Management, la Gestión por Objetivos/Rendimiento y la Gestión del Talento como las principales propuestas para mejorar la productividad. Frente a estas propuestas, sorprendió su dato del 10% de índice de temporalidad eficiente en una organización cuando el dato real se aproxima en muchas empresas al 30%. Ignacio también citó un estudio de Boston Consulting Group y WFPMA sobre los retos de HR en el mundo hasta 2015. En la fuente original he descubierto las prioridades de los directivos de RRHH en España: Gestión del Talento, mejorar los niveles de Compromiso, convertir a la empresa en un lugar en el que Aprender y desarrollarse y finalmente la Gestión de la Diversidad. Sé que a más de un@ le chirriarán estas prioridades con su día a día laboral.

Mª Jesús Valdemoros del Círculo de Empresarios indicó que las medidas de conciliacón se deben asentar en tres principios: Universalidad, Flexibilidad y Responsabilidad, y no deben ir dirigidas sólo a mujeres. Entre los motivos para implantar medidas de flexibilidad y conciliación citó la organización de la producción, la demografía, los cambios sociales y la necesidad de un nuevo modelo de competitividad. Aportó el dato de España como país con menos tiempo parcial de su entorno, un 12% frente al 20,8% de la UE-15. Esta resistencia numantina a las jornadas reducidas contrasta con la evidencia del último informe de Proudfoot Consulting, que afirma que el 45% del tiempo trabajado es improductivo (el equivalente al 8% del PIB). Mª Jesús incidió también en la necesidad de un cambio de modelo económico en España y situó el Capital Humano y el Conocimiento como necesarios pilares del nuevo modelo de crecimiento. Merece la pena prestar atención a que toda esta exposición viene desde el Círculo de Empresarios…

Jose María Gasalla habló de la Dirección por Confianza. Mencionó como el planteamiento habitual de «¿que gano yo con ello?», que tan habitualmente utilizamos para la gestión del cambio, es en realidad un planteamiento individualista que no nos llevará muy lejos. También habló de la existencia de victimas en las empresas, pero también de victimistas, que constantemente piensan «yo estoy mal y los demás están bien». Por último reflexionó sobre una de mis citas de gestión preferidas: «La única ventaja competitiva sostenible es aprender más rápido que la competencia». Pertenece a Arie de Geus, que fue directivo de Shell, y creo que es de gran aplicación tanto a organizaciones como personas. Quien quiera conocer más sobre el planteamiento de esta autor tiene un buen resumen en «La empresa superviviente» del blog Amalgama de Letras.

Y digo yo, con tanto estudio y tanto dato, ¿no es más que evidente el tipo de cambios que se necesitan? ¿qué estamos esperando, entonces?

Gestión empresarial centrada en las relaciones

«En lo más profundo siempre he creído que se podía hacer negocios de una manera diferente»

La frase es de Chip Conley, fundador de Joie de Vivre, una cadena de hoteles boutique con más de 40 establecimientos en California. El fue uno de los ponentes del Executive Forum de San Francisco al que asistí en marzo.

En el modelo de gestión del talento de esta empresa las posibilidades de promoción vienen marcadas por los resultados y por las relaciones de la persona. No conozco ningún otro modelo empresarial de talento con esta variable de relaciones tan clara. El planteamiento de fondo es que las empresas no son más que conjuntos de relaciones humanas y es precisamente su calidad y durabilidad lo que diferencia a líderes y empresas.

Con la crisis de las punto.com a partir del año 2000, el negocio hotelero en California y especialmente en el área de la Bahía de San Francisco se resintió enormemente. Chip se apalancó en la calidad de sus relaciones personales y las de su negocio a tres niveles: empleados, clientes e inversores. Y encontró en el conocido modelo de la Pirámide de Maslow la base teórica para convertir sus intuiciones en un sólido modelo de gestión.

Chip Conley simplificó este módelo de necesidades humanas en 5 niveles para aplicarlo al mundo de la empresa y encontró que con tres era suficiente: supervivencia, éxito y transformación. A partir de ahí profundizó en el significado que cada uno de estos 3 niveles tenía para empleados, clientes e inversores.

En el primer nivel de la pirámide de los empleados, el de supervivencia, tendríamos el dinero, o más ampliamente el paquete de compensación. Esta retribución es la que genera la motivación base por la que trabajan los empleados. En el segundo nivel, el de éxito, tendríamos el reconocimiento de los empleados que es el factor que genera lealtad hacia la organización. Y finalmente, en la cúspide de la pirámide, en el nivel de transformación, se hallaría el significado del trabajo, el elemento que, de ser alcanzado, generaría inspiración/realización en los empleados.

Este análisis de la pirámide de necesidades de los empleados es muy relevante en el negocio hotelero (y en muchos otros sectores también) porque los resultados dependen de los empleados que trabajan en primera línea con los clientes. Son los recepcionistas, camareros, porteros o limpiadoras los que mayor contacto tienen con el cliente y al mismo tiempo constituyen el personal peor remunerado y menos motivado. En esta empresa han implantado varias medidas innovadoras para mejorar la base de la pirámide como otorgar un mes sabático pagado para todos los empleados con 3 años de antigüedad (los americanos tienen menos vacaciones anuales remuneradas que nosotros) o estancias gratuitas en hoteles y spas de la cadena. También han implantado acciones en los otros niveles, como dedicar tiempo en todos los Comités de Dirección a hablar de algún empleado que ha destacado por alguna acción especial y designar un director que le llame personalmente para agradecérselo.

El mismo nivel de análisis de necesidades aplicado a los clientes nos llevaría a tener en la base expectativas cubiertas que generan satisfacción con el servicio, en el nivel medio necesidades cubiertas que generan compromiso con la marca, y finalmente, en la cúspide de la pirámide, necesidades inconscientes satisfechas que provocarían «evangelismo», es decir, convertir a los clientes en auténticos fans de nuestra empresa.

Hay todavía una tercera pirámide, la de los inversores, que evolucionaría desde la alineación de transacciones, la alineación de relación y finalmente el legado. El autor explica en detalle todo este análisis así como numerosos ejemplos de acciones realizadas en su libro Peak, una visión diferente sobre dónde poner las prioridades en la gestión empresarial, útil para MBAs, emprendedores y demás profesionales inquietos.

Flexibilidad y Horarios Racionales

Esta semana coincidí en una comida con Ignacio Buqueras, presidente de la Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles. Eramos seis comensales y pudimos escucharnos todos con atención. Los nombres de Ministros y personas relevantes del panorama económico y social fueron una constante porque si algo ha conseguido claramente esta Comisión es repercusión y política y mediática. La forma más rápida de entender su propuesta es leer el Manifiesto con 16 Claves para la Modernización de España que han publicado hace escasamente un mes.

Yo confieso que todo este planteamiento de horarios racionales me genera algunas dudas. Por un lado, me parece evidente que los hábitos en España, con sus largas comidas y sus cenas nunca antes de las nueve son parte de la explicación para nuestras largas tardes laborales. Por otro lado, si leo esas 16 claves no puedo estar más de acuerdo en líneas generales. Como no estarlo con principios como «Respetar el tiempo de los demás», «Los resultados, nueva vara de medir», «Hacer más elástico el tiempo de trabajo» o «Iguales también en casa». Y sin embargo algo me chirría en todo esto.

Considero que la tecnología con sus opciones de conectividad en tiempos y espacios diferentes es uno de los grandes facilitadores de la flexibilidad laboral. Pero tener un horario europeo, el eje central de toda esta iniciativa, no significa necesariamente un horario flexible (a pesar de que lo mencionan como opción). Para mi, en cambio, la flexibilidad tiene que ser el eje vertebrador de las medidas de conciliación, porque las necesidades de conciliación son tan diferentes como las personas. Igual de validas y respetables independientemente de la situación familiar y el estatus parental.

El énfasis en el horario de trabajo me parece algo anacrónico después de tanto portátil, móvil… y Gestión por Objetivos. Otra gran duda la tengo con la organización y participantes en la Comisión por la Racionalización de Horarios. Son numerosas las personas, instituciones, y organizaciones empresariales y sindicales. Existen también cuatro Consejos Asesores. Ver la composición del de Asuntos Sociales me ha dejado perplejo: Foro Español de la Familia, CONCAPA, Federación de Familias Numerosas, Fundación +Familia, Conferencia Episcopal. A este «diverso» panel se suma una Vicerrectora de la Universidad Juan Carlos I y alguien de CEAPA. Eso es todo. Algo desequilibrado me parece este Consejo para realmente poder representar la pluralidad y diversidad social y familiar existente en España. Me temo que la racionalidad de horarios no es algo universal y admite numerosas variantes.

Los discursos de la conciliación

Hay un interés creciente entre las administraciones públicas por apoyar y promocionar la conciliación de la vida laboral y personal. Desde lo estatal, autonómico y local se generan recursos para animar a empresarios, poner ejemplos de buenas prácticas o premiar directamente aquellas medidas más innovadoras.

En Madrid tanto la Comunidad como el Ayuntamiento son activos patrocinadores de la conciliación. La Comunidad ha patrocinado la página Empresa Conciliación desde la que se accede a la Guía de buenas prácticas de la Empresa Flexible o la Guía para la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en la empresa.

El Ayuntamiento por su parte ha editado la guía Hablemos de conciliación, tiene un observatorio de igualdad de oportunidades desde el que publican indicadores sobre conciliación y ha impulsado la creación de la Red Concilia.

Está claro, pues, que la falta de recursos o de ideas a implantar difícilmente puede ser el motivo para no establecer medidas que favorezcan la conciliación en la empresa. Las dificultades tienen que ser de otro tipo: de negocio, de cultura organizativa o del modelo de liderazgo (masculino, por supuesto).

Para hablar de todo esto nos reunimos en Conciliación en Red, un acto convocado por la Red Concilia del Ayuntamiento de Madrid este pasado jueves 12 de Junio. Yo moderaba un panel sobre el papel de la alta dirección en el éxito de la conciliación en la empresa. Otro de los paneles, moderado por la Directora de Informativos de Intereconomía, giraba en torno a la importancia de la comunicación interna de las medidas de conciliación. Posteriormente los dos moderadores así como los ponentes participamos en un 59» de preguntas rápidas. Fue divertido pero algunas discrepancias eran inevitables, como la clásica respecto a la «discriminación positiva» que o no se explica bien o no se quiere entender bien, que de todo hay.

La conciliación, como todo, tiene sus discursos. Por un lado es evidente que no es un asunto de mujeres, ya que todos tenemos necesidades de conciliación. Pero es evidente también que es una herramienta necesaria en el camino hacia la igualdad de oportunidades de hombres y mujeres en la empresa. Hay una división de roles de género a nivel social que tiene su impacto también en la empresa: ellos, en posiciones de liderazgo, perciben menos necesidades de conciliación que ellas, en las mismas posiciones de liderazgo. A medio plazo, sin que ellas y ellos concilien será imposible una presencia sostenible de mujeres en puestos directivos. Al menos, todo apunta a que los más jóvenes, la generación Y, tienen claro que hay vida más allá de las organizaciones. El tiempo, una vez más, juega a favor de cambios positivos.