Creo que hay por ahí algún debate sobre si los blogs están muertos o simplemente hay que resucitarlos con contenidos más estratégicos. Yo hace años que tengo este muy abandonado, pero sigo comprobando que, aunque en declive, tiene miles de visitas anuales. También que cuando leo alguna de sus entradas, sigo viéndome reflejado y satisfecho con los contenidos.
La semana pasada participé en un evento organizado por Forética en la sede de Mahou, alrededor de la Diversidad, Equidad e Inclusión. Es un tema del que me he resistido a hablar en los últimos años, por falta de interés, a medida que mi carrera se desarrollaba en otras direcciones, y por cierto desacuerdo con la evolución general de la disciplina. Mis últimas reflexiones están recogidas en la entrada «El Futuro de la Diversidad«, pocas semanas antes del confinamiento COVID.
Dejó el video de mi intervención (15′) en la jornada de Forética abajo. En ella explico cómo en mi puesto actual, Director Global de Recursos Humanos del Foro Económico Mundial, en Ginebra, me he visto confrontado con una crisis reputacional con epicentro en los temas de Diversidad e Inclusión y cuales son las 3 ideas que esta situación me ha suscitado:
1/ No hay equidistancia posible entre el respeto y el no-respeto, entre la inclusión y la segregación, entre el reconocimiento de las diferencias y su negación. Esto es especialmente relevante para las empresas, en un contexto de creciente polarización política en el que los temas de diversidad se convierten en parte de las «batallas culturales». El espacio de trabajo tiene que ser seguro y acogedor para toda la plantilla.
2/ Las políticas de identidad se nos han ido de las manos. Teorías que son útiles para la reflexión filosófica y académica, como la CRT (Critical Race Theory) o los Queer Studies, son más limitadas para la aplicación práctica en el mundo empresarial. Sí, nos ayudan a deconstruir la raza o el género, pero también contribuyen a una victimización generalizada que dificulta los proyectos colectivos de inclusión. La homofobia, el sexismo, el machismo y el racismo existen, pero tenemos que construir inclusión sin crear un sentimiento generalizado de victimización y culpabilización.
3/ La vuelta a los básicos del Liderazgo humano, centrado en la empatía y la conexión con los demás es esencial. Las empresas no pueden abdicar de desarrollar líderes mejores, que equilibren el QUE de los resultados con el COMO del impacto en los equipos. En un mundo en el que la tecnología se va a hacer cargo de cada vez más actividades, la capacidad de conexión con los demás y la habilidad y voluntad para crear proyectos compartidos será el verdadero factor diferencial del buen liderazgo, independiente de géneros, razas o cualquier otra dimensión identitaria.
Intervención en ESG Spain 2023 organizado por Forética, el 14 de Septiembre de 2023 en Madrid. (Vídeo de 10′ abajo).
Desde Noviembre de 2022 trabajo en Ginebra en el World Economic Forum, una organización que tiene como misión «Improving the State of the World».
En el marco del evento sobre Sostenibilidad que organiza Forética cada año en Madrid, realicé una intervención de 10 minutos en el que compartí las siguientes ideas:
Todas las personas que nos dedicamos a la sostenibilidad estamos sujetos a la Paradoja de Stockdale: tenemos que asumir la brutalidad y crudeza de la realidad actual sin perder la fortaleza y convicción en nuestra capacidad para mejorar y superar la situación.
El mundo del trabajo que ha emergido tras la pandemia se caracteriza por 5 tendencias, entre las que se encuentra una mayor desigualdad salarial o un retroceso en los avances en diversidad e inclusión. Como respuesta, el Foro ha lanzado la iniciativa Good Work Alliance.
El desafío medioambiental que representa el cambio climático no deja de aumentar. Los científicos del clima han identificado numerosos puntos de inflexión que podrían afectar a todo el planeta si superamos ciertos umbrales de calentamiento. Muchos de ellos están en las zonas polares y muy probablemente generarán la subida del nivel del mar.
Tenemos que empezar a hablar de Políticas de Adaptación al cambio climático, además de continuar con los actuales esfuerzos por descarbonizar la economía y reducir las emisiones. Por ejemplo, la subida del nivel del mar incrementará las tensiones migratorias, pero estas podrían ser mejor canalizadas si las vinculamos al envejecimiento de la población en las economías más avanzadas y la necesidad de trabajadores cualificados. Eso requiere un programa masivo de reeducación y formación: The Reeskilling Revolution.
Más allá de la Inteligencia Artificial, hay numerosos avances tecnológicos que podríamos aprovechar para mejorar el mundo, tanto en el eje social como el medioambiental. Un ejemplo es el uso del metaverso en problemas de salud mental. Otros ejemplos los podemos encontrar en el informe Top 10 Emerging Technologies of 2023.
Hoy más que nunca es necesario incrementar y acelerar la cooperación público-privada internacional entre gobiernos, empresas y agentes de la sociedad civil. Sólo así podremos superar los enormes desafíos colectivos actuales.
Esta entrada es el arranque de un capítulo para un Manual de Diversidad, en el que colaboran distintos autores y que será publicado en 2022 por la Fundación para la Diversidad.
Cambios culturales en las empresas: ni tantos, ni tan rápidos
Actualmente parece que todas las iniciativas relevantes o estratégicas en la empresa tienen que conllevar un cambio cultural. Abundan los ejemplos. Se habla de crear culturas de seguridad, promover culturas de innovación, o desarrollar culturas de aprendizaje. También se proyectan culturas de alto rendimiento, culturas de coaching interno, o simplemente, de sostenibilidad. El “cambio cultural” acompaña insistentemente la narrativa de “transformación” en las empresas y ha acabado desplazando la llamada “gestión del cambio” que, en el pasado, iba siempre asociada a todos los grandes proyectos organizativos.
Frente a esta proliferación de cambios culturales, lo cierto es que el concepto de “cultura organizacional” es elusivo. Aunque podemos rastrear su existencia hasta mediados del siglo pasado, no es hasta la década de los 90 cuando empieza a cobrar notoriedad, a partir de los trabajos de Edward Schein[1]. Para este autor la cultura organizativa se compone de “artefactos, rituales y valores”, es decir desde aspectos muy visibles y tangibles como eslóganes, pósteres con la misión y visión de la empresa, o la forma de vestir de la plantilla, hasta otros muy sutiles como las creencias compartidas o las reglas no escritas sobre lo que está bien o está mal.
De una manera simple y esquemática, los autores Balogun y Hailey[2] definen la cultura organizativa como “la forma en la que hacemos aquí las cosas”. Esa forma particular de hacer las cosas en una empresa viene marcada por el conjunto de normas y valores, explícitos o implícitos, que rigen en la organización y que influyen en el comportamiento del personal y la dirección, ya sea de manera formal o informal. Así, la cultura va más allá de la declaración de los valores de la empresa y supone un entendimiento compartido de lo que es apropiado decir o hacer. Por ejemplo, la cultura determinará hasta qué punto se pueden expresar desacuerdos, cometer errores, incumplir o no fechas límite, o proporcionar abiertamente feedback a los demás.
Si llevamos el concepto de cultura al terreno de la diversidad y la inclusión, estamos hablando de aspectos intangibles en la empresa, como si se valora o no la diferencia, o si se favorece el avance profesional de unos grupos de personas sobre otros, y también de aspectos mucho más concretos, como hasta qué punto se toleran las bromas o comentarios sexistas, o si se permite la presencia de calendarios con desnudos femeninos en las instalaciones de la empresa.
Cuando se posiciona la gestión de la diversidad y la inclusión como un cambio cultural se apela, por tanto, a la necesidad de influir no sólo en los comportamientos visibles del personal y la dirección, sino también en aquellos procesos y creencias compartidas que determinan el ambiente de trabajo y la toma de decisiones acerca de las personas. El cambio cultural lleva asociado, por tanto, un horizonte temporal de largo plazo y cierto carácter de cambio sostenible, frente al carácter efímero de muchas otras iniciativas empresariales. Todo ello requiere el diseño de un plan que abarque varios años y que esté destinado a influir de manera tangible en el entorno de trabajo y también en la relación de la empresa con su ecosistema externo de clientes, proveedores y mercado laboral.
La paradoja de las pequeñas acciones y las grandes ambiciones
La conceptualización de la diversidad y la inclusión como un cambio cultural de largo recorrido choca a menudo con la realidad de planes de acción, al menos en apariencia, muy superficiales. Por ejemplo, se da mucha importancia a las acciones muy visibles en torno a fechas señaladas, como el 8 de Marzo, Día Internacional de la Mujer, o el mes de Junio, como mes del Orgullo. También se da importancia a la participación en eventos, como conferencias de Diversidad e Inclusión, o campañas publicitarias que transmiten lo abierta e inclusiva que es la empresa. Pero, ¿es posible que esas, aparentemente pequeñas, acciones cambien la cultura de la empresa? Todo depende. Probablemente no lo harán si se ejecutan de manera aislada, pero bien orquestadas pueden tener impacto.
Con frecuencia, el punto débil de los programas de diversidad es que no tienen coherencia interna. A menudo son una serie de iniciativas desintegradas: por un lado, se declaran objetivos grandilocuentes en la página web; y por otro, se da mucha importancia a las colaboraciones externas para dar visibilidad a la empresa. Otras veces se anuncian acciones de formación bien intencionadas, pero sin estar integradas en los programas de liderazgo; y casi siempre, las métricas e indicadores de diversidad e inclusión están mal definidos y peor seguidos en el tiempo. El balance final suele ser de pocos resultados y de pérdida de credibilidad.Para evitar fracasos o avances demasiado lentos, el mejor punto de partida es siempre entender la estructura organizativa y el negocio de la empresa, así como el histórico previo con la diversidad. Desde ese análisis inicial es más fácil desarrollar una estrategia sólida que contemple objetivos de diversidad e inclusión que estén alineados con «ese negocio» y no sean genéricos y suenen a frases vacías.
[1] Schein E: Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey- Bass; 1995.
Los liderazgos político y empresarial están en trayectorias divergentes. El liderazgo responsable en la empresa ha asumido la importancia del bien común.
Resumen de la sesión de apertura del Programa de Liderazgo Responsable, organizado por Talengo para el Banco Santander. Realizada en Zoom en Mayo de 2020 (Vídeo de 22′ abajo).
De aquí a 2030, la importancia de las habilidades sociales y emocionales vinculadas al liderazgo y a la gestión de equipos va a crecer en un 25%. Es una predicción de 2018 del estudio Skills Shift de McKinsey y supone buenas noticias para quienes deciden invertir tiempo y esfuerzo en programas de formación sobre liderazgo. No sólo mejoran su presente, y el de sus equipos y organizaciones, sino que también aumentan las posibilidades de seguir siendo relevantes en el mercado laboral del futuro.
Liderazgo Responsable en la empresa
El liderazgo es un concepto muy manoseado, al que le añadimos atributos sin cesar: liderazgo inclusivo, flexible, visionario, introvertido, transformador, en red… Es fácil, perderse con tanta terminología, y tantas competencias y exigencias.
El término de Liderazgo Responsable empezó a emerger en la década pasada, después de la crisis financiera posterior a 2008. Se empezaron a ver entonces las limitaciones de una mentalidad de negocios estrecha, cortoplacista y obsesionada en exclusiva con el valor para el accionista. En ese momento empezaron a converger varias corrientes que habían estado separadas: la de la ética en los negocios, enfocada al comportamiento individual de los directivos, y la de la responsabilidad social corporativa, enfocada a la acción de la empresa en la sociedad.
La gestión de aquella crisis dejó una importante desigualdad económica, y la constatación de que ese problema, junto a otros como la persistente brecha de género o el cambio climático, requieren de las empresas como actores clave en la sociedad. Ese rol más amplio se concretó en la idea de prestar atención a una triple cuenta de resultados (Profit – People – Planet). Es decir, medir impacto ambiental y social, además de beneficios económicos.
El liderazgo responsable en las empresas asume la complejidad y multiplicidad de los grupos de interés a los que hay que atender. A los clásicos y muy importantes inversores y accionistas, hay que añadir empleados, comunidades locales, autoridades políticas, sindicatos, activistas, etc. La toma de decisiones empresarial debe tener en cuenta a todos esos actores y sus intereses.
La consagración definitiva del nuevo concepto de liderazgo responsable tuvo lugar en la reunión anual del World Economic Forum de Davos en 2017, al ser elegido como tema central de la conferencia.
Una reciente entrevista de Ana Botín en El País deja un buen ejemplo de cómo ven las empresas su papel bajo esta noción de liderazgo responsable.
«Tenemos que llegar a un nuevo contrato social, que implique a todos y que nos permita crecer de manera inclusiva y sostenible»
«(…) esta es nuestra misión, ayudar a las personas y a las empresas a progresar».
«En esta crisis (…) somos parte de la solución. Tendemos que atender de manera equitativa a empleados y clientes y apoyar a la sociedad. (…). Y así ofreceremos un retorno atractivo a nuestros accionistas. Esto es ser un banco o una empresa responsable.»
La última cita, que conecta responsabilidad y rentabilidad, ha sido corroborada por un reciente estudio de Accenture, de enero de 2020, que apunta a que el liderazgo responsable genera más rentabilidad para las empresas. Concretamente, analizaron 2500 empresas cotizadas entre 2015 y 2018 y comprobaron que las que combinaban sostenibilidad e innovación obtenían un 3% más de beneficio operativo.
Es muy paradójico que hoy sean los líderes empresariales quienes más invocan los beneficios de la «responsabilidad» y el bien común, mientras el liderazgo político global se desliza por una preocupante pendiente populista y tóxica, buscando dividir a la sociedad e identificar culpables en lugar de asumir responsabilidades. Los estilos de liderazgos político y empresarial se encuentran, hoy en día, en trayectorias divergentes.
La Trampa de la Autenticidad
El otro gran desarrollo histórico reciente del liderazgo ha sido la emergencia de la autenticidad. El desarrollo de líderes auténticos ha venido en paralelo al de los líderes responsables y ha supuesto una bocanada de aire fresco. Ha ensanchado los tipos posibles de perfiles de liderazgo empresarial y desterrado un modelo clónico, en la forma de vestir, en la forma de expresarse, y en el estilo dominante-agresivo tan característico de muchos hombres (y algunas mujeres).
La idea de ser auténticos/as, se asocia con dos variantes. En la primera acepción, se supone que tenemos que ser capaces de decir lo que pensamos, de manera desacomplejada, sin filtros, sin ser políticamente correctos. Sin embargo, en la empresa, y en la vida, decir todo lo que se piensa es una recomendación problemática, que peca de narcisista. Ninguno somos tan centrales en el universo como para que la Humanidad se beneficie de saber todo lo que pensamos o sentimos en cada momento.
En la empresa, no saber dicer las cosas de la manera adecuada, y/o en el momento adecuado, es uno de los grandes «descarriladores» de personas con potencial. En la empresa hay que tener una voz propia y no tener miedo a llevar la contraria, pero hay que hacerlo desde una posición constructiva, y articulada, basada en un buen análisis de los hechos y las asunciones. Eso no tiene nada que ver con soltar lo primero que se nos viene a la cabeza o ser hirientes en nuestros comentarios.
Una segunda variante de la autenticidad se asocia con la idea de ser uno mismo y, viene acompañada por una gran paradoja, la Authenticity Paradox, identificada por Herminia Ibarra. Esta profesora de INSEAD sostiene que lo esencial en el desarrollo del liderazgo es superar transiciones, y enfrentarse a etapas con nuevos retos. A menudo sucede que alguno de los atributos que lleva a tener éxito en una etapa no ayuda para la siguiente. Por ejemplo, es común que cuando alguien tiene posiciones de menor responsabilidad en la empresa mire con desdén la «política en la empresa» y que lo asocie a un juego de intereses despiadados nada atractivo. Sin embargo, las habilidades políticas son una extensión de las habilidades de influencia, de la capacidad de tejer puentes y alianzas, de encontrar compromisos, y desde esa perspectiva son imprescindibles para seguir creciendo en la organización.
El desarrollo del liderazgo requiere ensanchar constantemente las capacidades y no refugiarse en aquellos elementos que nos dieron éxito en el pasado. Tendemos a ver nuestra identidad (=nuestra autenticidad) como construida desde experiencias pasadas pero la clave es incorporar también nuestros retos actuales y nuestras aspiraciones de futuro. Para crecer profesionalmente hay que dotarse de mayor flexibilidad y eso es incompatible con anclarse en una versión congelada de nuestra propia historia.
La incompetencia de los otros
Superada la trampa de la autenticidad, el desarrollo del liderazgo requiere también de una nueva mirada sobre los demás. Es frecuente que tengamos la impresión, y a veces la certeza, de que estamos rodeados de incompetencia, gente que no sabe hacer su trabajo y cuyos resultados son mediocres. Es una percepción que nos conviene aprender a manejar.
Nuestros juicios sobre los demás tienden a ser rápidos. Damos mucha importancia a lo que percibimos como sus actitudes y personalidad, y pasamos mucho más por alto el contexto en el que actúan. No somos conscientes de la importancia de los factores situacionales en la conducta de los demás y sin embargo somos plenamente conscientes cuando se trata de explicar nuestra propia conducta. Es lo que se conoce como el Error Fundamental de Atribución: si alguien se equivoca es un inútil, en cambio, si nosotros nos equivocamos, somos capaces de encontrar poderosas razones para explicarlo.
El gran peligro de este sesgo psicológico universal es que dificulta la empatía y la tolerancia. Es más fácil conectar con los demás cuando vemos sus errores como causados por la situación y no atribuidos a causas internas. Las atribuciones situaciones son más benignas, facilitan la conversación porque no ponen en juego la identidad de las personas. Nos ayudan a desculpabilizar. Tal vez, la próxima vez que tengamos ganas de gritar que el otro es un inútil, tendremos que intentar ver las cosas desde su punto de vista, desde su contexto, y no desde su personalidad.
Necesitamos liderazgos más sistémicos, que identifiquen la complejidad de variables en juego en cada momento, y menos psicológicos, demasiado centrados en adivinar las motivaciones de los demás. Sólo así podremos construir las redes y amplios acuerdos que son consustanciales al liderazgo responsable y que necesitamos más que nunca, en la empresa y en la sociedad.
Resumen de la ponencia realizada en FactorW19, organizado por Intrama en Madrid (Nov 2019). Intervención disponible en este vídeo de 22′.
A lo tonto, este blog ha cumplido 12 años. Empezó en 2008, cuando asumí responsabilidades internacionales en el área de diversidad y continúa ahora que ya no las tengo. Por el camino han pasado 3 países y 4 empresas de sectores muy diferentes. En todo este tiempo, se ha producido una consolidación evidente de los discursos y programas de gestión de la diversidad en las empresas.
Al principio, la diversidad parecía algo sólo propio de las empresas americanas y que tendría dificultades de traducción a otros entornos culturales. Ahora, en cambio, el concepto ha triunfado y proliferado en el mundo empresarial en casi todo el mundo. La evolución ha estado acompañada de inversiones crecientes pero, a pesar de algunos avances, los resultados son aún limitados. El mensaje se ha amplificado y replicado pero las estructuras y estilo de liderazgo de las empresas no han cambiado sustancialmente.
El mercado feliz de la Diversidad
Tan sólo en Estados Unidos, la gestión de la diversidad genera un mercado de un billón de dolares. A su alrededor, florecen los eventos, estudios, premios y consultores dispuestos a difundir los beneficios de la diversidad y sus mejores prácticas. Expresiones como «la diversidad es una ventaja competitiva» o «forma parte del DNA de nuestra empresa», se han hecho lugar común, al igual que multitud de mensajes ultra-positivos que identifican los equipos diversos como más productivos, comprometidos, fieles, rentables e innovadores. En su conjunto, la diversidad parece una poción mágica de resultados extraordinarios que lo mismo vale para una cadena hotelera que para una entidad financiera o una fábrica de embutidos.
La realidad es algo más prosaica. Hay abundantes evidencias científicas que apoyan los beneficios de la diversidad pero a menudo estos se exageran o descontextualizan. Todos los estudios son de naturaleza correlacional y no causal y es posible que lo verdaderamente crítico en las empresas sea el buen gobierno y un estilo de liderazgo inclusivo que generen una auténtica meritocracia; todo eso daría como resultado plantillas más diversas y no a la inversa.
Es muy probable que el copia y pega entre empresas, el mimetismo de mensajes y programas, esté relacionado con que la gestión de la diversidad se ha inundado de perfiles con poca experiencia, a menudo becarios o profesionales en sus primeros años de carrera. Sin embargo, la gestión de la diversidad y la creación de una cultura inclusiva son temas complejos que requieren una buena visión transversal de todos las áreas de Recursos Humanos y también buenas habilidades políticas y de influencia para impulsar un cambio cultural en las organizaciones. Copiar los mensajes y replicar algunas prácticas aquí o allá, sin un plan global coherente, no va a lograr resultados sostenibles. Por ejemplo, últimamente se han popularizado los cursos en sesgos inconscientes, pero por si solos no son efectivos si no se trabaja también la inclusión estructural en los procesos de recursos humanos.
¿Por qué nos estamos volviendo más (in)tolerantes?
En estos últimos años, ha calado con fuerza el valor de la diferencia, tanto en la empresa como en la sociedad. Lamentablemente, lo ha hecho menos la importancia crítica de la inclusión, de la integración constructiva de esas diferencias en proyectos comunes. Nos gusta el mensaje de poder ser nosotros mismos y refugiarnos en lo especiales y diferentes que somos. Con rapidez ha surgido todo un nuevo neolenguaje para categorizarnos correctamente: capacidades diferentes, diversidad funcional, personas racializadas, neurodivergentes, personas cis y trans, género fluido, género no binario… El lenguaje es muy importante pero muchas de estas etiquetas son sólo aptas para expertos y puristas. Con todo, lo más preocupante es que se ha convertido el lenguaje en herramienta ofensiva y defensiva: si alguien no utiliza el lenguaje «correcto» puede ser fácilmente tachado de homófobo, machista, racista o, por supuesto, fascista. Estamos en una época extrema en la que lo mismo se boicotean actos en universidades que feministas y trans se pelean por ver quien es la mujer más auténtica.
Los debates identitarios, muy inflamables, desvían la atención de otras corrientes de fondo mucho más relevantes, como la concentración creciente del poder y la riqueza. Es indudable que estamos en la época histórica con más derechos, reconocimiento y visibilidad de las diferencias, y sin embargo, a veces nos enredamos en debates que crean la distorsión de que estamos peor que nunca.
Con el despliegue identitario de los últimos años todos nos sentimos víctimas de algo. Siempre hay algo o alguien que es culpable de lo que nos pasa y no toleramos ni perdonamos la mas mínima ofensa. Desde ahí, es difícil encontrarnos con los demás y abordar proyectos colectivos con éxito.
En ese entorno social tan polarizado, las empresas pueden y deben ser ejemplo de pragmatismo. Más que poner el énfasis en la diversidad, y sus distintos grupos de empleados, tendríamos que poner el énfasis en la inclusión para dejar de reforzar las categorías cerradas. Las personas no tenemos identidades únicas ni mucho menos estamos encerrados en ellas. Siempre tenemos opciones, más allá de nuestra raza, género u orientación sexual. No hay determinismo sino condiciones de partida más o menos favorables. Precisamente los programas de diversidad e inclusión nacieron para reforzar las ganas de desarrollarse profesionalmente y crear las condiciones para que cada uno pueda desplegarse con éxito en la empresa, con independencia del punto de partida.
Las nuevas (des)igualdades
Garantizar la igualdad de oportunidades y la participación en la toma de decisiones empresariales requiere repensar quien se siente hoy en día excluido en la empresa. Por ejemplo, a raíz del aniversario de la caída del Muro de Berlín, algunos reportajes apuntaban al sentimiento de exclusión de muchos alemanes del este. Sin embargo, ese no es un tema que aborden los programas de diversidad de las empresas alemanas. Es probable que en España el mayor sentimiento de exclusión se dé ahora mismo entre los empleados de más edad (aunque sean hombres blancos y heterosexuales).
Tal vez el énfasis en los grupos demográficos tradicionales (mujeres, gays, personas con discapacidad, etc) esté invisibilizando otras exclusiones. La solución no es ampliar el número de «grupos desfavorecidos» sino prestar más atención a los aspectos más duros de la gestión del talento: cómo se recluta y cómo se promociona en las empresas. En lugar de obsesionarnos con el lenguaje, y crear nuevos conceptos, como el de «pertenencia», necesitamos pasar a una gestión de la diversidad más apoyada en datos.
Diversidad Corporativa 