Resumen de la ponencia realizada en  FactorW19, organizado por Intrama en Madrid (Nov 2019). Intervención disponible en este vídeo de 22′. 

A lo tonto, este blog ha cumplido 12 años. Empezó en 2008, cuando asumí responsabilidades internacionales en el área de diversidad y continúa ahora que ya no las tengo. Por el camino han pasado 3 países y 4 empresas de sectores muy diferentes. En todo este tiempo, se ha producido una consolidación evidente de los discursos y programas de gestión de la diversidad en las empresas.

Al principio, la diversidad parecía algo sólo propio de las empresas americanas y que tendría dificultades de traducción a otros entornos culturales.  Ahora, en cambio, el concepto ha triunfado y proliferado en el mundo empresarial en casi todo el mundo. La evolución ha estado acompañada de inversiones crecientes pero, a pesar de algunos avances, los resultados son aún limitados.  El mensaje se ha amplificado y replicado pero las estructuras y estilo de liderazgo de las empresas no han cambiado sustancialmente.

El mercado feliz de la Diversidad

Tan sólo en Estados Unidos, la gestión de la diversidad genera un mercado de un billón de dolares. A su alrededor, florecen los eventos, estudios, premios y consultores dispuestos a difundir los beneficios de la diversidad y sus mejores prácticas.  Expresiones como «la diversidad es una ventaja competitiva» o «forma parte del DNA de nuestra empresa», se han hecho lugar común, al igual que multitud de mensajes ultra-positivos que identifican los equipos diversos como más productivos, comprometidos, fieles, rentables e innovadores. En su conjunto, la diversidad parece una poción mágica de resultados extraordinarios que lo mismo vale para una cadena hotelera que para una entidad financiera o una fábrica de embutidos.

La realidad es algo más prosaica. Hay abundantes evidencias científicas que apoyan los beneficios de la diversidad pero a menudo estos se exageran o descontextualizan. Todos los estudios son de naturaleza correlacional y no causal y es posible que lo verdaderamente crítico en las empresas sea el buen gobierno y un estilo de liderazgo inclusivo que generen una auténtica meritocracia; todo eso daría como resultado plantillas más diversas y no a la inversa.

Es muy probable que el copia y pega entre empresas, el mimetismo de mensajes y programas, esté relacionado con que la gestión de la diversidad se ha inundado de perfiles con poca experiencia, a menudo becarios o profesionales en sus primeros años de carrera. Sin embargo, la gestión de la diversidad y la creación de una cultura inclusiva son temas complejos que requieren una buena visión transversal de todos las áreas de Recursos Humanos y también buenas habilidades políticas y de influencia para impulsar un cambio cultural en las organizaciones. Copiar los mensajes y replicar algunas prácticas aquí o allá, sin un plan global coherente, no va a lograr resultados sostenibles. Por ejemplo, últimamente se han popularizado los cursos en sesgos inconscientes, pero por si solos no son efectivos si no se trabaja también la inclusión estructural en los procesos de recursos humanos.

¿Por qué nos estamos volviendo más (in)tolerantes?

En estos últimos años, ha calado con fuerza el valor de la diferencia, tanto en la empresa como en la sociedad. Lamentablemente, lo ha hecho menos la importancia crítica de la inclusión, de la integración constructiva de esas diferencias en proyectos comunes.  Nos gusta el mensaje de poder ser nosotros mismos y refugiarnos en lo especiales y diferentes que somos. Con rapidez ha surgido todo un nuevo neolenguaje para categorizarnos correctamente: capacidades diferentes, diversidad funcional, personas racializadas, neurodivergentes, personas cis y trans, género fluido, género no binario…  El lenguaje es muy importante pero muchas de estas etiquetas son sólo aptas para expertos y puristas. Con todo, lo más preocupante es que se ha convertido el lenguaje en herramienta ofensiva y defensiva: si alguien no utiliza el lenguaje «correcto» puede ser fácilmente tachado de homófobo, machista, racista o, por supuesto, fascista. Estamos en una época extrema en la que lo mismo se boicotean actos en universidades que feministas y trans se pelean por ver quien es la mujer más auténtica.

Los debates identitarios, muy inflamables, desvían la atención de otras corrientes de fondo mucho más relevantes, como  la concentración creciente del poder y la riqueza.  Es indudable que estamos en la época histórica con más derechos, reconocimiento y visibilidad de las diferencias, y sin embargo, a veces nos enredamos en debates que crean la distorsión de que estamos peor que nunca.

Con el despliegue identitario de los últimos años todos nos sentimos víctimas de algo. Siempre hay algo o alguien que es culpable de lo que nos pasa y no toleramos ni perdonamos la mas mínima ofensa. Desde ahí, es difícil encontrarnos con los demás y abordar proyectos colectivos con éxito.

En ese entorno social tan polarizado, las empresas pueden y deben ser ejemplo de pragmatismo. Más que poner el énfasis en la diversidad, y sus distintos grupos de empleados, tendríamos que poner el énfasis en la inclusión para dejar de reforzar las categorías cerradas. Las personas no tenemos identidades únicas ni mucho menos estamos encerrados en ellas. Siempre tenemos opciones, más allá de nuestra raza, género u orientación sexual. No hay determinismo sino condiciones de partida más o menos favorables. Precisamente los programas de diversidad e inclusión nacieron para reforzar las ganas de desarrollarse profesionalmente y crear las condiciones para que cada uno pueda desplegarse con éxito en la empresa, con independencia del punto de partida.

Las nuevas (des)igualdades

Garantizar la igualdad de oportunidades y la participación en  la toma de decisiones empresariales requiere repensar quien se siente hoy en día excluido en la empresa.  Por ejemplo, a raíz del aniversario de la caída del Muro de Berlín, algunos reportajes apuntaban al sentimiento de exclusión de muchos alemanes del este. Sin embargo, ese no es un tema que aborden los programas de diversidad de las empresas alemanas. Es probable que en España el mayor sentimiento de exclusión se dé ahora mismo entre los empleados de más edad (aunque sean hombres blancos y heterosexuales).

Tal vez el énfasis en los grupos demográficos tradicionales (mujeres, gays, personas con discapacidad, etc) esté invisibilizando otras exclusiones. La solución no es ampliar el número de «grupos desfavorecidos» sino prestar más atención a los aspectos más duros de la gestión del talento: cómo se recluta y cómo se promociona en las empresas. En lugar de obsesionarnos con el lenguaje, y crear nuevos conceptos, como el de «pertenencia», necesitamos pasar a una gestión de la diversidad más apoyada en datos.

En un mundo en el que proliferan los algoritmos en el reclutamiento y emerge una nueva realidad de supertrabajos y precariedad, la gestión de la diversidad tiene que reflejar las nuevas realidades laborales y evitar quedarse congelada en los mismos discursos y prácticas de hace 20 años.