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La diversidad en las grandes empresas españolas

Navegar por las páginas de empleo de las grandes empresas permite analizar su concepción del trabajo y la gestión de personas. Más allá de informar sobre las vacantes y permitir enviar el curriculum, estos portales se han convertido en auténticos escaparates en los que se despliega la imagen auto-idealizada que las empresas tienen de si mismas o al menos, como quieren que las perciban.

Estoy realizando un trabajo sobre el discurso que despliega mi compañía en las campañas de Reclutamiento en Canada y Australia para ver si hay diferencias culturales, como parte del Master que realizo en Management Intercultural. Y como una cosa siempre lleva a la otra, me ha entrado curiosidad por analizar el discurso sobre la diversidad en España, y comprobar si ha avanzado algo en los últimos 4 años.  

He explorado los portales de empleo de 9 grandes empresas españolas que representan, por capitalización bursátil, algo más del 70% del IBEX 35 y un 25% del número total de empresas incluidas en el índice.  Así, he analizado las páginas de Santander, Telefonica, Inditex, BBVA, Iberdrola y Repsol, las 6 empresas más grandes en la actualidad. También me he acercado a las webs de Ferrovial y FCC, por incorporar el sector de la construcción, y a la de Indra por comprobar la visión de la diversidad desde el mundo de la tecnología. Y esto es lo que he encontrado.

Santander y Telefónica, empresas con doble personalidad

Las dos mayores empresas españolas mantienen un curioso doble discurso respecto a la diversidad, con notables diferencias entre lo que dicen en casa y lo que dicen fuera.

La página corporativa del Grupo Santander menciona que es un grupo multinacional  y diverso que cuenta «con equipos de distintas nacionalidades en un ambiente multicultural, colaborativo y diverso de excelente reputación« (tiene tela la frase). El Banco Santander en España, por su parte, incide en la «Diversidad Cultural» como parte de su Oferta de Valor.  No hay ni rastro de la igualdad de género, aunque el banco parece bastante activo últimamente en ese frente.

El planteamiento de «diversidad cultural» del Santander en España contrasta con el del Santander en UK que tiene una Inclusion and Diversity policy muy completa y toda una sección sobre Diversity en su página de empleo. En ella se recoge, por ejemplo, su colaboración con organizaciones que trabajan la igualdad de género, la discapacidad, la raza o la orientación sexual en el trabajo. Parece que para el Santander la Diversidad es un concepto mucho más amplio en UK que en España…

La historia se repite en el caso de Telefónica. Sé que a nivel corporativo hay personas intentando impulsar la diversidad, pero el concepto brilla por su ausencia en su página de oportunidades profesionales.  Curiosamente, el tema tiene, de nuevo, un lugar destacado para la empresa en UK dónde dispone de todo un apartado Diversity and Inclusion, incluyendo uno de esos vídeos prodigiosos, «Working Together«, dónde en 3 minutos aparece un poco de todo: negro, madre, asiática, idiomas diferentes, joven gay, lenguaje de signos, silla de ruedas…

Repsol, liderando 

En su Canal de Empleo, Repsol menciona la «Diversidad e Igualdad de Oportunidades» entre los 10 motivos para trabajar en la empresa y refiere a los candidatos a la sección Diversidad y Conciliación del apartado Responsabilidad Social de su web corporativa. En ella se menciona la existencia de un  Comité de Diversidad y Conciliación y los programas que tienen en marcha, de los que la mitad giran en torno a la conciliación (Gestión del Tiempo, Teletrabajo y Flexibilidad Horaria).

La página de Repsol es la más completa que he encontrado en una empresa española, comparable al nivel de detalle y discurso que veo en otros países. Todo perfecto… o casi. El eslabón más débil es el vídeo que encabeza la página y que reduce la diversidad  a las dimensiones de género, edad, nacionalidad y capacidad (esta última, sin duda, una fortaleza de la compañía como ya comenté). Las cuatro dimensiones del vídeo no están en coherencia con su Política de respeto a la persona y su diversidad, que es mucho más amplia, pero es que además los mensajes, acompañados de una voz de «replicante», son francamente flojos:

«En Repsol las personas están en primer lugar (…) Porque las diferencias son un valor, nos enriquecen y ayudan a ser cada día más fuertes. Diversidad y conciliación en Repsol significa crecer juntos».

Vaya frases, de verdad. Parecen una parodia.

Iberdrola, Diversidad e Integración

En ¿Por qué Iberdrola? la compañía pone el acento en su  Política de Reclutamiento y Selección dirigida, entre otras cosas, a: «Respetar la igualdad de oportunidades y promover la no discriminación y Asegurar que la selección se realiza atendiendo exclusivamente a criterios de mérito y capacidad».

Una pena que no incorporen algunos enlaces al apartado «Nuestro Equipo» de su web corporativa, dónde están las páginas de Plan de Igualdad y de Diversidad e Integración, ambas bastante buenas.  Iberdrola presenta uno de los listados más amplios que he encontrado de criterios de no discriminación, incluyendo por ejemplo «pertenencia a pueblo indígena», «condición social» u «opinión política». Lástima que en la introducción hablen de  «trabajadores con capacidad disminuida«.  Es un término que deberían eliminar en favor de «discapacidad» o «diversidad funcional»,  expresiones que también utilizan en el mismo texto como si aún no tuvieran muy claro con qué término quedarse.

BBVA e Inditex, en plan minimalista 

El Campus Virtual de BBVA despacha el asunto con el  botón «Igualdad de Oportunidades» en el apartado «Descubre la Experiencia BBVA». Haciendo click descubres que el 48% de la plantilla son hombres y el 52% mujeres. Todo un nivelón de análisis y de declaración de intenciones. Eso sí, el planteamiento es pretendidamente moderno: una simulación de feria de empleo con distinto pabellones, que ha debido costar una pasta. En el pabellón del «Resto de Europa«, aunque con una navegación horrorosa, explica algo mejor lo de las «Equal Opportunities». Debe ser que fuera leen más, pero en todo caso insisten en la variable género como única dimensión.

Por su parte, Inditex se suma a la mínima expresión a través del portal Join Fashion. En su apartado Únete se afirma que «Lo que tú aportas nos mueve» y entre ello está la «Diferencia -Porque la multiculturalidad forma parte de nosotros«.   Y punto. Porque yo lo valgo.

Ferrovial, FCC e Indra,  construcción y tecnología

En Ferrovial Iguala se mencionan tres ejes: Diversidad, Igualdad y Conciliación y la compañía declara su  «responsabilidad de gestionar la diversidad y mantener un entorno de trabajo libre de toda discriminación y de cualquier conducta que implique un acoso de carácter personal».

Muy impactante, moderno y «trans»-gresor es su vídeo de la campaña Iguala sobre los estereotipos de género. Muy  recomendable.

También muy interesante la página de Igualdad de Oportunidades de FCC dónde se menciona que:

«Impulsamos acciones y programas de promoción de la igualdad, diversidad e integración laboral de manera proactiva para contribuir al bienestar de las personas que formamos parte de FCC y para reforzar nuestros vínculos con las comunidades a las que prestamos servicios.»

Es interesante la mención a las «comunidades», como elemento externo de la diversidad. Y sin duda su Política de Igualdad y Diversidad es todo un modelo de discurso bien construido, en el que menciona su compromiso con una «cultura de inclusión que busca, respeta y valora las diferencias». Un texto a tomar como referencia.

Respecto a Indra, en el apartado ¿por qué trabajar en Indra? la compañía afirma que:

«En Indra creemos firmemente que la diversidad impulsa la innovación, en la medida que personas diferentes tienen diferentes modos de ver las cosas y son capaces de ofrecer soluciones distintas a un mismo problema».

Es de las escasa menciones a la innovación como resultado de la diversidad (FCC también lo hace). Aunque después las prioridades parezcan bastante clasicorras:

» (…) fomentar la integración de personas con discapacidad en la compañía, asegurar la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres, y fomentar nuevas formas de trabajo».

Multiplicidad de discursos

No cabe duda de que el discurso de la gestión de la diversidad se va paulatinamente asentando en España. Prueba de ello es su mención, de una manera u otra, en todos los casos que he analizado. Sin duda, hay casos algo vergonzosos, pero también algunas buenas prácticas como las de Repsol e Iberdrola, y la gran sorpresa de las constructoras Ferrovial y FCC.  Es una buena noticia porque estoy convencido de que el despegue de la diversidad en el país tiene que venir de la mano de las grandes empresas españolas, y no sólo de las filiales de multinacionales americanas o europeas.

Sin embargo, es también evidente que hay cierta «dispersión conceptual y de lenguaje»   para referirse a la diversidad. La persistencia de los términos «igualdad de oportunidades» e «integración laboral» refleja la tradición legal de la que venimos y de la que cuesta despegarse.  El apellido de la diversidad parece todavía un poco voluble, así se habla de «diversidad y conciliación», «diversidad e integración», «igualdad y diversidad»…. Esa inestabilidad conceptual contrasta con la estandarización del término «Diversity and Inclusion» que observo en otros países y que refleja la prioridad puesta en la inclusión como cambio de cultura corporativa, un aspecto aún ausente en las empresas españolas. Parece que reconocemos y «toleramos» la diversidad, pero aún nos cuesta integrar la diferencia…

Tendencias en conciliación: salud y paternidad

Nuestras vidas se vuelven más intensas, más aceleradas, tanto en el trabajo como fuera de él. Es una dinámica global que trasciende sectores productivos e incluso países. Hablar de trabajos intensos se ha convertido en un nuevo eufemismo para referirnos a esa sensación, tan común, de que las cargas de trabajo actuales superan la capacidad de las personas. Son trabajos XXL para tallas humanas bastante más modestas. 

Una clara consecuencia de tanta intensidad laboral  es el aumento  del conflicto entre vida personal y trabajo en todos los países europeos. Así se desprende del trabajo «Work, Families and Organisations in Transition» de la investigadora británica Suzan Lewis.  Es cierto que los programas de conciliación se han extendido en las empresas durante los últimos años, pero ahora simplemente se usan menos. El miedo a la exclusión del mercado laboral es el contexto global del estado actual de cosas. 

Esta investigación, y algunas otras,  han sido motivo de reflexión de una reciente reunión en la que he participado en Londres del Global Workforce Roundtable.  Este es un grupo de trabajo de empresas multinacionales que sirve para poner en contacto investigación académica y práctica empresarial bajo la dirección del Center for Work and Family del Boston College. En la reunión anual del grupo se debaten las tendencias más actuales en el campo de la conciliación, a partir de los programas que están implantando las empresas y las últimas investigaciones.  

En la reunión de este año se constató la tendencia a integrar conciliación y salud/bienestar. Muchas compañías ofrecen programas de «energía» y «resilience» o similares como respuesta al aumento de los niveles de estrés y depresión en el trabajo. La corriente de fondo es ayudar a los empleados a llevar mejor la presión pero sin cuestionar las actuales cargas de trabajo. Una reciente encuesta pone de manifiesto esta discrepancia entre programas y problemas de fondo en el área de conciliación. 

Otra clara tendencia global es el interés creciente por las implicaciones del nuevo modelo de paternidad para los hombres. Pese a la percepción de muchas mujeres de que hay pocos avances en corresponsabilidad, lo cierto es que los últimos años el nivel de estrés para compaginar trabajo y paternidad está aumentando rápidamente. Las mujeres sienten esa tensión entre trabajo y familia desde que se incorporaron al mercado laboral, pero ahora los hombres también la perciben. Esto no significa que los hombres estén todavía asumiendo una responsabilidad similar a la de ellas, pero sí que ya sufren claramente la tensión entre expectativas laborales y familiares. 

El estudio «The New Dad: exploring fatherhood with a career context» pone de manifiesto que la paternidad en los hombres es recibida de forma muy positiva en el trabajo, casi como un signo de madurez y de pertenencia al «club» de los hombres de la empresa, formado principalmente por padres de familia. Pero como contrapartida no se espera que la paternidad tenga consecuencias a nivel laboral. Es decir, hay una baja expectativa en la empresa sobre el rol parental de los hombres, pero no así en las familias.

El ambiente laboral actual, con su intensificación extrema, juega a favor de reforzar los estereotipos de género y de primar un modelo de «trabajador ideal» que no tiene cargas familiares. Esto puede generar también una tensión creciente entre «padres» y «hombres sin hijos» en cuanto al acceso a opciones de flexibilidad en el trabajo. El artículo «How to prevent daddy wars in the workplace» apunta a la necesidad de desvincular los programas de conciliación de la paternidad para evitar que los hombres sin hijos se sientan excluidos de las opciones de flexibilidad. Sin embargo, esto no se presenta nada fácil en el momento actual. Con tanta carga de trabajo por todos lados, los responsables de equipo perciben que la conciliación de sus empleados complica las cosas. En ese contexto, pueden, a regañadientes, aceptar que los empleados con hijos quieran e intenten conciliar, pero les resultará más difícil aceptar otras situaciones. No parece que haya solución fácil a este laberinto mientras no cuestionemos el verdadero problema de fondo, la «sostenibilidad humana» del funcionamiento actual de las empresas.

Razones y emociones en las Políticas de Flexibilidad

Hablar sobre las políticas de flexibilidad en el trabajo me genera últimamente bastante aburrimiento. Cuando leo alguna de esas noticias de grandes empresas anunciando que han realizado con éxito una prueba piloto de teletrabajo me da la risa nerviosa. Estamos en 2010, un número bien moderno, y algunos temas deberíamos tenerlos superados. Puestos a pilotar yo mediría el efecto de la flexibilidad en los niveles de hipertensión de los directivos: ¿serán capaces de afrontar que los empleados trabajen de modo distinto sin que les suba la tensión? Porque, francamente, todo lo demás ya está «requete-demostrado».

El estudio Impact of Flexibility on Organizational Performance recopila un montón de datos sobre los efectos positivos de la flexibilidad. Cualquiera que necesite justificar ante la dirección de su empresa que la flexibilidad funciona, encontrará en ese documento multitud de datos agrupados en redución de costes (rotación, costes sanitarios, inmobiliarios, laborales, eliminación de errores/calidad…),  generación de ingresos (satisfacción de empleados y clientes, rentabilidad, ratios financieros …) y valor para los accionistas. Hay números para todos los gustos. Y constantemente se publican más estudios, como el último en UK que pone de manifiesto que las políticas de conciliación mejoran hasta un 20%  la rentabilidad por empleado.

En el contexto español, el Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE ha sido pionero en realizar investigación sobre el impacto positivo de la conciliación de la vida familiar y laboral, y ha desarrollado conceptualmente el modelo del Certificado EFR (Empresa Familiarmente Responsable). El Centro del IESE continúa investigando y aportando datos que faciliten la adopción de políticas familiarmente responsables por parte de los directivos. Recientemente presentaron en su centro de Madrid las últimas correlaciones que han encontrado entre las políticas familiarmente responsables y la motivación (0.58) o la retención (-0.48) de los empleados.

Por falta de datos que no sea. Pero que nadie tome mi hastío como puro aburrimiento intelectual ante tanta sobreabundancia de información. Lo cierto es que he invertido mucho tiempo en el diseño e implantación de la política global de flexibilidad en MSD: formulación de los primeros borradores, revisiones legales en los distintos países, reuniones con directores de Recursos Humanos, elaboración de una encuesta mundial dirigida al 20% de la plantilla, análisis de resultados por países, seguimiento de la implantación, refuerzo de mensajes en las reuniones de dirección de Recursos Humanos …  Pues bien, los resultados reales de todo esto son muy desiguales entre países pero en general pobres. Y ahí está uno de los principales problemas de las políticas de flexibilidad: no vale con su diseño y existencia, es el grado de utilización real lo que refleja, o no, el cambio cultural dentro de las empresas. Algún estudio sugiere que la clave para superar esa brecha de implementación es una mejor formación y apoyo a los gerentes que tienen que aplicar las políticas e invertir tiempo, desde Recursos Humanos, a ayudar a rediseñar los puestos de trabajo para acomodar opciones flexibles.

Además de superar las barreras a la implantación efectiva, el otro tema, que en mi opinión, requiere todavía esfuerzo es el de despegar la flexibilidad/conciliación de las políticas familiares. Con ello no quiero minimizar la contribución del modelo EFR o retomar el debate sobre los Horarios Racionales, pero ambas aproximaciones ponen el acento en políticas familiares pensadas principalmente para empleados con hijos. Eso está muy bien pero no refleja la diversidad de las plantillas actuales. La flexibilidad es una herramienta imprescindible para gestionar la diversidad: por ejemplo, acomodar y por tanto integrar, las necesidades de las personas con discapacidad, o con otras creencias religiosas, o sin ir más lejos atraer ese talento joven que busca empresas flexibles. Los motivos y las formas para flexibilizar son tan variados que Forbes ha recopilado una serie de artículos sobre conciliación en los que incluye desde cómo montar tu propio argumentario para convencer a tu jefe, cómo usar la tecnología para tener más tiempo personal (al que se renuncia antes que al familiar), o simplemente cómo  ligar si trabajas todo el día. 

La flexibilidad en las empresas no tiene vuelta atrás. El último Estudio Anual Catenon de Satisfacción Laboral y Calidad de Vida 2009 pone de manifiesto que el  cuarto atributo más valorado en un proceso de cambio de trabajo es la flexibilidad, después de la retribución, posibilidades de promoción y autonomía en el puesto (que probablemente también requiere flexibilidad).  El mismo estudio apunta a que la gran mayoría de encuestados estaría dispuesto a renunciar a un 10% o más de su salario por aumentar su calidad de vida. Así que definitivamente, la flexibilidad forma parte del salario del siglo XXI. Las opciones preferidas siguen siendo el horario flexible (35%), el teletrabajo (20%), y la distribución de cargas de  trabajo a lo largo del año (22%).  La redución de jornada sólo es deseada por el 7% de las personas, lo que una vez más corrobora que falso dilema sobre la productividad ya que la gente no busca trabajar menos sino de forma diferente.

Es tal la acumulación de evidencias que creo que hay motivos de sobra para pensar que la flexibilidad en las empresas es un proceso imparable. Aunque también es igualmente cierto que algunos directivos seguirán sin apoyarla. Pero no por un análisis racional sino simplemente por una cuestión emocional, porque representa un modelo de organización y de relaciones profesionales que no les gusta, que les genera sensación de falta de control y, en definitiva, inseguridad.  Sea como sea, yo prefiero dedicarle menos esfuerzo a las políticas de flexibilidad. Que la vida es corta y hay muchos otros temas que empujar.

Cara y cruz de las políticas públicas de conciliación

La masiva incorporación de la mujer al mercado laboral en los países occidentales ha ido acompañada de una disminución drástica de las tasas de natalidad. Para revertir esa situación, los gobiernos desarrollan políticas públicas de conciliación que engloban medidas de tres tipos: tiempo (permisos de maternidad/paternidad), seguridad en el empleo (periodo de protección especial por crianza ante un eventual despido) y  ayudas económicas (directas en forma de baby-cheques o indirectas como la subvención de guarderías). Estas políticas implican cuantiosas inversiones como demuestra el hecho de que el gasto asociado en los países de la OCDE se disparó de una media del  1,6% del PIB en 1980 a un 2,4% en 2003.

Para evaluar el efecto de estas medidas se desarrolla cada vez más investigación social. No me refiero a los estudios habituales de las consultoras, basados mayoritariamente en encuestas, sino investigación rigurosa, realizada en Universidades, principalmente desde las Facultades de Sociología y Económicas, y que sirve para orientar, en gran medida,  la dirección de las políticas públicas.

Muchos de estos investigadores se reunieron recientemente en la International Community, Work and Family Conference en Utrecht (Holanda). Coincidiendo con ese congreso la Sloan Work and Family Research Network que depende del Boston College, organizó un panel para comparar internacionalmente los efectos de estas políticas, ya que su diseño afecta profundamente a cómo el cuidado de los hijos se reparte entre hombres y mujeres y por lo tanto afecta también a la igualdad de género en las empresas y la sociedad.

La situación en los distintos países es muy dispar: desde Estados Unidos o Australia, dónde directamente no existen bajas incentivadas de maternidad/paternidad (es tu decisión y punto), a la variedad de modelos europeos.  Para una buena comparación de sistemas se puede consultar el informe «Parental Leave policies in 21 countries: assessing generosity and gender equality«.  Yo citaré tan sólo dos ejemplos, que se suelen poner como modelos. El primero, Holanda, supuesto paraiso de la reducción de jornada ya que esa es la estrategia fundamental para la conciliación allí: tú eliges trabajar menos horas y por tanto tú «eliges» tener menos posibilidades de carrera. Y las que eligen suelen ser mujeres en un 75%, así que el modelo prima la conciliación y sacrifica la igualdad. La gran mayoría de las mujeres (más de un 60%) trabaja menos pero ve su carrera recortada. El segundo ejemplo, Suecia, supuesto paraiso de la igualdad, con permisos de maternidad/paternidad de hasta 10 meses de duración y un modelo cultural de masculinidad que prima el rol paterno en el cuidado de los niños. Algunas empresas incluso han establecido que disfrutar del permiso de paternidad es un requisito para alcanzar posiciones de responsabilidad, ya que asumen que los hombres aprenden y desarrollan muchas habilidades con el cuidado de los hijos. El efecto negativo del modelo sueco es doble: reforzamiento de las diferencias de clase porque  las familias con menos ingresos tienden a segregar los roles de forma tradicional (mujer como cuidadora) y mayor conflicto trabajo-familia (tensión entre demandas incompatibles del rol profesional y familiar) que se manifiesta en mayores niveles de estrés y más discusiones en las parejas en relación al reparto de tareas.

En cualquier caso, una de las conclusiones claras que arrojan las comparaciones internacionales, y bastante intuitiva, es que parece haber una correlación clara entre esquemas generosos e intransferibles de permisos de paternidad y la igualdad de género.  En España existe una Plataforma por los Permisos Iguales e Intransferibles que impulsa la Red de Hombres por la Igualdad Heterodoxia y a la que se han adherido numerosas asociaciones.

¿Pero cual es la relevancia de todo esto para el mundo empresarial? Por un lado, la existencia de este tipo de políticas públicas afecta al número y variedad de iniciativas que las empresas toman en el área de conciliación. Me explico: en la medida en que la legislación prevé una serie de supuestos y otorga unos derechos, las direcciones de las empresas tienden a pensar que el tema está resuelto y no necesitan hacer más (sin que eso signifique que vean con buenos ojos ni que faciliten el ejercicio de esos derechos).   Sin embargo,  parece claro por las evidencias disponibles que,  más allá de las políticas públicas de apoyo a la conciliación, el mejor predictor de cuanto conflicto perciben los empleados entre trabajo y familia son sus percepciones sobre el entorno de trabajo. En concreto como perciben el apoyo de su supervisor, la cultura de la compañía, la carga de trabajo y su propio control sobre el tiempo (flexibilidad en el cómo, cuánto y dónde se trabaja). Así que es principalmente la empresa, y lo que en ella ocurre, el campo de juego del equilibrio entre vida profesional y la familiar, y no cuela excudarse en la legislación para no hacer nada al respecto, sobre todo porque también hay evidencias claras de cómo eso afecta a variables de negocio. Específicamente hay una relación clara entre el conflicto trabajo-familia y variables como la satisfacción, compromiso, intenciones de cambiar de trabajo, absentismo  y productividad de los empleados.

Para una buena revisión de toda la investigación disponible se puede consultar el capítulo «Getting There from Here: Research on the Effects of Work-Family Initiatives on Work-Family Conflict and Business Outcomes » publicado en el Academy of Management Annals Volume 2 de agosto del año pasado.

El tema es complejo por la multitud de variables implicadas pero se acumulan pruebas de la necesidad de desarrollar, más allá de las políticas públicas, prácticas organizativas que faciliten la conciliación de los empleados. Esas medidas, en el seno de la empresa, tienen un impacto directo en la cuenta de resultados, ya sea por pérdida de ingresos (debido a mayor absentismo o menor productividad) o por el incremento de los costes (debido, por ejemplo, a rotación no deseada). Claro que creo que vamos a necesitar algo más que investigación para convencer a las direcciones de las empresas…

Conciliación personal, flexibilidad global

Los discursos y prácticas de conciliación están todavía muy vinculados a la incorporación de la mujer al mundo laboral. O mejor dicho a la maternidad, porque lo habitual es que se insista en la necesidad de compaginar tiempos de trabajo y de familia con niños. Sin embargo la realidad social es mucho más plural. Sin ir más lejos, este sábado pasado el artículo de El País Minidosis para un mundo de solos afirmaba que el 18% de los hogares en España son unifamiliares, lo que supone unos 3 millones de personas. Personas que, por poner un ejemplo, también necesitarán conciliar.

Las necesidades de conciliación son claramente individuales. Cada empleado tiene unas circunstancias personales y familiares específicas. La empresa que pretenda «regular» con soluciones únicas realidades tan distintas siempre dejará colectivos descontentos.

La semana pasada, en una clase del International MBA del IE Business School con el profesor Ken Dubin, compartí la nueva política de flexibilidad de Merck. Es un planteamiento muy individualizado al que merece la pena prestar atención. Adjunto la presentación que compartí con ese grupo de alumnos multicultural (impresionante la variedad de procedencias nacionales). 

La Política Global de Flexibilidad supone un marco general para poder solicitar Acuerdos de Trabajo Flexibles personalizados. Hay una serie de modalidades estándar como la reducción de jornada, trabajo compatido, horario flexible, semana comprimida, o teletrabajo, pero se abre además la posibilidad de solicitar cualquier otro tipo de opción o una combinación de modalidades. A través de un portal integrado en la intranet cualquier empleado puede solicitar el tipo de flexibilidad que más le encaje y sea compatible con sus objetivos. El motivo para hacer la solicitud no es parte del proceso. La compañía no valora ni jerarquiza necesidades individuales de sus empleados. Será sólo la conversación entre empleado y gerente inmediato (sin implicación de Directivos o Recursos Humanos) la que determine si la solicitud es viable o no. El único criterio será valorar de que manera se van a cumplir los objetivos y discutir posibles riesgos. En el mismo portal de la intranet ofrecemos formacion eLearning para empleados y gerentes acerca de qué supone la flexibilidad y compartimos ejemplos de empleados en todo el mundo que están trabajando con alguna de las nuevas modalidades.

Esta política de Flexibilidad se implanta a partir de hoy, 1 de diciembre.  Es el resultado de un año de trabajo. La complejidad del proceso ha venido determinada sobre todo por el hecho de su implantación simultánea en todo el mundo. Hemos realizado revisiones legales en todos los países para asegurar que no hubiera incompatibilidades con las legislaciones locales. También una encuesta a 7.000 empleados, el 12% de la plantilla, en la que preguntamos por sus necesidades y su nivel de satisfacción actual con las opciones de flexibilidad. Medimos también datos del nivel de compromiso y riesgo de retención. Nuestros datos han mostrado un 30% más de compromiso y la mitad de predisposición a irse de la compañía de forma voluntaria entre los empleados que tienen la flexibilidad que necesitan.

Más allá de los discursos de género, la familia o los horarios racionales en España, esta Política de Flexibilidad Global funciona con la premisa de que las necesidades de empleados y del negocio pueden a menudo ser compatibilizadas. Ya comentaremos cómo funciona todo esto en la práctica a lo largo de los próximos meses.