En Recursos Humanos se habla de «diferenciación» para referirse a una etapa del proceso de revisión salarial consistente en comparar, dentro del área funcional o departamento, los desempeños y contribuciones de empleados en categorías similares. No se trata de comparar desempeños altos frente a bajos, sino diferenciar dentro del grupo ya identificado como de buen desempeño. Por ejemplo, se comparan todos los puestos técnicos de Finanzas, o todos los gerentes de producto de Marketing para descriminar quien ha tenido una contribución más relevante ese año y asignarle así un mayor bono anual o incremento salarial.
Se supone que el ejercicio de diferenciación salarial tiene una lógica y unos criterios más o menos objetivables para medir las contribuciones relativas de empleados en puestos comparables. Sin embargo, supone un ranking de personas e inevitablemente le acompaña cierta sospecha de «merienda de negros» en la que probablemente triunfan los directores o jefes de departamento más hábiles para defender a «sus chicos».
La lógica de la diferenciación se lleva ahora a sus máximas consecuencias en el libro The Differentiated Workforce que la convierte en el eje de toda la estrategia de Recursos Humanos de la empresa. Los autores, profesores de las escuelas de negocio de Buffalo y Rutgers en Estados Unidos, distinguen cuatros estadios de diferenciación en las estrategias de Recursos Humanos: desde no diferenciar la plantilla y simplemente seguir buenas prácticas de la competencia hasta, como ellos proponen, identificar los puestos críticos dentro de las áreas estratégicas de la empresa e invertir ahí, desproporcionalmente, los recursos. En su opinión una estrategia completa de diferenciación de la plantilla debe afectar a todos los procesos de Recursos Humanos, desde la selección a la gestión del talento o la gestión del desempeño.
Su propuesta de cómo crear una plantilla diferenciada parte de identificar las dimensiones principales en las que compite la empresa (innovación, calidad de producto, orientación al cliente…) y en cuales decide desarrollar sus capacidades para tener una ventaja competitiva. A partir de ahí es necesario identificar los Puestos A, B y C en función de su impacto en los resultados, y valorar también a todos los empleados, clasificándolos a su vez en 3 grupos. A partir de ahí ya sólo queda asignar empleados A a puestos A.
Todo parece muy sencillo, muy limpio, muy Orwell 1984, pero la identificación de puestos A requiere un proceso más elaborado. Esos puestos se caracterizan no sólo por su impacto estratégico en el negocio sino también porque el talento disponible es escaso y porque hay una tremenda variabilidad en el desempeño entre los mejores y peores empleados. Es decir, la diferencia entre lo que aportan los mejores y los peores es muy evidente. Un puesto repetitivo, en el que siempre sale el trabajo adelante sin apenas diferencias en función de quien lo ocupa, no puede ser un puesto A. Por el contrario, un ejemplo de variabilidad extrema es el que muestra que el 10% de los mejores vendedores son capaces de impactar positivamente en las actitudes del 71% de sus clientes, mientras el 10% de los peores vendedores impacta pero de manera negativa en el 14% de los clientes.
Como todo buen libro de gestión contemporáneo, este también tiene su propia página web The Differentiated Workforce, en la que aparece información sobre la obra, sus autores y, muy acertadamente, los gráficos y tablas principales que utilizan.
Tengo opiniones contradictorias con esta aproximación a los Recursos Humanos. Por un lado la diferenciación de puestos y personas es una realidad en cualquier empresa. No todos los puestos son iguales, no todas las personas son iguales, por lo tanto tiene sentido diferenciar, al menos en la compensación. Sin embargo, llevar esa idea a todos los procesos me parece un planteamiento demasiado mecanicista y con resultados clasistas. Supone en la práctica una evolución hacia un sistema de castas infinito, en el que hay departamentos estrella y estrellados (por ejemplo, investigación es mejor que fabricación, o comercial mejor que finanzas). Pero además cada casta tiene sus subcastas en función de los puestos (un HR Business Partner vale más que un experto en Compensación que a su vez vale más que uno en Selección, que a su vez siempre será más que alguien en Servicios Generales). Y hablaríamos no sólo de diferencias salariales (que ya las marca el mercado) sino de la gestión de las oportunidades de formación, de desarrollo, de carrera… El problema de estos sistemas, supuestamente tan perfectos, es que no contemplan los intereses de las personas. Tratan a la organización como una cadena de montaje fordista: este departamento vale más, este menos, este puesto mejor, este peor, esta persona merece todo y esta otra no merece nada. Pero el mejor talento no siempre escoge los mejores departamentos y puestos y por lo tanto es fácil, y muy común, acabar con mediocres ocupando puestos supuestamente estrella y talentos ocultos en puestos de supuesto poco valor.
Podéis ver una batería de críticas a este libro en el blog de Jon Ingham 10 reasons not to implement a Differentiated Workforce. Pero en cualquier caso, ¿que opinión te merece a ti? ¿alguna experiencia personal de haber sido «diferenciado» ? ¿Te has sentido empleado A o C en algún momento?
Diversidad Corporativa 
Hola a todos:
Es la primera vez que participo en este blog, pero no por ello dejaba de ser una asidua a su lectura 🙂
Respecto al tema que nos planteas, Uxío, te diré que casualmente me estaba planteando la “fuga de talento” que en este país se tiene por costumbre hacer, y ya que formulas una pregunta tan directa, no he podido reprimir dar mi opinión, ya que, va muy unida al hecho de constreñir puestos y personas a ellas asociadas.
Considero que el hecho de parcelar tipologías de puestos, departamentos, áreas, etc., es una forma de burocratizar a las organizaciones, y conseguir estructuras piramidales, que en todo caso, mermarán la rotación interna entre puestos de distintas funcionalidades, que desde luego suprime la posibilidad de conseguir plantillas polivalentes, y las ventajas potenciales que éstas ofrecen para la formación y desarrollo profesional del empleado, y los beneficios que ello reporta a la empresa en términos de flexibilidad y adaptabilidad de sus RRHH.
No sé si de algún modo he sabido captar lo que nos has propuesto, y si este comentario aporta algo de valor, pero no quería dejar de felicitarte por este agudo análisis sobre la “súper-diferenciación de personas” que sugiere retornar a los modelos de especialización extrema ya obsoletos, pero en este caso, aplicado al “recurso humano”.
Sé que no he contestado explícitamente a tus interrogantes sobre qué tipo de trabajador he sido, si A o C… puede que lo haga en otro momento 🙂
Muchas gracias, y un cordial saludo,
Elsa.
Me gustaMe gusta
Gracias, Elsa. Pues sí creo que es relevante tu reflexión sobre la rotación entre puestos y la polivalencia. Por desarrollo de carrera muchas veces es interesante que las personas pasen por puestos diferentes y no todos son puestos A 😉
Me gustaMe gusta
Pingback: los sueños de la razón / Mixto de verano: el semanal de anotaciones con tuitada, (verano 2009, 5º domingo)
A mí, a veces, me pasa que me pongo provocadora -que no provocativa, pero esa es otra historia. Me pongo bombardera y tiro alguna bomba fétida a ver qué pasa. Cabe dentro de lo posible que esos señores profesores tengan el mismo gen defectuoso y gamberro o que hayan querido llamar la atención y saltar a la fama. Van y dicen esto como podrían haber dicho que Darwin no tenía razón. Como ser creacionista no es tan raro como para llamar suficientemente la atención, han optado por decir que a tomar por c. (piii) con los equipos de trabajo. Porque, a saber: ¿los As con los As y los Cs con los Cs? Porque, si yo soy C, no pensarán que colabore con un A. O viceversa. ¿O es que las etiquetas no se publican? En ese caso… ¿se imaginan? «Me da a mí que ese es un C». Casi suena a caza de brujas. ¿Y el mobbing? «Te digo yo que sé de fijo que tú eres un C». Alucinante. Como me estoy mareando de tanto ver esvásticas, voy a dejar aquí este comentario. Y que conste que yo soy A, ¿eh? O quizá no: ¿dónde está el botón de los emoticonos?
Me gustaMe gusta
Hola, Uxío
Hoy soy yo la que comenta en tu blog, detallado y riguroso en un tema que nos afecta a todos.
No es exactamente de lo que trata el artículo, pero algo que me resulta bastante perverso a nivel de esa diferenciación, y que quizás ya has tratado en otras ocasiones, es que para encontrar la persona «adecuada» a cada puesto ahora se estila el analizar la presencia de la persona en Internet, particularmente en las redes sociales. No siempre es fácil controlar las huellas que uno va dejando a lo largo de años de uso y participación en distintas redes y proyectos, ni muy justo que en eso se base una contratación.
Gracias, sigue así.
Leila
Me gustaMe gusta
Me ha resultado muy curioso este post.
Estuve cuatro años trabajando en General Electric, que aplica de manera estricta la diferenciación y categoriza a sus empleados según si son A, B o C. De hecho, asume que del total de la plantilla, hay un 20% de As, un 70% de Bs y un 10% de Cs. Según Jack Welch, cada año había que distinguir a los empleados según fueran A, B o Cs. A los As, habia que premiarlos, los Bs mantenerlos motivados y los Cs… recomendarles que tal vez GE no era el sitio para ellos.
De cara a la empresa, es evidente que al menos sobre el papel, es una idea estupenda para no solo mantener el talento, sino premiarlo, motivarlo y conseguir que lleve a la empresa al éxito, los Bs son los remeros necesarios para que la estructura se mueva y a los Cs, pues es gente que «sobra», pero como no somos tan ogros, les buscamos otro sitio, pero rapidito los sacamos de nuestra empresa.
De cara a los trabajadores, cuando nos reunieron y nos contaron semejante idea, imaginaos los pelos de punta que se nos pusieron, porque las preguntas/ideas inmediatas que surgieron en nuestras cabezas fueron:
1.- Quién va a hacer la evaluación.
2.- Con qué criterio
3.- No pienso volver a ayudar al pelota ese que al final me echan a mi
4.- Oh oh
La gente miraba alrededor para hacer un estudio rápido sobre la categoría que ocupaba según los compañeros/as que tenía. Y ahí está parte del problema, como idea es muy buena, GE es una de las grandes empresas mundiales, así que debe funcionar, pero pienso que es en la práctica donde flojea esta idea de la diferenciación porque en definitiva, es casi imposible diferenciar de manera objetiva porque no hay dos puestos de trabajo iguales y depende siempre del ojo que lo mira.
Además, según la idea de GE, ¿qué pasa cuando ya te has desecho de todos los Cs? Si siempre hay un 10% de Cs… llegará un momento en que los Bs serán Cs, los As serán Bs y la diferenciación terminará por fagocitar tu propia plantilla… 🙂
Me gustaMe gusta
Uxio,
El anónimo anterior es mio… que le di al botón de enviar sin poner el nombre… qué cabeza!!!
Me gustaMe gusta
Gracias por contar el caso de GE, Myriam. Esos sistemas de «distribución forzada» de los desempeños son bastante habituales. Obligan a identificar siempre al 10% considerado como el «rival más débil» para «expulsarlo de la casa». Las Escuelas de Negocio también lo hacen en los MBAs, obligando a determinar por asignatura a algunos suspensos siempre. La debilidad de estos sistemas es, como bien dices, quien fija los criterios y los evalúa, y el clima de competitividad interna que pueden generar.
Adicionalmente a diferenciar los desempeños de las personas se pueden diferenciar los propios puestos. De tal forma que incluso aunque seas un empleado con desempeño A puedes estar en un puesto C… y eso afectará tu salario, tu oportunidades de formación/desarrollo y tu carrera en general. Vamos, que de poco te servirá ser empleado A si acabas en un puesto C.
Me gustaMe gusta
Mi caso personal fue curioso porque entré en GE como trainee. Me incorporé nada más terminar la universidad a un programa de «jóvenes líderes», que en la filosofía de GE viene a ser como escoger las personas más sobresalientes recién salidos de la universidad y formarlos bajo la fuerte cultura corporativa que tiene la empresa, de forma que vayan donde vayan, siempre llevarán consigo la «meat ball» bien tatuada en la frente (el logo de GE).
Nada más entrar te meten en un curso intensivo de 5 días en el cual no te dejan salir del hotel y empieza el lavado de cerebro.
Después de dos años de trainee, ellos consideran que eres uno de los suyos y te categorizan directamente como empleado A, puesto que te han escogido, te han formado y has superado el trainee.
Cuando regresé a Madrid fui a parar a un puesto de trabajo en el que no estaba nada cómoda y poco a poco me fui desmotivando. Pasé una temporada que no hacía nada de nada, más que mirar en internet viajes, mandar emails, y hacer lo justito, pero como tenia la «meat ball» sobre la cabeza, seguía siendo empleado A.
En realidad, por desempeño, no llegaba ni a empleado J, pero como el método de GE es «infalible» en cuanto a recursos humanos se refiere, era impensable que fuera algo distinto de empleado A y nadie se lo planteó.
No me quedé tanto como para que se dieran cuenta y terminara siendo empleado C, pero si me di cuenta que aunque la idea de la diferenciación me parece muy efectiva y muy útil en cuanto a la gestión de los recursos humanos, hay que hacerlo con mucho mimo y con mucho cuidado porque es una bomba de relojería que puede dar al traste con el equilibrio de la plantilla.
Me gustaMe gusta
Pingback: Estrategias de Diversidad e Inclusión en Recursos Humanos