3 Mitos sobre el Liderazgo Femenino

En los últimos 10 años el porcentaje global de mujeres directivas ha pasado del 19% al 22%, con claras diferencias regionales. Ha habido un aumento notable en la Unión Europea, dónde se ha subido del 17% al 26%, por efecto de la legislación introducida en varios países, pero éste se ha compensado con retrocesos en otras regiones (Latinoamérica y Asia).

Un “avance” global de 3 puntos en 10 años significa que estamos, prácticamente, dónde estábamos: parad@s. Esta situación en el mundo empresarial contrasta con la mayor presencia y visibilidad de las mujeres en la política.

¿Por qué esta resistencia numantina del mundo empresarial, supuestamente tan meritocrático, al talento femenino? No parece que el problema sea la ausencia de argumentos de racionalidad económica. Los estudios centrados en la correlación entre mujeres en la alta dirección y mejores resultados empresariales son ya tan numerosos que aburren. Entre los más recientes, están el CS Gender 3000 de Credit Suisse, y el último de la serie de McKinsey Why Diversity Matters, que además del género examina la relación entre diversidad étnico-racial y resultados empresariales.

Más que insistir con más y más datos, hay que encarar los fallos estructurales en los procesos de decisión sobre las personas en las empresas. Sabemos que están plagados de sesgos inconscientes y de las ideas preconcebidas que todos tenemos acerca del género y las mujeres directivas.  Aquí van algunas.

Las mujeres no tienen confianza en si mismas

Esta es una de las creencias dominantes y genera todo un mercado de libros y seminarios para “ayudarlas”. El último bestseller es The Confidence Gap que revisa todos los datos que apuntan a que las mujeres tienen menos autoconfianza que los hombres, y cómo ésta, junto a la competencia, es la verdadera clave del liderazgo en las organizaciones.

La realidad es que esta supuesta falta de confianza es un cajón de sastre en el que se meten un montón de comportamientos de las mujeres que son sutilmente diferentes de los hombres. Por ejemplo, ellas tienden a ser más rigurosas y realistas en su auto-evaluación, mientras que ellos suelen pecar de un exceso de confianza que va más allá de su auténtica competencia o experiencia. Otra diferencia es que las mujeres socializan más sus decisiones, y tienden a preguntar más a otros para completar la información de la que disponen. Este estilo más participativo se malinterpreta como falta de confianza.

Las mujeres no tienen ambición 

Otra idea muy extendida es que las mujeres no están interesadas en el poder ni en las habilidades políticas en la empresa. Es otro de esos mitos resistentes que hay que repensar con los datos en la mano.

A menudo, al inicio de sus carreras, las mujeres son tanto o más ambiciosas que los hombres. El problema es que se desinflan luego, por el coste que supone esa ambición en sus vidas y por la percepción de carrera de obstáculos y falta de apoyo. Otro importante factor a tener en cuenta, es que hombres y mujeres definen el “éxito” de manera diferente. Comparten el interés por algunos indicadores de éxito (prestigio o remuneración) pero ellas tienden a ser más exigentes, e incluir más factores y darles un gran peso (por ejemplo, crecimiento personal y profesional, buenas relaciones laborales, equilibrio con su vida personal…). La forma en que diseñamos y presentamos oportunidades de carrera, horizontales y verticales, debería reflejar estas diferencias de género.

Las mujeres no apoyan a las mujeres

En el muy extendido mito de la abeja reina, las mujeres directivas son unas “lobas” que no dejan que suban el resto. Se vuelven retorcidas y antipáticas en su camino a la cima y defienden su posición con uñas y dientes.

Evidentemente, hay de todo en el mundo, pero los estudios muestran que las mujeres en posiciones de liderazgo tienden a compartir sus redes y a mentorizar y apoyar la carrera de otras mujeres más jóvenes. Sin embargo, temen, a menudo, ser percibidas como muy militantes y volcadas en sus propios “intereses de género”, así que prefieren adoptar un plano más discreto. Ciertamente, promover el talento femenino dentro de la empresa debería ser una responsabilidad compartida de toda la dirección y no sólo de las (pocas) mujeres que ya están arriba.

Estos 3 mitos, y algunos más, están recogidos en Cracking The Code, una investigación realizada por las consultoras YSC y KPMG para el Club 30% en UK.  Todos ellos apuntan a que hay que reformular las estrategias de género dentro de las empresas. No se trata de “ayudar a las mujeres” a desarrollar lo que supuestamente les falta para ser buenas líderes. Se trata, más bien, de diseñar estrategias de gestión de talento que reflejen las diferencias entre hombres y mujeres en lugar de responder a un modelo único.

En Next Generation Diversity, un informe de PwC, se pone de manifiesto la emergencia de toda una nueva generación de mujeres con nuevas expectativas respecto a sus carreras. No conciben empresas sin diversidad y flexibilidad, aspiran a carreras globales y les importa, y mucho, la reputación de las empresas en las que trabajan: quieren trabajos con significado. Sería una pena, y un error, económico y social, desaprovechar, una vez más, todo ese talento femenino emergente.

Acerca de Uxío Malvido

Spanish; based in Paris; working across Europe on Diversity and Inclusion issues.
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8 respuestas a 3 Mitos sobre el Liderazgo Femenino

  1. sylviemarieheroux dijo:

    Hi Uxio, thank you for this informative and, as always with your writing, provocative article. I especially like your comments about what is to be considered “success” and the infinite variations of it. Certainly for me, being in a position to do work I find meaningful while having a worthwhile impact on the organization’s results as well as the creation of an engaging and positive work environment is a measure of success… And it is far more important than the traditional indicators of success in the form of promotions, more prestigious titles or larger offices!

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  2. Estupendo enfoque Uxío.
    Coincido con tu apreciación, aburre (por no decir otra cosa) tener que recurrir a la guerra de datos. No son la mejor arma para desmontar tópicos y mitos. Lo que no tengo tan claro es si la persistencia en las desviaciones se debe a errores conceptuales o a una interesada miopía.
    Un saludo.

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  3. Uxío Malvido dijo:

    Hi Sylvie,

    Thanks for your comment!. It is great that you can read the articles in Spanish :).

    I think it is really important to have a personal definition of success, based on what matters to us, instead of just assuming the dominant social view. Beyond the personal angle, I also think that organizations should reframe “ambition” in their assessments of talent. As you describe, it should be ambition to have a bigger positive impact, a bigger contribution, a broader influence, instead of just seeing ambition as personal willingness to be in a higher hierarchical role and having more formal power.

    Warm regards.

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  4. Uxío Malvido dijo:

    Isabel,

    Gracias por pasarte.

    Creo que sí hay casos en los que “no se quiere ver”: misoginia pura y dura. Se trata de hombres tradicionales con una (di)visión clara de los roles de género. Pero diría que son minoría, y no merece la pena desgastarse con ellos. Es más interesante centrarse en el resto, es@s líderes que sí son influenciables, que arrastran convencionalismos, como todos nosotr@s, pero que permanecen abiertos a repensar sus opiniones.

    Saludos!

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  5. Astrid dijo:

    Muchos mitos resistentes por ahí, es verdad, pero en las distancias cortas yo veo signos claros de cambio de tendencia. Como tu bien señalas, hay muchas personas con capacidad decisoria que están dispuestas al cambio, que han cambiado ya. Y si medimos los resultados en términos generacionales y miramos atrás, el avance es evidente. Hay que seguir trabajando en los sesgos inconscientes (mi caballo de batalla últimamente), en el contenido de ciertos valores (y las palabras que nos definen, como la ambición que mencionas), en los roles familiares y educacionales, etc, etc Pero bueno, hoy estoy optimista 🙂

    Gracias por tus valiosas aportaciones y la compilación de informes; me los miraré con calma.

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  6. Hola! si, parece que los datos racionales no bastan para cambiar el asunto y es una lástima la perdida de talento, no sólo por las mujeres que no promocionan sino las que dejan la empresa al detectar estos abusos. En mi primer trabajo hubo un caso muy evidente de discriminación de género y algunas compañeras mias se enfadaron y dejaron la ONG. Curiosamente eran las que me parecían mejores profesionales y las que más trayectoria llevaban allí. Yo como acababa de salir de la Universidad no me atrevi a abrir la boca, aunque mis jefes me decepcionaron una barbaridad y empecé a “usar las gafas violeta” para todo. Yo soy optimista, creo que vamos despacito pero en buena dirección. Un saludo!

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  7. Uxío Malvido dijo:

    Astrid y Almudena,

    Una alegría leeros y además veros tan optimistas :).

    Creo que trabajar los sesgos inconscientes a nivel individual es importante porque crea un lenguaje común y facilita que se pueda hablar abiertamente del tema. Pero las estrategias de intervención individual son limitadas, hay que combinarlas con los enfoques estructurales de revisar los criterios de identificación de talento y de toma de decisiones colectivas (por ejemplo el rol de la movilidad, o de de la introversión/extroversión en las valoraciones de las personas).

    Y claro, otra cosa son los “sesgos conscientes” o la discriminación abierta. Ante eso, lo mejor es tener tolerancia cero desde la alta dirección, porque efectivamente el verdadero talento huirá de ella como de la peste.

    Abrazos!

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