Dimensiones de la Diversidad – Página 14

Acantilados de cristal

Cuando se habla de diversidad en la empresa es frecuente referirse a experiencias e investigaciones realizadas en Estados Unidos. Allí llevan años preocupándose por la diversidad de base étnica (latinos, asiáticos, nativos, afroamericanos) debido a la legislación del país. De la preocupación por el cumplimiento legal han pasado en los últimos años al interés por los beneficios de negocio de la diversidad. En ese proceso han jugado un papel importante las consultoras y la investigación académica. A nivel europeo, en cambio, el interés por la Diversidad es reciente y los profesionales e investigadores son aún poco numerosos. Pero de vez en cuando se encuentran joyitas. Y este es el caso de la investigación sobre el Acantilado de Cristal.

Hace años que se habla del Techo de Cristal (barreras invisibles al avance de las mujeres hacia la dirección), pero en la School of Psychology de la Universidad de Exeter en el Reino Unido existe un grupo de investigación llamado The Glass Cliff. En breve la investigación muestra que las mujeres tienden a ser promocionadas a puestos en los que es más probable el fallo y la crítica en mayor proporción que los hombres. Vamos, que se las sitúa al borde del precipicio cuando las cosas se ponen feas. El detonante de la investigación fue un artículo de The Times del año 2003 que insinuaba que las compañías con mujeres en el Consejo de Administración tenían peores resultados que las que tenían Consejos Testosterona 100% (es decir, sólo hombres). La investigación mostró que en realidad las vacas flacas habían empezado antes de las promociones femeninas y que por lo tanto, las mujeres asumían posiciones de liderazgo en momentos de mayor riesgo y precariedad. Los resultados se validaron para distintos tipos de compañía. Apasionante, ciertamente.

Por cierto, para acabar con las analogías del vidrio, también se habla de Muros de Cristal para referirse a las dificultades de las mujeres para acceder a las funciones de más rápida progresión en la empresa (es decir, hay mujeres en las áreas de staff o soporte pero no en las de negocio, como marketing o comercial). Mucha cristalería para referirse a las mujeres en la empresa; parece que lo de ver los añicos se demora.

Códigos Culturales

He leído recientemente un libro sobre diferencias culturales que está funcionando muy bien en Estados Unidos. Su título es The Culture Code, y está escrito por Clotaire Rapaille, un antrópologo y psiquiatra franco-americano, que ha trabajado con grandes compañías para investigar el significado emocional profundo que damos a algunos conceptos. El autor tiene su propia consultora, que se llama Archetype Discoveries, y ha aplicado, al parecer con éxito, al mundo de los negocios, la noción de Arquetipos de Carl Jung (una especie de imágenes que formarían parte de un inconsciente colectivo; me pongo un poco nervioso sólo de escribirlo, de lo esotérico que me resulta).

Las personas pertenecientes a una misma cultura otorgarían un significado emocional similar a determinados objetos y conceptos. Una especie de huella emocional que se grabaría hasta los 7 años de vida, más o menos, y que no es evidente sino inconsciente. El autor ha desarrollado una metodología consistente en «sesiones de descubrimiento» para identificar esos códigos culturales. Esas sesiones comienzan pidiendo a los participantes descripciones del concepto a descubrir (por ejemplo, café, coche, salud o amor) y se acaban solicitándoles sus primeros recuerdos sobre el tema en cuestión (debidamente tumbados y con música suave, en plan muy psicoanalítico todo). Aunque a mi me suena algo extraño, lo cierto es que ahí han estado Nestlé, General Motors, Procter & Gamble, y muchas otras grandes compañías, invirtiendo buenos presupuestos en este tema porque se supone que si quieres triunfar tu campaña de marketing tiene que estar en sintonía con el código cultural.

Algunos de los códigos culturales que el autor ha descubierto para la cultura americana serían: salud = movimiento, juventud = máscara, sexo = violencia, comida = gasolina, calidad = que algo funcione, o perfección = muerte. Estos significados profundos varían de cultura a cultura. Así por ejemplo los chinos no asociarían la salud al movimiento sino a la armonía con la naturaleza. O los franceses asociarían la comida a refinamiento o placer frente al concepto de comida como combustible que tienen los americanos (algo que simplemente les permite seguir en movimiento). Serían los diferentes códigos culturales lo que explicarían el fracaso del movimiento por la calidad total en Estados Unidos (dónde calidad es simplemente que algo funcione y la perfección se asocia al aburrimiento y la muerte, porque ya no permite mejorar nada más) frente a unos japoneses que persiguirían la perfección y la calidad casi como estrategia de supervivencia puesto que en un pequeño país superpoblado no hay espacio suficiente para acumular cosas inservibles o que tengan fallos.

Así que ya lo sabeis, la diferencia está en los códigos culturales. Bienvenidos al marketing de base psicoanalítica.

Diversidad desde Dubai

La semana pasada estuve en Dubai haciendo un curso sobre «Business in the Middle East» con la Asociación de Antiguos Alumnos del Instituto de Empresa.

Dubai es uno de los Emiratos Arabes Unidos y está en completa ebullición. En sus arenas se acumulan el 25% de las grúas del mundo. Además de los proyectos grandiosos tipo «torre más alta del mundo», «parque de atracciones más grande» o «islas artificiales en forma de palmera», Dubai está invirtiendo en importantes infraestructuras económicas. Cuenta con un puerto impresionante (Jebel Ali) que se está convirtiendo en un «hub» fundamental en las rutas entre Asia y Europa y Africa. También avanzán a marchas forzadas las obras del Financial Center (en la foto el edificio The Gate, en el que se encuentra la Bolsa de Dubai).

The Gate

Desde los Emiratos Arabes Unidos la diversidad tiene dimensiones peculiares. Poca diversidad de género como reflejo de una cultura que asigna a la mujer un claro papel subordinado. Ellas muy tapadas de negro y ellos muy tapados de blanco. Ellas en la recepción y preparando el ordenador, ellos haciendo la presentación. División de roles profesionales muy marcada. En cambio la diversidad cultural es enorme. Tan sólo un 15-20% de la población es local. Más de un 50% de la población viene de India/Pakistán. Existe también numerosa población expatriada occidental atraida por las grandes oportunidades económicas existentes en la actualidad. Esta gran mezcla de culturas impacta en el entorno de trabajo y hace que la gestión de la diversidad sea un componente fundamental de la gestión de Recursos Humanos y de la línea. Así lo transmitieron varios de los ponentes del curso, aunque curiosamente todos confiaban en la capacidad de los gerentes para gestionar la diversidad de sus equipos. Y sin embargo, la investigación sobre diferencias culturales en el trabajo es abundante.

Geert-Hofstede es un sociólogo holandés que a partir de un estudio inicial con empleados de IBM de distintos países, ha desarrollado un completo modelo de 5 dimensiones culturales, entre las que se encuentran «Power Distance» o «Individualismo vs Colectivismo». Estas dimensiones explican las diferencias en el «software mental» de trabajadores de distintos países. Los resultados detallados y comentados por país se pueden consultar en su página web Cultural Dimensions.

Otro modelo, más general, es el de las Encuestas de Valores. Especialmente gráfico es el Mapa de Valores Culturales de Inglehart-Welzel. Posiciona a los distintos países en dos dimensiones: valores tradicionales/ seculares y valores de supervivencia/autoexpresión. Es muy interesante observar la posición central que ocupa España, situándose en un punto intermedio entre China y USA en una de las diagonales y en la otra entre Suecia y Marruecos. Interesante posición que podría facilitar nuestra capacidad de hacer negocios con culturas muy diferentes. Algo que se puso de manifiesto también en Dubai en forma de comentarios relativos a la cercanía y empatía que sentían los árabes con los españoles.

Juntos o separados

Hay dos formas de entender la diversidad en la empresa. Una parte de considerar que el ambiente corporativo debe ser inclusivo con todas las diferencias y que por lo tanto da igual si un empleado es latino, mayor de 55 o gay. La compañía crea, mediante sus políticas y valores internos, un entorno en el que no se permite la discriminación y ya está. A trabajar en armonía todos juntos. Esta aproximación es necesaria pero no suficiente para que la diversidad aporte valor al negocio.

Más allá de la Responsabilidad Social, se trata de capitalizar la diversidad interna para conectar mejor con la diversidad externa, la que existe entre los profesionales de talento y los clientes de la empresa. Esto conlleva que muchas empresas, y especialmente las multinacionales americanas, creen grupos de empleados: grupo de mujeres, de negros o grupo LGBT. Se potencia de esta forma que empleados que se perciben con una identidad social compartida pueden desarrollar relaciones de networking dentro y fuera de la empresa, organizar actividades y ofrecer orientación a la Dirección y a Recursos Humanos sobre la mejor forma de dirigirse a esa comunidad. Este aspecto de la creación de grupos genera controversia porque a veces se entiende como una creación de guetos internos.

En mi opinión lo más acertado es combinar la estrategia de grupos que permite entender las diferencias y capitalizarlas para el negocio, con una estrategia sólida de creación de un entorno colaborativo e inclusivo (que por cierto para que supere el nivel de «palabrería corporativa» requiere haber entendido previamente qué estás «incluyendo»… es decir profundizar en las diferencias de cada grupo).

A nivel social se producen dinámicas parecidas. Zygmunt Bauman es un sociólogo que ha escrito varias obras sobre lo que denomina Modernidad Líquida. Plantea que hemos pasado de un mundo y unas relaciones sociales predecibles y sólidas a una fase en la que todo es mucho más inestable, fluido y dinámico. Uno de sus últimos ensayos publicados se titula «Separados, pero juntos» (está incluído en el libro Tiempos Líquidos) y en él analiza lo que está ocurriendo en las ciudades. En este mundo líquido las personas buscamos desesperadamente asideros y nos aferramos a identidades y significados cada vez más locales: nuestro grupo, nuestra comunidad de semejantes. Así en las ciudades se generan barrios habitados mayoritariamente por una determinada comunidad. Y sin embargo, las ciudades ofrecen también espacios comunes en los que los distintos grupos sociales se encuentran y conviven. Espacios comunes que permiten compartir experiencias y por lo tanto superar la «mixofobia», el miedo a lo desconocido.

Por definición las empresas son «espacios compartidos» en los que empleados diferentes conviven y generan resultados. Un adecuado entendimiento de las identidades sociales que cohexisten entre los empleados y la generación de una sólida identidad corporativa compartida es la mejor fórmula para tener éxito en los múltiples mercados de esta sociedad líquida.

Igualdad de Género

Ayer se presentó en Madrid el libro «Políticas de Igualdad en España y Europa» con la presencia de la Ministra de Educación, Mercedes Cabrera. Las investigadoras forman parte del proyecto europeo MAGEEQ (leído magic).

En los últimos años la Unión Europea ha impulsado lo que se denomina Mainstreaming de Género, es decir la aplicación transversal de la igualdad de hombres y mujeres a todas las políticas públicas y en todas las etapas. Esto se ha traducido en la existencia de unas políticas públicas que las autoras han analizado para descubrir, en sus propias palabras, qué esconden debajo de la alfombra: qué entiende por igualdad, cómo enmarcan el problema y que soluciones aportan.

En España el desarrollo más reciente es la Ley de Igualdad (LO 3/2007) que ha generado alguna controversia en el mundo empresarial al entender algunos sectores que ciertos aspectos podían suponer un excesivo intervencionismo. Rápidamente se critica un supuesto potenciamiento de las cuotas en lugar de potenciar el desarrollo y promoción de los mejores. Y efectivamente, ese no es el «marco» interpretativo más adecuado para la empresa. Se trata en realidad de analizar cómo es posible que los mejores sean tan abrumadoramente hombres en las direcciones de las empresas. También de entender que incorporar diversidad de género en los puestos de responsabilidad ayudará a entender y tomar decisiones de negocio más acordes a la realidad social de nuestros clientes.

Tomo como ejemplo el sector Farmacéutico, en el que yo trabajo. La demografía médica en España muestra un crecimiento rápido del porcentaje de mujeres en la práctica clínica, hasta el punto de que serán clara mayoría en pocos años. Al mismo tiempo, las mujeres en la sociedad tienen una gran influencia en las decisiones sobre salud que se toman en la familia. En ese escenario de negocio ¿que sentido tendría que nuestros delegados de visita médica, los gerentes de ventas y marketing, o los directores fueran mayoritariamente hombres?