Categoría: Gestión Empresarial

Supertrabajos y precariedad: el mundo laboral que viene

Las predicciones respecto al número de empleos que se podrían perder por la automatización de tareas y la llegada de los robots, oscilan desde menos del 5% a más del 60%, dependiendo del estudio, del país y del horizonte temporal. Al menos, eso es lo que indica el World Development Report 2019 del Banco Mundial que se han tomado la molestia de analizar las variaciones entre distintos informes. La gran variabilidad de los datos demuestra las dificultades de hacer estimaciones porque una cosa es que las tecnologías estén disponibles y otra, muy distinta, que se adopten de forma masiva, lo que dependerá de su coste y de múltiples aspectos legales, culturales y políticos. 

En lugar de añadir el miedo a los robots a nuestra lista de angustias cotidianas, es más práctico tratar de entender cómo están cambiando las cosas en el mundo laboral y cual es la mejor forma de prepararse para el nuevo entorno.

Tres oleadas de automatización 

«El futuro ya está aquí pero no distribuido de manera uniforme» es una afamada frase del escritor ciberpunk William Gibson que describe muy bien lo que nos está ocurriendo respecto a la automatización. El proceso ya está en marcha, pero va a distintas velocidades. La consultora PwC distingue tres oleadas superpuestas: 

Oleada 1 (hasta principios de los años 20) / Algoritmos. Se automatizan tareas simples de computación y análisis de datos, principalmente en areas financieras e informáticas. Como todos percibimos, está fase está muy avanzada.

Oleada 2 (hasta finales de los años 20) / Aumento. Se automatizan tareas repetitivas y decisiones simples en puestos administrativos y de apoyo. Proliferan las máquinas, drones y robots, pero operados por humanos. Está fase está en marcha pero aún no ha alcanzado madurez.

Oleada 3 (hasta mediados de los años 30) / Autonomía. Se automatiza el trabajo físico y manual, y la toma de decisiones en situaciones reales que requieren respuestas adaptativas, como en la fabricación y el transporte (vehículos autónomos). Esta fase está iniciada y hay numerosos pilotos en marcha pero no va a alcanzar madurez ni economías de escala hasta la década de los años 30. 

El impacto combinado de estas tres oleadas en el mercado de trabajo será significativo.  Después de considerar 200 mil tipos de puestos en 29 países distintos, PwC hace detalladas previsiones de puestos que se podrían perder, desglosándolos por país, tipo de industria, género y nivel educativo de los trabajadores, en el informe Will robots really steal our jobs?.   

Habilidades humanas con presente y con futuro

Porcentajes arriba o abajo, lo que es indudable es que la irrupción por oleadas de sistemas de inteligencia artificial va a cambiar drásticamente las habilidades humanas que tendrán mayor o menor demanda en el mercado de trabajo. El informe Skill Shift de McKinsey apunta a que serán las habilidades tecnológicas las que, obviamente, sufrirán un mayor aumento de la demanda en los próximos años pero también señala un importante aumento de la necesidad de habilidades sociales y emocionales.

En años recientes se nota ya un incremento de la importancia que las empresas están dando a las habilidades de trabajo en equipo, colaboración, comunicación y relación. Y parece que en un mundo con más máquinas, algunas habilidades puramente humanas, como la empatía, la resolución de problemas y la capacidad interpretativa estarán en alta demanda. En cambio habrá un declive claro de la demanda de capacidades físicas y manuales o habilidades cognitivas básicas. Esto explica que, aunque con números divergentes, todos los estudios hasta la fecha apuntan de manera consistente al impacto desproporcional que la automatización tendrá en los empleados con menor nivel educativo. En cambio, los empleados con mayor nivel educativo afrontan menos riesgos porque su formación les permitirá (se supone) una mayor flexibilidad y capacidad de adaptación en un mundo cambiante. 

Polarización del mundo laboral: supertrabajos y precariedad

Deloitte, en su 2019 Human Capital Trends, pronostica que vamos a evolucionar desde los trabajos como los conocemos ahora a los trabajos híbridos y los super-trabajos. En ambos casos, habrá una mayor interacción con la tecnología pero también más habilidades sociales en juego. Cambiarán no sólo los conocimientos para desempeñar los puestos de trabajo existentes, sino también las funciones principales de los mismos ya que habrá una re-combinación de actividades que ahora se hacen en puestos distintos. 

A medida que algunas de las actividades de los puestos actuales vayan siendo transferidas a algoritmos y robots varios, quedarán y cobrarán más importancia las actividades interpretativas, la resolución de problemas, y las funciones de comunicación y colaboración. En lugar de describir actividades, los puestos definirán resultados a conseguir, problemas a solucionar, equipos con los que interactuar, y tecnologías a utilizar. Ahora tendemos a segregar las habilidades técnicas y sociales en puestos diferentes pero en el futuro estarán mucho más combinadas entre sí. Todo esto requerirá rediseñar las estructuras laborales y recapacitar(se) a los empleados.

Al lado de esos supertrabajos, que combinarán altos conocimientos técnicos y habilidades sociales, que estarán muy bien pagados, y que ocuparán las personas con mayor formación, existirán también toda una serie de mini-trabajos, mal pagados, y precarios. En realidad, ya los estamos viendo, y a menudo más que trabajos son «tareas» manuales o de servicios que se pagan por horas. 

Una nueva agenda personal y política

Dados los cambios que vienen, es fundamental desarrollar una nueva agenda de prioridades individual y política. Por un lado, parece cada vez más evidente que la mejor protección para los vaivenes del mercado laboral es la formación continua que incluya tanto componentes técnicos como sociales. Si la empresa no te forma, más vale que te preocupes por (re)formarte a ti mismo. Afortunadamente prolifera la oferta online de cursos, certificaciones y MicroMasters para que no tengas disculpa.

Del lado socio-político, los cambios van a acentuar la polarización de los ingresos y la desigualdad social. Incentivar la formación y recapacitación de las plantillas será muy importante pero también pensar cómo podemos garantizar unos mínimos de cobertura social para amplios segmentos de trabajadores que pueden quedarse descolgados de las nuevas tecnologías y acabarán con condiciones de trabajo muy inestables y precarias. 

Transiciones profesionales

Hace un año que he abandonado definitivamente el mundo de la diversidad, y también el mundo del cemento, con sus luces y sus sombras. Ahora tengo un perfil generalista, de director regional de Recursos Humanos en Europa, en una empresa de transporte público multimodal, con más de 60 mil empleados, que gestiona autobuses, trenes, metros y hasta barcos en 14 países.  

Estoy encantado con mi nuevo puesto, con una de esas jefas que representan lo mejor del liderazgo femenino, sensato, influyente y con un buen equilibrio entre la orientación a las personas y a los resultados. Ando enredado con muchos temas, entre ellos: cambios directivos en varios países, la implantación (dolorosa) de Workday, la gestión del talento, y un proyecto interno para paliar la escasez extrema de conductores de autobús en muchos países.  Viajo mucho, constantemente, y aunque sigo viviendo en París tengo planes de trasladarme a Madrid a finales de este año. Soy uno de esos privilegiados con puesto internacional y con flexibilidad para instalarme en el país que decida.

Navegar entre distintos mundos

Esta es la 5ª empresa en la que trabajo, y es probable que no sea la última. Me he acostumbrado a las transiciones entre industrias, y ciudades, y me siento cómodo disfrutando de lo bueno de cada etapa. Tengo alergia a la idead de empresa única, para toda la vida. Desde mis primeras experiencias laborales, en Accenture, y en MSD, tuve claro que quería explorar distintos negocios, y múltiples redes y universos profesionales. Es una forma como otra cualquiera de intentar desafiar el tiempo con distintas vidas y experiencias.

Me siento cómodo con ese nomadismo profesional que apunta a convertirse en norma en el presente y futuro cercanos. Me entrego con pasión y dedicación intensa en cada nuevo trabajo, pero asumo que todo es efímero y eso me ayuda a gestionar mejor las frustraciones y sinsabores de cada empresa y centrarme en lo que aprendo en cada nueva etapa. Me gusta, además, la independencia de criterio y la libertad que esa movilidad me da, para poder decir (con mano izquierda) lo que pienso en el habitualmente conformista mundo corporativo.

Abandonar la diversidad, reforzar la inclusión

Durante los 11 años transcurridos desde que comencé este blog, ha habido un despegue impresionante de políticas de diversidad en España y Latinoamérica. y una emocionante re-emergencia política y social del feminismo. Son importantes luces en un mundo lleno de sombras económicas, políticas y sociales.

Dejar el mundo de la diversidad ha sido una liberación personal. Hacía ya algunos años que tenía responsabilidades más amplias y que me sentía incómodo con las políticas identitarias. Me parece que aporta más valor centrar los esfuerzos en reforzar la participación y la inclusión en torno a un proyecto común en las empresas (y en la sociedad). Sin duda, reconocer y valorar las diferencias es un básico de la vida en comunidad pero todos tenemos identidades múltiples y no deberíamos reducirnos, o dejar que nos reduzcan, a ser únicamente mujer, gay, español, catalana, o millenial.

El trabajo también es un identidad central en nuestras vidas. Somos en gran medida lo que hacemos y eso determina cómo la gente se relaciona con nosotros. Es por eso, que cuando conocemos a alguien, entre los primeros temas de conversación siempre se aborda la actividad laboral. En mi caso, mi identidad profesional ha estado durante mucho tiempo ligada a la diversidad, en parte por este blog pero también por la amplitud de las conexiones que desarrollé en este campo a lo largo del tiempo. Sin embargo, mis intereses siempre han sido más amplios y han abarcado todos los aspectos de la gestión de recursos humanos y de la cultura corporativa. El blog ha reflejado esos intereses y me ha acompañado en transiciones profesionales anteriores, así que espero que también sobreviva a esta última. Por lo pronto, no tengo intención de cerrarlo ni cambiarle el nombre.

Encuestas de empleados y democracia corporativa

Hace pocas semanas, el CEO de Danone anunció el fin de la decisión piramidal: la compañía va a otorgar a cada uno de sus empleados una acción y un voto para que puedan participar en las decisiones estratégicas de la empresa. Por su parte, Air France convocó un «referendum» entre sus empleados sobre la huelga de los últimos meses y la propuesta salarial de la empresa, una consulta que se ha saldado con la dimisión del presidente de la aerolínea, al perderla.

Son muchas las empresas que están ensayando nuevas formas de incorporar la opinión de los emplead@s y dejar atrás las grandes encuestas cada dos años que se están convirtiendo en una reliquia del pasado. La tendencia ahora es realizar consultas frecuentes en lo que se denominan «continuous listening strategies» gracias a las posibilidades que ofrece la tecnología.

El declive de las macro-encuestas de emplead@s

Hay mucha variedad, y confusión, en el mundo de las encuestas para empleados: las hay de satisfacción, engagement, cultura, salud organizativa, integración post-fusión, etc. Lo habitual es que los principales directiv@s de la empresa, e incluso l@s de Recursos Humanos, no tengan muy claras las diferencias conceptuales (qué se mide realmente) y, por lo tanto, acaben no sabiendo muy bien qué hacer con los resultados.

El mundo de todas esas grandes encuestas, dirigidas a toda la plantilla están de capa caída. Son herramientas caras, generan un enorme trabajo de gestión interna y tienen una utilidad limitada porque apenas generan cambios en la inercia de la empresa. Aunque yo sigo defendiendo su utilidad a la hora de identificar y cuantificar las percepciones globales de la plantilla, lo cierto es que mi propia experiencia directa es algo agridulce.

Tras la fusión que dio origen a LafargeHolcim, la empresa líder mundial en cemento y materiales de construcción, estuve a cargo de desarrollar e implantar una encuesta global de empleados, con sólo 30 preguntas, centrada en la percepción sobre el proceso de integración y la construcción del nuevo Grupo. Hicimos dos administraciones, con un año de diferencia, y aunque los resultados generaron un enorme interés a todos los niveles de dirección, no consiguieron introducir cambios significativos en la dinámica de integración de la empresa.

Con las grandes encuestas suele haber mucha curiosidad y poca acción. Es frecuente que los altos niveles directivos de la empresa, confíen en los managers sobre el terreno para que hagan algo con los resultados y estos, a su vez,  crean que, o bien la cosa no va con ellos, o bien, no tienen verdadero margen de maniobra para cambiar lo importante. Unos por otros y la casa sin barrer.

La emergencia de las micro-encuestas 

La alternativa a las macro-encuestas son ahora los nuevos modelos de escucha activa y continua. La tecnología facilita que, mediante plataformas especializadas, que se conectan al sistema de información de recursos humanos, se puedan realizar mini-encuestas a pequeñas muestras de empleados para saber cómo se sienten o qué opinan sobre determinados proyectos.

La agilidad de estos nuevos sistemas permite conocer la percepción de los empleados en momentos clave de su vida en la empresa, por ejemplo, al poco de incorporarse, o después de ser promocionados. Es una filosofía que encaja bien con monitorizar y cuidar la famosa «experiencia del empleado».

Los nuevos sistemas de encuesta aportan numerosos beneficios: tienen menos costes de administración, proporcionan resultados en tiempo real (en lugar de tras semanas o meses de análisis y consolidaciones) y, al permitir medidas más frecuentes, facilitan una mejor comprensión de cómo cambian las percepciones con el tiempo. También corren el riesgo de arrojar resultados que no sean verdaderamente representativos, si no se cuida cómo se definen las muestras de empleados.

Voz e influencia

En cualquier caso, preguntar más veces no significa necesariamente escuchar más ni tener más en cuenta la opinión de los empleados. Lo fundamental para las personas, en cualquier proceso participativo, ya sea en forma de encuesta, votación o grupo de discusión, es sentir que su voz es escuchada y que tiene capacidad de influencia en las decisiones. La credibilidad del proceso se juega en lo que la empresa haga con la información.  

El verdadero objetivo no es preguntar más, ni votarlo todo, sino avanzar en la co-construcción de entornos de trabajo más saludables y productivos.  Incorporar «la voz de los empleados» puede ser una herramienta poderosa para gestionar el cambio en las empresas, pero sólo en la medida en que sea un mecanismo de influencia sobre algunas de las decisiones y prioridades. De lo contrario,  sin resultados tangibles a tanta encuesta, las estrategias de «escucha continua» llevarán a más desconfianza, y con el tiempo, a participaciones decrecientes y, por lo tanto, resultados más anecdóticos. Preguntaremos más para que todo siga igual.

Muerte y resurrección de Recursos Humanos

Cada cierto tiempo se anuncia la desaparición de Recursos Humanos. Hay todo un negocio necRHológico que se nutre de consultores y gurús varios, la mayoría bien intencionados, que buscan agitar la función para revitalizarla. Lo cierto es que la transformación de RRHH es continua pero no se aprecian indicios de colapso total. Más bien, lo que se percibe es una reinvención constante: surgen nuevos términos, se ensayan nuevas prácticas y se proponen nuevas agendas aunque, lamentablemente, permanecen también los antiguos problemas. El tiempo nos dirá cuales de las supuestas tendencias actuales son temas de fondo y cuales pura cosmética. Aquí van tres macro-temas interrelacionados a los que les veo buen recorrido.

1/ Hibridarse con el Marketing 

2018 parece que sera el año definitivo de la consagración del employee experience, un concepto elástico hasta el infinito, una especie de agujero negro en el que entra todo pero no se sabe con exactitud si llegará a salir algo. Detrás de la famosa «experiencia del empleado» yo veo tan sólo un refrito de temas clásicos apoyados por nuevas tecnologías, como el engagement, el wellbeing o la cultura, con la idea de fondo de crear una experiencia social y móvil, parecida a las de los consumidores, dentro de las empresas.

La sacralización de la experiencia del empleado no parece ser la verdadera corriente de fondo. Creo que tiene mas recorrido la idea de la «consumerización de Recursos Humanos«, el acercamiento creciente a la funcion de Marketing y algunas de sus prácticas. Hay muchos ejemplos del trasvase de conceptos y herramientas desde el Marketing, como la distinción entre inbound y outbound recruiting, la «segmentación» del talento, o la creciente tendencia a «personalizar» los beneficios en lugar de ofrecer café para todos. En dirección opuesta, es interesante observar la evolución del modelo de negocio de LinkedIn que  trasladó su concepción de los ecosistemas de talento al desarrollo de sus «Marketing Solutions» para ofrecer canales alternativos a las empresas para relacionarse con sus clientes. Así que todo apunta a que el mestizaje entre Recursos Humanos y Marketing, que ya empezó hace unos años, ha venido para quedarse.

2/ Digitalizar (la empresa, no la función) 

Las transformaciones digitales de los negocios están a la orden del día. Y es normal, porque la disrupción tecnológica lejos de estabilizarse se acelera constantemente. A la explosión de la tecnología en la nube, y las aplicaciones móviles hace unos años, todavía no bien digeridas, sumamos ahora algoritmos de inteligencia artificial y robótica.

El impacto de las nuevas tecnologías en los modelos de negocio está pillando a todos los ejecutivos a contrapié: sólo el 37% se sienten preparados y ese número baja hasta el 16% en el caso de los directivos de RRHH. Es una posición de extrema debilidad para acometer el rol al que está llamada la función porque en la transformación digital del negocio la clave no será la tecnología sino las personas.

Proliferan en la actualidad las propuestas para digitalizar Recursos Humanos, con un enfoque muy centrado en venderle nueva tecnología a la función, que ciertamente tiene que acometer su propia transformación. Sin embargo, la verdadera oportunidad es que Recursos Humanos tiene que jugar un rol central en la digitalización del negocio ya que esta requiere un cambio cultural y organizativo, con una transformación muy significativa de muchos de los puestos de trabajo existentes.

El último informe de Hackett, la empresa que guarda el secreto de los mejores departamentos de RRHH, apunta a que la función sigue en una espiral descendente en cuanto a recursos (personas y presupuesto) pero que, en paralelo, aumenta la presión para que facilite la transformación cultural y la ejecución de la estrategia digital del negocio.

3/ Renovar(se) y reorganizar(se)

En un mundo del trabajo que se transforma a una velocidad sin precedentes, es probable que desaparecerán muchos de los líderes actuales de Recursos Humanos, pero no la función como tal, ya que está llamada a jugar un rol más estratégico en el corto y medio plazo. Según McKinsey, Recursos Humanos tiene finalmente la oportunidad de añadir valor al negocio pero esto va a requerir 4 grandes cambios:

  • La transformación profunda del rol de HR Business partner: se acabó lo de ser generalista, hay que ser un experto en talento y desarrollo organizativo.
  • Un mejor manejo de datos y una mayor capacidad analítica:  nada de reportar numeritos sin ton ni son, hay que vincular los indicadores de talento y organización con los de negocio.
  • La mejora, de una vez por todas, de las operaciones básicas de Recursos Humanos, esas que siguen consumiendo el 60% del tiempo. Hay que remangarse y acometer la re-ingeniería de procesos de la función y automatizar tareas.
  • La reorganización de las propias áreas de Recursos Humanos para hacer departamentos más ágiles: hay que trasladar más tareas rutinarias a centros de servicios compartidos, y dotarse de menos, pero mejores y más versátiles, especialistas en talento, desarrollo directivo, diseño organizativo y gestión del cambio.

En definitiva, es probable que muchos ejecutivos de Recursos Humanos deban reciclarse profesionalmente rápidamente o asumir su sustitución, pero la función en si misma goza de buena salud y de un prometedor futuro por delante.

El futuro del reclutamiento, entre máquinas y humanos

Poner en tu perfil de LinkedIn que te dedicas a Talent Acquisition (Atracción de Talento) es abrir la puerta a un bombardeo incesante de emails de proveedores de aplicaciones tecnológicas para el reclutamiento. Se calcula que hay más de 20 mil aplicaciones diferentes que cubren todas las actividades de selección de personal: desde cómo escribir mejores descripciones de puesto (y de paso, tener más mujeres candidatas) hasta cómo solicitar referencias online, pasando por chatbots que ayudan a los candidatos a completar su aplicación al puesto en el portal de carreras, herramientas para vídeo-entrevistas, assessments online, gamification y mucho más. Por supuesto, todo compatible con plataformas móviles ya que estas generan el 70% del tráfico  actual de las páginas de empleo y se estima que el 50% de los candidatos aplican a los puestos vacantes desde su móvil. Para completar el panorama, vivimos un uso incipiente y creciente de inteligencia artificial, así que estamos, sin duda, en el amanecer de una nueva era en la selección de personal .

Un mercado de talento fragmentado y competitivo 

La transformación tecnológica es sólo una parte del nuevo paisaje del reclutamiento. La otra, igualmente crítica, es la evolución dramática que está sufriendo el mercado laboral. El CEO de LinkedIn, Jeff Weiner, hablaba en una reciente conferencia en Londres de dos grandes tendencias:

1/ Crecientes desajustes entre la oferta y la demanda de puestos de trabajo. Más que un skill gap masivo hay múltiples agujeros en el mercado: faltan programadores en una ciudad, diseñadores en otra, ingenieros en casi todas partes…

2/ Se consolida de manera irreversible el trabajo independiente (la «gig economy»):  todo un universo de freelance, consultores, emprendedores, autónomos, y profesionales que acceden a las oportunidades a través de plataformas online, al estilo Uber y similares. Se calcula que en Europa son 1 de cada 4 trabajadores, en total, 90 millones de personas.

En definitiva, estamos ante un mercado de trabajo a varias velocidades pero cada vez más competitivo. Por un lado, aumentan las dificultades para encontrar talento adecuado para los puestos críticos. Un estudio de la consultora CEB Gartner afirma que, en esos casos, el “time to fill”, el tiempo que transcurre entre que el puesto está libre hasta la firma del contrato del candidato final, ha aumentado en 30 días entre 2010 y 2017. Por otro lado, aumenta el peso de los trabajadores temporales, o por proyecto, un mercado en el que las empresas más que contratar trabajadores, subcontratan tareas. Todo en plan muy flexible (y  muy volátil).

El papel de las máquinas 

La complejidad del mercado laboral aumentará con el impacto creciente de la inteligencia artificial en nuestras vidas. Hasta un 50% de las actividades laborales podrían ser automatizadas, lo cual no significa sólo desaparición completa de puestos sino la transformación de muchos otros. Las tareas más rutinarias y administrativas serán las primeras en ser sustituidas. Así, por ejemplo, revisar curriculums es una de las tareas que lleva más tiempo a los reclutadores (hasta un 50%); pues bien, en EEUU el 72% de los CVs no los ven ojos humanos, algún algoritmo se encarga ya de (des)clasificarlos.

Puestas a seleccionar, las máquinas serán cada vez mejores cruzando las  habilidades de los candidatos y los requerimientos de los puestos para buscar el mejor «matching». Con las nuevas tecnologías de “aprendizaje profundo”  ellas solitas son capaces de detectar patrones entre los datos y mejorar sus predicciones. Y como la cantidad de información aumenta de manera exponencial, duplicándose cada dos años, cada vez lo harán mejor.  Con este avance imparable de la inteligencia artificial, se corre el riesgo muy real de diseñar algoritmos plagados de sesgos. Y me temo que, puestos a discriminar, las máquinas serán implacables y no habrá truquitos fáciles que valgan. Aún así, quiero confiar en que las máquinas lo acabarán haciendo mejor que los humanos y nos ayudarán, por ejemplo, a seleccionar por habilidades y experiencias y no tanto por provenir de una Universidad o Escuela de Negocio elitista.

Humanizar el reclutamiento: la centralidad del candidato

Aunque pueda parecer paradójico, el advenimiento de las máquinas también servirá para re-humanizar el proceso de reclutamiento porque, seamos sinceros, el mundo tradicional de la selección de personal también puede ser extremadamente frío y distante. El   desarrollo tecnológico va a ayudar mucho a personalizar la experiencia del candidato, y esa será una de las claves de éxito en un mercado hiper-competitivo.

La personalización tiene dos variantes. Cuando los puestos son relativamente fáciles de cubrir, las empresas se apoyarán cada vez más en el Inbound Recruiting, modalidad que la empresa Indeed propugna, ya que se han convertido en expertos en indexar todas las ofertas de empleo disponibles y ponerlas a un click de distancia. En estos casos, la estrategia es atraer al talento a tu portal de empleo y desde ahí personalizar la experiencia del candidato con aplicaciones que solucionen sus dudas y ayuden en el proceso de aplicación. En cambio, para los puestos difíciles de cubrir, lo importante será el outbound recruiting, una aproximación proactiva, creando «pipelines» de  candidatos interesados e involucrados con la empresa aún antes de que exista la vacante. De esa manera, cuando finalmente surge el puesto, todo el proceso de selección va  mucho más rápido porque ya hay candidatos pre-identificados.

En definitiva, es un momento apasionante para trabajar en Atracción de Talento, ya que es el área que está liderando la transformación digital de Recursos Humanos. Pero se van a necesitar habilidades muy diferentes, empezando por una mejor gestión y análisis de datos, y un mejor entendimiento del mundo de la inteligencia artificial que se nos viene encima. Yo, por lo pronto, ya me he puesto a estudiar programación, por aquello de tener unos básicos de cómo comunicarme con las máquinas, no vaya a ser que no me entiendan.