Libro Blanco de las Capacidades Diferentes

En medio de este contexto económico de altos índices de paro, Repsol ha presentado sus experiencias en el campo de la integración laboral de personas con discapacidad. La compañía ha presentado recientemente el denominado «Libro Blanco de la incorporación de personas con Capacidades Diferentes», un documento de 130 páginas dónde recoge aciertos y errores, así como datos cuantitativos y opiniones de los actores principales del proyecto.  La consultora Technosite ha sido la encargada de elaborar el texto, revisando múltiple documentación interna y realizando entrevistas y grupos de discusión dentro de Repsol. Se pueden consultar detalles adicionales en la Nota de Prensa que la compañía ha emitido al respecto.

Tengo que celebrar en primer lugar la iniciativa, por su ejercicio de transparencia y por su cuidado uso del lenguaje, ya que conscientes de la importancia del Lenguaje de la Diversidad, la empresa ha escogido el término «Capacidades Diferentes» para evitar cualquier estigma al referirse al colectivo. Pero sobre todo hay que celebrar unos resultados rotundos que muestran un incremento de 220 contrataciones en el cuatrienio 2005-2008. Estas incorporaciones, sumadas a otras existentes con anterioridad y la compras a Centros Especiales de Empleo (las llamadas «medidas alternativas»), suponen que el Grupo Repsol supera el 2% de personas con discapacidad en plantilla que establece la ley, algo que muy compañías han logrado.

Al margen de esta valoración global, quiero comentar algunos aspectos significativos de este proyecto que se desprenden de la lectura del Libro Blanco:

– La experiencia personal de los directivos.  El nivel de contrataciones es muy dispar dentro de las empresas del Grupo Repsol. El núcleo principal están en Campsared, empresa que gestiona la red de Estaciones de Servicio. Parece ser que el proyecto tuvo su origen ahí por el impulso de algunas personas en la dirección y Recursos Humanos que tenían conocimiento directo de la discapacidad en el ámbito familiar. Casi el 50% de los trabajadores con capacidades diferentes de Repsol están en Campsared, aunque esta empresa sólo supone un 30% del total de la plantilla del Grupo. Esto constata lo importante y sano que es tener directivos con experiencias personales y familiares directas con la diversidad en todas sus dimensiones. Eso hace que no sea necesario desgañitarse explicando el «valor para el negocio» y que todo el proceso sea más rápido.

– Afloración de discapacidad previa. Hasta un 10% del total de casos  corresponden a trabajadores que habían ocultado su discapacidad hasta que se lanzó el proyecto interno de Capacidades Diferentes. Es impresionante constatar lo necesarias que son las acciones de concienciación interna para que todas estas personas decidan «salir del armario», algo con claros paralelismos a lo que ocurre con el colectivo de Gays, Lesbianas y Transexuales.

– Utilidad de la Flexibilidad. La existencia de flexibilidad temporal y espacial, y en concreto de opciones de teletrabajo, es de alto valor para toda la plantilla, pero puede suponer directamente la diferencia entre poder trabajar o no poder hacerlo en absoluto para las personas con capacidades diferentes.

– Integración de las acciones. Ha sido necesario trabajar en múltiples frentes para el éxito de la iniciativa, destacando particularmente: la accesibilidad web y arquitectónica, el análisis de puestos de trabajo para determinar las capacidades específicas que requiere cada uno de ellos y desarrollar acciones de formación y sensibilización a toda la plantilla y en particular a los mandos intermedios.

– Dos velocidades, dos realidades.  El texto deja claro las dificultades particulares que presenta la discapacidad psíquica/intelectual frente a la física/sensorial. La primera requiere cuidar especialmente el entrenamiento previo en condiciones simuladas, el proceso de acogida y dar soporte a los jefes de equipo ante cualquier dificultad que les pueda surgir,  tratando de evitar desde el principio probables situaciones de paternalismo en el trato hacia esos nuevos empleados. 

También he observado algunas debilidades tras la lectura del Libro Blanco:

– Mayoría de hombres. Me ha sorprendido, y mucho, comprobar el acusado sesgo de género que presentan los datos. El 86%  de las incorporaciones son hombres. Este dato no cuadra con la disponibilidad de mujeres con discapacidad en el mercado, ya que ellas representan el 60% del colectivo, según datos del informe «Integración: aprovechar las múltiples caras del talento» de la Fundación Randstad. Este grado de masculinización en el proyecto sólo confirma la necesidad de abordar el género como una dimensión transversal a TODO lo que hacemos en Recursos Humanos (¿por qué nos cuesta tanto?).

– Formatos para compartir experiencias en el siglo XXI. Es una pena que el documento no esté disponible en versión electrónica. A estas alturas queda muy del siglo pasado ofrecer únicamente la versión en papel. Además se trata de una versión A4, no muy manejable y realizada en ese papel grueso de alta calidad que sólo refuerza su toque rancio. Con lo bien que hubiera quedado en el caso particular de una empresa fundamentalmente petro-química una impresión modosita en papel reciclado. También es una lástima que puestos a compartir, no incluyeran las plantillas del modelo de «análisis de puestos» y sus  capacidades requeridas, o el modelo de «ficha de candidato» que especifica las actividades que puede realizar o no una persona con capacidades diferentes.

– Incongruencia web. Por último, ¿Cómo es posible que la web de Repsol no haga ninguna referencia a la inclusión de la diversidad y en concreto de las capacidades diferentes en su apartado de «Trabaja con nosotros«?. Se habla del proyecto en el apartado de Responsabilidad Social Corporativa pero no hay una palabra en el apartado de selección, para animar a posibles candidatos con capacidades diferentes.  Esto es especialmente sorprendente porque el propio Libro Blanco constata que hay dificultades para encontrar candidatos adecuados en perfiles más altos y se explica que esas personas con nivel formativo superior utilizan medios normalizados y no bolsas especializadas. Pues que mejor medio normalizado que consultar la página web de la compañía…

En cualquier caso, repito mi felicitación a la iniciativa porque son frecuentes los discursos en torno a la discapacidad y pocos los ejemplos prácticos en el entorno empresarial que vayan más allá de lo anecdótico. El Libro Blanco de Repsol lleva como título «De las Palabras a los Hechos» y creo que sus datos avalan claramente esa afirmación. 

Aproximaciones a la multiculturalidad

Vuelvo de las vacaciones convencido y escéptico sobre la multiculturalidad a partes iguales. Ser Piscis me da ese punto bipolar para sostener fácilmente posiciones contradictorias. Por un lado, cuanto más te alejas de Europa hacia el Este, hacia el Lejano Oriente,  más evidente se hace que hay diferencias culturales profundas entre los países. Sin embargo, creo también que tendemos a quedarnos en los aspectos más superficiales y folclóricos, aquellos que confirman nuestros estereotipos. Y eso ya me incomoda más, en particular cuando lo veo reflejado en los cursos de Gestión de la Diversidad.

Cada vez es más frecuente encontrar empresas de consultoría, o consultores independientes, que ofertan formación en temas de diversidad como el santo remedio ante un mundo globalizado y multicultural. Tiene sentido que la formación sea un elemento imprescindible para aprovechar los beneficios de una plantilla diversa, o explorar oportunidades de negocio en nuevos mercados. Sin embargo, a veces parece que si no dominas las cinco dimensiones culturales del modelo de Geert-Hofstede no puedes mantener reuniones de trabajo efectivas con personas de otras culturas, y tampoco es eso. Claro que casi prefiero esa exageración en lo teórico, al otro extremo, el  práctico, por el que los latinos aparecen representados en los ejercicios como personas que hablan sin parar, no saben lo que es una reunión con agenda y se dedican a sobar a su interlocutor aunque lo acaben de conocer.   

Me parece más interesante la aproximación del informe Managing Across Language, Culture, Time and Location del Conference Board que, sin entrar en detalles por nacionalidad, plantea las competencias necesarias en los gerentes que tienen equipos multiculturales y deslocalizados. Una de sus recomendaciones es que una actitud respetuosa, inclusiva y que evite los juicios, es una de las claves para ser eficaz trabajando con otras culturas, porque realmente es inevitable cometer errores y muy difícil llegar a conocer las distintas culturas con las que operas en profundidad. 

En esa misma línea se mueven también las últimas recomendaciones para afrontar negociaciones interculturales de INSEAD porque tendemos a querer saber negociar con los «japoneses» o los «chinos», sobreestimando el valor de la dimensión nacional, y en cambio minimizando la importancia de otras diferencias como el género o la edad en las negociaciones internacionales. Sin embargo, de nuevo, la clave es tener una actitud exploratoria y colaboradora en todas las negociaciones internacionales. Ayuda conocer los rituales básicos de otras culturas, pero es muy importante en todos los casos acordar una serie de principios para la interacción que se va a establecer.

Que lo multicultural tiene tirón es cada vez más evidente. Un buen termómetro es observar la oferta de servicio de las grandes consultoras. Accenture ha creado la página web «mundo multipolar» con una batería de informes y propuestas de cómo hacer frente a las nuevas demandas para el negocio del proceso de globalización. Su investigación demuestra que las Organizaciones de Alto Rendimiento, aquellas con mejores resultados sostenidos en el tiempo, se diferencian claramente en cómo seleccionan y aprovechan oportunidades de negocio y talento desde el punto de vista geográfico, son auténticamente locales en sus operaciones pero también crean mecanismos de interconexión y colaboración entre los distintos países. 

Los servicios vinculados a la creciente diversidad cultural de los negocios van despegando pero no todas las aproximaciones van a resultar útiles. Para no perder tiempo y dinero es conveniente revisar contenidos y aproximaciones y no contratar el primer curso de Gestión de la Diversidad que nos presenten.

Diversidad desde Japón: tradición y obediencia

Centenares de colegiales visitaban hoy los templos de Kyoto. Era sorprendente verles a todos de uniforme teniendo en cuenta que se trataba de un domingo. Pero la cultura japonesa no es muy dada a excepciones. No en vano son los maestros de las técnicas six-sigma y 5-S, auténticos caminos a la excelencia por la ejecución perfecta de los mismos procesos de forma eficiente y sin errores.

Excepcional es el triunfo del partido opositor en la jornada electoral de hoy, ya que supone la primera alteración del sistema político en más de 50 años, poniendo fin a la hegemonía de un mismo partido gobernante tras la Segunda Guerra Mundial. Los vientos del cambio vienen representados por un líder de 62 años, que tiene como uno de sus principales retos enfrentarse al envejecimiento de la población.

En las calles de las ciudades japonesas no se nota en absoluto que este sea el país más envejecido del planeta. Hay dinamismo, multitudes y juventud. Los jóvenes llevan cortes de pelo y ropa muy moderna, todo un símbolo de individualidad en una sociedad que prima la homogeneidad y evita la confrontación y la divergencia. Díficil territorio para la diversidad.

Sin embargo las cosas podrían estar cambiando, como me han manifestado en algunas conversaciones estos días. En medio de estas vacaciones he tenido oportunidad en un par de ocasiones de encontrarme con compañeros de la empresa en Japón. El Director de Recursos Humanos, un japonés incorporado tan sólo hace unos meses, me comentaba que cada vez se habla más del concepto de diversidad como algo necesario en la sociedad y la empresa japonesa. Entre los retos inmediatos con su equipo está el simple hecho de que la gente no trabaje los fines de semana y disfrute sus dos semanas de vacaciones, ya que muchos tan sólo cogen unos días. Por su parte nuestra Directora de Relaciones Externas, una americana experta en cultura y lengua japonesa, me comentaba las dificultades para poner en marcha programas de género. La mujer está totalmente relegada en la empresa, a pesar de que constituyen más del 50% de los nuevos graduados universitarios. Hay un doble sistema de carrera y de salario, con una segregación absoluta.  Con todo, lo realmente complicado parece ser promover la diversidad de pensamiento, ya que el debate de ideas no forma parte de  la cultura japonesa. En su lugar prima el respeto a la jerarquía. Tal vez el resultado electoral de hoy sea un primer paso de un cambio mucho más profundo.   El tiempo lo dirá.

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Japón, un modelo empresarial sin diversidad

Las próximas 3 semanas estaré visitando Japón de vacaciones. El país me atrae desde distintos ángulos: la arquitectura y estética general,  los grabados de ukiyo-e,  la espiritualidad zen, las historietas de manga, la música enka (como esta canción de Baisho Chieko), esos paisajes con el Monte Fuji, y por supuesto me encantan todas esas tribus urbanas japonesas tan totales,  y el futurismo estilo Blade Runner de Tokio.

A nivel profesional, en cambio, Japón es el país desarrollado donde el concepto de diversidad tiene más dificultades para abrirse paso dentro del mundo empresarial: mujeres inexistentes a nivel directivo, porcentaje de trabajadores extranjeros mínimo, gays y lesbianas invisibles y escasa diversidad religiosa como resultado de la poca mezcla demográfica . Un auténtico erial para la diversidad, aunque la situación económica puede hacer que se replanteen las cosas.

En el último decenio el país ha sufrido una profunda crisis económica,  caracterizada por un desplome de la demanda interna de consumo y por la temida deflación (bajada de precios). La economía japonesa se ha hecho muy dependiente de las exportaciones y estas también  se han debilitado con la situación económica mundial.  

La larga duración de la crisis económica ha derivado en numerosos análisis de por qué el país no levanta cabeza, como muestran estos dos artículos: What has happened to Japan’s economy? y Why Japan isn’t raising?. Actualmente parece haber cierto consenso en situar en el centro de las explicaciones los factores demográficos: una baja tasa de natalidad y  como resultado el proceso de envejecimiento más acelerado que se conoce en una sociedad. Las predicciones demográficas apuntan a un desplome de la población en los próximos 30 años, que podría disminuir desde los actuales 128 millones de habitantes a unos 90. Esto lógicamente irá acompañado de una disminución radical del ratio de trabajadores  activos por jubilado y serios problemas de sostenibilidad del sistema económico.

El panorama socio-económico se complica dado el papel de la mujer en la sociedad, y la pérdida de talento que significa su escasa participación y liderazgo en la actividad económica y también por la baja tasa de inmigración. Apenas un 1% de los trabajadores en Japón son extranjeros; una cifra que en España supera el 10% y en Estados Unidos el 15%. En Japón, parece que el desarrollo de la robótica sustituye a las políticas de inmigración ;).

Tratar de ralentizar el proceso de envejecimiento de la sociedad japonesa supondría, según los expertos, cambiar el discurso y prioridades de la clase política para dar más apoyo a las mujeres japonesas que quieren tener hijos (y trabajar) y cambiar también el planteamiento nacional respecto a la inmigración. Es decir, desarrollo de políticas de diversidad social como receta económica.

Compartiré mis impresiones tras el viaje. Veo improbable que escriba en las próximas semanas porque lo más probable es que esté totalmente abducido por las diferencias culturales. Creo que cuando viajas hacia el Este percibes con claridad que las culturas europeas, y por su herencia directa las americanas, son mucho más parecidas entre si de lo que pensamos habitualmente.  Japón, en cambio, pertenece a otro planeta.

Relación entre Liderazgo y Diversidad

Trabajar en temas de Diversidad en las organizaciones supone aclarar constantemente que esto no va de contratar y promocionar a gente poco cualificada para ser «buenos» socialmente. No se trata, por tanto, de aupar a candidatos flojos por el simple hecho de que sean «diferentes», aunque, claro, también sería legítimo preguntarse cómo han llegado todos los mediocres que ya pueblan las posiciones de liderazgo empresarial.

Gestionar la diversidad supone, en realidad, ampliar la mirada y la definición que hacemos de los procesos básicos de gestión de personas en las empresas. Por ejemplo, cual es nuestra aproximación a la selección (dónde buscamos candidatos y cómo los evaluamos), cómo entendemos los procesos de desarrollo (cómo definimos el perfil de éxito), o cómo gestionamos las decisiones sobre compensación. Central a todas estas cuestiones es la definición organizativa que hagamos del «talento» y el «liderazgo», y ahí radica precisamente la falta de diversidad en las organizaciones porque, en general, esas definiciones son muy estrechas y limitadas.

De forma mayoritaria, se percibe con más capacidad de liderazgo a aquellas personas más asertivas, que muestran más confianza en si mismas y que tienden a intervenir más en reuniones y discusiones, independiente del nivel real de competencia que tengan. Esto ha quedado claramente de manifiesto en una investigación de la Universidad de Berkeley recogida en el artículo «Leader… or just Louder» de la publicación Human Resource Executive. La conclusión fundamental es que las personas con características de personalidad dominante tienden a hablar más y con más seguridad independientemente de su nivel de conocimiento real del tema que están hablando. Pero funciona: el resto les percibe como más competentes aunque no lo sean, facilitandose así su transformación en líderes del grupo.

La sobre-valoración de las personalidades dominantes en la definición del liderazgo tiene claras implicaciones para la diversidad cultural y de género. Por ejemplo, en cualquier reunión internacional con personas provenientes de culturas asiáticas se hace evidente que tienden a intervenir mucho menos en público. O sin ir tan lejos, la cultura americana potencia mucho más las capacidades de comunicación en público que las culturas latinas. Asimismo, el impacto en la diversidad de género también es muy obvia porque las mujeres se inhiben más en el espacio público ya que, en la mayor parte de las culturas, ese es un territorio tradicionalmente reservado a los hombres. 

Las entrevistas de selección y promoción son además terrenos especialmente  cargados de estereotipos de género vinculados a la definición del liderazgo. Así en «Interview stereotyping undermines women» se pone de manifiesto que en las entrevistas las mujeres que se muestran seguras y competentes, pero modestas, suelen caer frente a los hombres. Si en cambio, se muestran como competitivas y ambiciosas se les asocia a poco sociables/simpáticas y también se quedan fuera. En cambio, a los hombres se les prefiere mostrando rasgos dominantes que exhibiendo un estilo cooperativo y de consenso. Es más, los hombres «atípicos» que muestran esas características cooperativas suelen ser los peor parados en las entrevistas porque caen tanto frente al perfil «dominante» masculino, como frente al perfil «social» femenino. No son los «mejores» en nada.

Parece, por tanto, que la diversidad de perfiles de liderazgo es todavía ajena a la cultura empresarial y en su lugar se potencia y refuerza el perfil «pavo real», consistente en una continua exhibición pública de seguridad y verborrea. Sería beneficioso para la empresa, por tanto, que en los procesos de selección y promoción se complementen las entrevistas con otro tipo de pruebas y evidencias, o de lo contrario, entre los pretendidamente «mejores» se podrían estar colando sencillamente los que más hablan y más seguridad muestran.