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Vidas de 100 años y con múltiples etapas profesionales

Vamos a vivir más, bastante más. La esperanza de vida no ha parado de crecer en todo el mundo en los últimos 150 años y el proceso se está acelerando. Tan sólo desde al año 2000 hemos ganado 5 años más. Las personas centenarias dejarán poco a poco de ser noticia para ser multitud.

Muchos de nosotr@s y sin duda, la mayor parte de los veinteañeros de hoy, superarán los 100 años, y este proceso va a transformar nuestras vidas y sociedades tanto como la tecnología o la globalización. Sí, vamos a tener más tiempo, para lo bueno y para lo malo. Vamos a poder hacer más cosas y acumular más experiencias pero tenemos que empezar a gestionar ya esta creciente longevidad o podemos vernos abocados a un largo horizonte de problemas de salud, dificultades financieras y soledad.

Salud, Dinero y Amor

Vivir más años pero con enfermedades no es un horizonte muy apetecible para nadie. Sin embargo la esperanza de vida saludable en los países occidentales está decreciendo y se sitúa actualmente en torno a los 60 años. Cuidar lo que comemos y  hacer ejercicio va a ser importante no sólo para mantenernos bellos sino, sobre todo, para mantener el cuerpo y la cabeza operativos durante más décadas.

El otro gran reto que supone el aumento de nuestra esperanza de vida es la gestión de nuestras inversiones y ahorros porque no hay estado de bienestar que resista el cambio demográfico que se nos viene encima.  Nos conviene formarnos en planificación personal financiera, a la espera de que gobiernos y partidos políticos decidan encarar el impacto del envejecimiento demográfico en la sostenibilidad de las pensiones, como sugiere el informe del World Economic Forum.

En el ámbito emocional también vamos a experimentar cambios notables al vivir más. Aunque nuestras relaciones son ahora más líquidas y tendemos a desechar amigos y amantes a golpe de click, será importante cuidar aquellas pocas amistades y amores profundos, que sobrevivan a distintas etapas vitales y con las que compartimos intereses de fondo. Estas relaciones se volverán troncales y servirán para definir lo que somos y crear una narrativa coherente de nuestras vidas, a pesar de los muchos cambios vitales y profesionales que nos aguardan.

Vidas con múltiples etapas profesionales

En The 100-Year Life, dos profesores de la London Business School, una psicóloga y un economista, Linda Gratton y Andrew Scott, sostienen que estamos pasando de un modelo vital en 3 etapas muy marcadas (educación, trabajo y jubilación) a vidas con múltiples etapas, en las que tendremos que re-formarnos con frecuencia y alternaremos trabajos de múltiples tipos e intensidades.

En realidad,  a nuestro alrededor, vemos ya como las carreras profesionales se fragmentan cada vez más y se componen de etapas dispares. Se alterna el trabajo por cuenta ajena, con proyectos emprendedores, con impartir clases o con trabajo como voluntarios. Este proceso se va a acelerar y generalizar aún más. Nuestras vidas profesionales van a combinar etapas de horarios super intensos en grandes empresas, con etapas a tiempo parcial, y con trabajo como autónomos.  Vamos a tener que trabajar más y mantener esa larga vida profesional va a requerir actualizar conocimientos cada cierto tiempo. Parte de nuestro tiempo de ocio tendremos que invertirlo y no sólo consumirlo, y reciclarnos profesionalmente, ya sea con re-educación formal o aprovechando la alta calidad de los MOOC que han sacado las mejores universidades del mundo.

La implicación más clara de toda esta fragmentación profesional es que tendremos que gestionar muchas más etapas de transición, entre trabajos y entre periodos formativos. Pasaremos de los profesionales en T (en parte generalistas, y en parte especialistas), a   profesionales en V,  que tendrán que saber lo suficiente de varios temas distintos como para navegar entre distintos trabajos y modelos de relación laboral.

Implicaciones para la agenda de Recursos Humanos 

El aumento de la esperanza de vida en nuestras sociedades, y la creciente multiplicidad de etapas profesionales, tiene implicaciones para las empresas que van más allá de apostar por los «seniors» como segmento de mercado.  Estas son algunas potenciales acciones para las áreas de Recursos Humanos: 

  • Adaptar los programas de atracción de talento y selección para reclutar horquillas de edad más amplias y perfiles más variopintos. Tener huecos en el CV, ya sea por explorar otros caminos vitales, por formarse o por tener otras prioridades personales, pasará a ser más habitual (y hasta deseable). Tal vez tengamos que ampliar los programas de «nuevos graduados» a la mediana edad porque habrá profesionales que se formen en nuevas disciplinas a los 30 o 40, como resultado de cambios en su trayectoria laboral.
  • Ofrecer sabáticos, programas off-ramp y on ramp, y demás alternativas de flexibilidad laboral, para poder captar y retener al mejor talento disponible, tanto femenino como masculino.
  • Incorporar al paquete básico de beneficios planes de pensiones privados, con aportaciones compartidas entre empleado-empresa.

Tener vidas más largas va a comportar un impacto significativo en las agendas de los gobiernos, las empresas y nosotros mismos como individuos como resume este vídeo de 2 minutos. De cómo gestionemos este proceso, individual y colectivamente, dependerá que seamos centenarios felices o que nuestra realidad se acabe pareciendo a uno de esos futuros distópicos de desigualdades, enfermedades y miserias.

La decadencia de la diversidad generacional

La diversidad generacional ha dejado de ser «trending topic». Los «mercados» van camino de arrasar con las diferencias generacionales para convertirnos a todos en becarios o en trabajadores no remunerados.

Fin de la Generación Y y agonía de la Generación X

De moda hasta hace poco por sus capacidades tecnológicas y su carácter no jerárquico, la Generación Y no levanta cabeza. La crisis ha diezmado sus perspectivas laborales y la investigación está derribando algunos mitos sobre su uso de la tecnológica y su estilo de trabajo. Fuera de Estados Unidos los académicos ya se atreven a decir que la Generación Y no existe. Eso afirmaba un profesor universitario en un reciente encuentro del Observatorio de Redes Sociales de Empresa en Francia. Los académicos no consiguen aislar nada que diferencie significativamente a la Generación Y. Quizás haya sido todo una burbuja con pocas evidencias detrás y demasiada información anecdótica aunque sonara coherente (ver por ejemplo, What Gen Yers don’t know about themselves).

Por su parte la Generación X, que comprende aquellos con algo más de 30 años y algo menos de 50 años, siempre ha estado más desvaída en términos de definición. En cualquier caso, esta generación vive su desastre particular, como muestra esta infografía, por la situación económica. Se encuentra en un generation trap para hacer frente a la crisis, al tener todas las cargas, y no tener ni la movilidad de los más jóvenes, ni la seguridad financiera de los más mayores.

Generaciones en declive y envejecimiento emergente

Claramente las grandes etiquetas generacionales siempre han tenido díficil traslación fuera de Estados Unidos. En Generations around the globe Tammy Erickson deja claro las dificultades de las etiquetas globales dado que los contextos históricos y los valores culturales de cada país ejercen una influencia determinante.

Por otro lado, como apunta un estudio de la Universidad de Illinois la realidad dentro de las empresas es mucho más pluri-generacional. Las grandes categorías como Baby Boomers, Generación X o Y serían así de poca utilidad ya que algunos subgrupos de empleados pueden presentar experiencias vitales compartidas más relevantes (por ejemplo haber empezado a trabajar en la misma empresa).

La decadencia a nivel empresarial de las generaciones va en paralelo a la consolidación de los datos sobre el envejecimiento global de la población. El documental «Envejecemos más y seremos menos» de Punset resume bien la situación y sus consecuencias. Entre los elementos para la reflexión está que los países emergentes están también envejeciendo y de forma más acelerada. Según datos de la OCDE los países desarrollados han tardado 50 años en duplicar su tasa de población con más de 65 años, y los emergentes lo eran en tan sólo 25 años. A nivel social tendremos que asumir que necesitaremos inmigrantes y a nivel empresarial será necesario gestionar los «activos de gran experiencia» (empleados con más de 25 años de vida laboral). La página Ageing Employees de CSR Europe contiene algunos ejemplos de lo que están haciendo ya algunas empresas en este campo.

Diferencias de edad frente a diferencias culturales

El Sloan Center on Aging & Work lleva algún tiempo analizando la influencia de la edad en la empresa a través del Quality of Employment model que agrupa en ocho grandes dimensiones las percepciones de los empleados (compensación y beneficios, oportunidades de formación y desarrollo, flexibilidad, cultura de inclusión…). Los datos correspondientes a España para distintas franjas de edad se pueden consultar en Spain Mind the Gap: Employee Perspectives. Recientemente, el estudio Generations of Talent ha utilizado el mismo modelo de 8 dimensiones, para analizar la influencia de la edad cronológica, la etapa vital (con o sin dependientes, niños o ancianos)  y la fase de carrera (inicio, ascendente…) en las percepciones que los empleados tienen de la empresa. He coordinado la participación en este estudio de mi empresa en 4 países: China, Japón, Brasil y España. La conclusión fundamental ha sido que no hay diferencias significativas en las percepciones de los empleados en función de la edad, y sólo ligeras diferencias por etapa vital o de carrera. En cambio sí se han puesto de manifiesto diferencias importantes entre países. Todo apunta a que deberíamos preocuparnos menos por la diversidad generacional y algo más por la diversidad intercultural.

Diversidad generacional: empleados después de los 50

Hasta hace poco hablar de diversidad generacional era casi sinónimo de hablar de generaciones X e Y, las franjas más jóvenes. Se buscaba analizar sus valores y motivaciones, y, en general, determinar cómo mejor atraerles y retenerles en el trabajo. Eso sigue siendo importante, pero cada vez se hace más evidente la necesidad de dirigir también la atención hacia los colectivos de empleados de más edad, y particularmente los mayores de 50. 

Empieza a ser alarmante la percepción generalizada de discriminación por edad entre la mayoría de la población. Nada menos que el 58% de los europeos consideran que la discriminación por edad está bastante o muy extendida, según el último Eurobarómetro «Discrimination in the UE in 2009» publicado en noviembre del año pasado. El dato ha crecido 16 puntos en un sólo año, situando este tipo de discriminación cómo prácticamente la más importante (el primer puesto formal lo tiene la discriminación étnica que el 61% de los encuestados considera bastante o muy extendida). Pero es que además la edad se ha situado en el motivo más mencionado para sentirse personalmente discriminado: no sólo percibimos que flota en el ambiente sino que también la sentimos nosotros mismos. La crisis económica parece ser el factor determinante en estas percepciones con un 48% de los europeos que ve la edad como la desventaja más clara para encontrar un empleo. 

El artículo La Discriminación por Edad del profesor Juan Antonio Herrero Brasas en la Revista Claves de Razón Práctica ofrece una detallada explicación a nuestros temores, aportando un análisis de la edad como constructo cultural en nuestras sociedades, nuestra obsesión con las fechas de nacimiento y la vinculación entre la edad y la apariencia física. El artículo ofrece también un interesante análisis de las repercusiones económicas de los procesos de jubilación obligatoria y el anacronismo o falsedad de muchos de los argumentos que los sustentan. Es un buen contrapunto intelectual a todo el dramón que nos montamos colectivamente en cuanto alguien cuestiona la sostenibilidad de la jubilación obligatoria a los 65.

El verdadero drama social y un absoluto sin sentido es que tantísima gente se sienta en riesgo de exclusión laboral y social por su edad. En realidad lo lógico sería pensar lo contrario, porque el mundo entero envejece, tanto en países desarrollados como emergentes, a un ritmo sin precedentes. Ya no queda ni siquiera como consuelo pensar en los procesos inmigratorios para paliar la falta de trabajadores jóvenes en los mercados de trabajo en el futuro. De hecho  el proceso de envejecimiento es mucho más rápido en los países emergentes  y en tan sólo 10 años habrá por primera vez en todo el mundo más mayores de 65 años que menores de 5.  La actual crisis económica puede acentuar este proceso al reducir la natalidad en muchos países y provocar una crisis de embarazos.

Tarde o temprano no nos quedará más remedio que repensar y rediseñar los trabajos para dar cabida e involucrar a los empleados de más edad, esos mismos que ahora nos esforzamos en prejubilar y que «aparcamos» en términos de oportunidades profesionales. El informe Trabajar más allá de los 50, elaborado por CEOMA, constata las actuales percepciones negativas respecto a los trabajadores de más edad y en sus conclusiones apunta a tres recomendaciones: adaptación de jornadas-horarios (flexibilidad, una vez más), movilidad funcional (es decir, planes de carrera laterales) y planes de formación. La idea básica sería, por tanto, gestionar el proceso de maduración/envejecimiento desde el punto de vista de la carrera profesional, ajustando horarios, funciones y capacitación. Pero por ahora todos parecemos demasiado ocupados con gestionar el cortoplacismo del «talento» (=joven) y sobrevivir a las restructuraciones de plantilla.

Si no lo hacemos antes, cuando mejore la situación económica tendremos que comenzar a utilizar herramientas de gestión de la edad en las empresas, como el  «Age/Economic Pressure Map» que a través de unas pocas preguntas ayuda a posicionar la empresa en términos de riesgos a futuro y realizar una Planificación de Plantillas acorde. Con todo, creo que más allá de lo que haga o deje de hacer la empresa, o sus departamentos de Recursos Humanos, cada persona debería asumir la necesidad de seguir aprendiendo y reciclándose constantemente para evitar los estereotipos respecto a la resistencia al cambio o la obsolescencia que frecuentemente se asocian a los trabajadores de más edad. Esa actitud vital debería extenderse además más allá del trabajo porque cómo se analiza en «Engaged as We Age» nuestros puntos de vista sobre el envejecimiento deberían cambiar desde la actual mentalidad de «retirarse» a «involucrarse», ya sea en en actividades educativas, de voluntariado, de cuidado de otros o de trabajo remunerado. Esa es la manera de hacernos mayores de forma activa, sana y satisfactoria, tanto dentro como fuera de la empresa.

Demografía, Crisis y Talento

Hay algo de confusión acerca de los cambios demográficos que se esperan en las próximas décadas. Hace bien poco se veía como prácticamente inevitable la islamización de Europa, fruto del desplome de las natalidades en los distintos países y el crecimiento galopante de la población y natalidad inmigrante. En el artículo The World’s New Numbers se desmonta esta hipótesis al afirmar que los índices de natalidad de los países occidentales se han recuperado mientras que los de la población inmigrante disminuyen con rapidez (y de hecho se igualan a los de los países de acogida en la segunda generación).

Hoy las tendencias apuntan a un crecimiento de la natalidad en los países desarrollados y una disminución rápida en muchos de los países de Latinoamerica, Oriente Medio y Asia (incluido Irán, de cuya población extremadamente joven se ha hablado mucho en estas últimas semanas). Africa subsahariana muestra los índices de natalidad más altos y se convertirá en pocas décadas, a pesar de la pandemia de VIH/SIDA, en la región dónde vivirán el mayor número de musulmanes y católicos del planeta (dado el declive poblacional en otras zonas). Por su parte China podría perder su puesto de país más populoso a favor de India, ya que en la franja de menores de 15 años hay al menos 100 millones de indios más que chinos, y esa tendencia podría crecer a futuro (al menos si no cambia la política de un sólo hijo en china). 

Vemos por lo tanto que no se avecina ni una Europa mayoritariamente musulmana ni una China invencible en lo demográfico. Pero una tendencia sí permanece inmutable: el proceso de envejecimiento global. Ahora mismo la mediana de edad mundial es de 28 años (una mitad de la población mundial por debajo y la otra mitad por encima de esa edad). A mediados de siglo se espera que la mediana sea de 38 años, y de 47 en el caso de Europa. El mundo envejece con rapidez. Sin embargo, las empresas viven ajenas a este proceso, a esta transformación demográfica profunda.

Como consecuencia de la crisis económica y sus reducciones de plantilla, directivos y profesionales de Recursos Humanos han dejado de hablar de «batalla por el talento» porque ahora hay disponibilidad amplia de profesionales. Esta nueva sensación de tener la sarten por el mango puede durar poco. En Companies in denial about ageing workforce se afirma que parte del espejismo se debe a que tan sólo la mitad de las compañias europeas planifican sus necesidades de plantilla con un año de anticipación. Con la actual presión por los resultados cuatrimestrales, o mensuales, nadie parece preocuparse por los profesionales necesarios tras la crisis. Prejubila ahora que luego ya veremos.

La presión del cortoplazo provoca también una clara pérdida de interés por los empleados de mayor edad dentro de las organizaciones.  Hay una cierta alegría por la que se les identifica como trabajadores obsoletos, cuando no «resistentes al cambio» en el negocio. La edad es una de las 6 categorías protegidas por la legislación europea de igualdad de oportunidades (junto al género, raza, orientación sexual, discapacidad y religión/creencia) y sin embargo es uno de los motivos de exclusión en aumento. En  Demasiado viejos a los 35, el diario El País difundía algunos anuncios de empleo (público para más delito) con exclusión de candidatos mayores de 35/40 años. Así que aquí estamos en 2009 prejubilando y discriminando por edad, cuando en tan sólo 10 años podemos vernos con dificultades para encontrar los profesionales necesarios. Recursos Humanos quiere ser estratégico para el negocio pero parece que anticipar las necesidades de talento no es una de sus fortalezas (convendría echar un ojo a todas esas predicciones para la función, como las de HR 2018).

En opinión de Tammy Erickson, autora experta en diversidad generacional, las crisis son momentos que redefinen las prácticas laborales y de relación entre organizaciones e individuos. En How the recession is changing Talent Management esta autora expone que la crisis de los 80 popularizó las reducciones de plantilla (el trabajo no es para toda la vida), la de los 90 vio la expansión del outsourcing y el modelo de trabajadores externos/autónomos (quizás no trabajes a tiempo completo para ninguna empresa). La actual crisis podría redefinir el modelo de involucración con la empresa ya que algunas están optando por reducciones de jornada como medida para reducir costes. Pero con la reducción de tiempos vendrá la pérdida del sentido de involucración total ya que hasta ahora había cierta equivalencia entre una jornada completa y una dedicación absoluta a la empresa (en horas, en espacio mental, en disponibilidad…). 

La crisis parece acercarnos a un modelo de relación mercenaria entre individuos y empresas. Algo de eso parece mostrar el informe The difference a downturn can make,  del Sloan Center on Aging & Work. En epocas difíciles las empresas necesitan empleados especialmente involucrados (o «engaged»), dispuestos a un esfuerzo extra por la compañía, pero los datos muestran que esta crisis hace estragos en el grado de involucración, salvo en los empleados de mayor edad, precisamente esos que prejubilamos y vemos desfasados con tanta alegría.

Diversidad desde New Jersey: Religión y Familia

Escucho en la televisión a Meghan McCain, hija del senador republicano John McCain, afirmar que está a favor del matrimonio gay, que es liberal en los temas sociales, y que éstos asuntos no deberían definir un partido político. Parpadeo con sorpresa. La que no pestañea es ella, que con 24 años afirma que en lo personal es pro-vida pero no juzgará a quien decida abortar.  Su blog es un exitazo y ha protagonizado una reciente polémica al rebatir con desparpajo a quienes la han criticado por sobrepeso.  Se autodefine como una cristiana «open-minded». Explica sus atípicas opiniones dentro del Partido Republicano por la brecha generacional que existe entre ella y muchos de sus actuales líderes. No doy crédito; nada es lo que era.

Estoy en New Jersey desde hace una semana, asistiendo a reuniones de trabajo. En las carreteras te puedes tropezar con una iglesia presbitariana, una sinagoga judía o un templo católico. La religión tiene aquí una presencia mucho más diversa y activa que en los países europeos. Aunque la religión es una de las 6 categorías, junto a género, raza, discapacidad, edad y orientación sexual, incluidas en las directrices anti-discriminación de la Unión Europea, es en Estados Unidos dónde el tema concentra más atención y se han elaborado claras guías de qué constituye discriminación religiosa en el trabajo. En el mundo corporativo, las empresas analizan qué pueden hacer para generar ambientes de trabajo faith-friendly:  desde grupos de empleados interconfesionales, a salas de de meditación/oración, o modificaciones en los esquemas de de comidas y tiempos. Todo para ser inclusivos con las diferencias religiosas y reconocer el papel central que la religión juega en la vida de muchos empleados. Me pregunto si la situación en España se debe a cierto laicismo laboral por el que la religión es un asunto personal que no tiene cabida en el trabajo, o es un reflejo del papel dominante de la religión católica, y la escasa diversidad religiosa aún existente en las empresas. 

Un segundo tema muestra claras diferencias con España: los roles de género. En el hotel en el que me encuentro, me pasan cada mañana el USA Today bajo la puerta. Uno de estos días he leído en la portada que un estudio afirma que por el cambio en los roles de género, ahora son los hombres quienes viven un mayor conflicto entre vida profesional y personal. El estudio es del Families and Work Institute y afirma que las dificultades de las mujeres no han cambiado con el tiempo porque ya eran altas en el pasado. En cambio lo novedoso es que ahora los hombres también sienten dificultades de conciliación, a medida que dedican más tiempo a sus familias e hijos. Los tiempos están cambiando es el título del informe, y analiza en profundidad el papel del género y la generación en el trabajo y la familia. En las nuevas generaciones, ellas muestran interés por puestos de responsabilidad en la misma medida que ellos;  las mujeres ya no parecen dispuestas a renunciar a sus expectativas profesionales… Nada es lo que era, al menos aquí, en Estados Unidos.