MSD – Diversidad Corporativa

Mercado laboral de la diversidad: mi transición profesional

Son tiempos revueltos para todos, también para los que trabajamos en Diversidad. Mi puesto como responsable regional de Diversidad en MSD/Merck desapareció a finales de octubre y desde entonces estoy técnicamente en el desempleo aunque ciertamente bien ocupado.

Puesto eliminado

Mi puesto de trabajo ha sido víctima del futuro de RRHH que define sin cesar qué funciones se hacen dentro de la empresa y cuales se eliminan o externalizan. No ha habido dramas ni disgustos. La compañía ha mostrado en todo momento honestidad, transparencia y respeto. Hemos analizado algunas alternativas de recolocación internas pero no han fructificado por divergencia de intereses o visiones así que la desvinculación era el único resultado posible. Todo el proceso ha sido exquisito, nada que ver con otras desapariciones traumáticas de puestos en el área de Diversidad (en Life after redundancy se narra la experiencia del ex Head of Diversity en Barclays, hoy felizmente recolocado en Google).

Durante estos meses de crónica de un despido anunciado he mantenido la actitud de ver esto como la oportunidad de abrir una nueva etapa profesional tras 11 años en la misma compañía. Me he nutrido de algunas buenas lecturas y vídeos sobre The Future of Work como “Good-Bye to the Job” que describe la emergencia de otros modelos de organizar el trabajo, notablemente el autoempleo, o Are jobs obsolete? que llama a una suerte de economía del trueque basada en conocimientos. Lo importante en este mundo laboral en redefinición es saber cómo puedes y quieres aportar valor a los demás y además generar ingresos. En mi caso la respuesta es continuar en el área de Diversidad e Inclusión, bien encontrando otro “puesto en empresa” o estableciéndome como “consultor independiente o asociado a otros”.

Mercado laboral y headhunters

Buscar trabajo en el área de diversidad no es nada fácil. Se trata de un mercado de trabajo nicho, pequeño dónde los haya, y en España directamente inexistente. Calculo en menos de 100 los puestos potenciales en toda Europa para un perfil internacional como el mío. Estimo que por rotación puede haber unas 5-7 vacantes al año y otros 3 puestos de nueva creación. No da para muchas alegrías y lo crítico es llegar a enterarte a tiempo de que hay un proceso de selección en marcha.

Llevaba unos cuatro años sin contacto con headhunters, básicamente desde que entré en el área de Diversidad, y me da la impresión de que el tiempo no pasa por ellos. La única novedad que he constatado es que ahora en algunos casos te contactan por LinkedIn, pero esencialmente las preguntas siguen siendo las de toda la vida, incluyendo “¿a qué se dedican tus padres?”. Ni el más mínimo interés por ningún tipo de actividad 2.0, blog o similar (lo siento por los entusiastas del Social Media). La mayor sorpresa ha sido en todo caso comprobar que en un par de ocasiones, The Alexander Group y Norman Broadbent, no ha habido cierre del proceso, solamente silencio, lo que ciertamente no queda muy profesional.

Consultoría en diversidad

En paralelo al redescubrimiento de los headhunters exploré la posibilidad de establecerme como consultor independiente. No se trataba sólo de buscar una ocupación para el desempleo sino que suscribo plenamente el análisis de Odilas en Talent on Air por el que la externalización genera oportunidades para que los buenos profesionales salgan de las empresas y se queden como nodos libres, trabajando para ellas pero como profesionales independientes (un buen ejemplo reciente es el de José Miguel Bolivar). Sin embargo, no es un camino evidente y despejado y conviene poner los pies en el suelo. Un punto de partida realista es leer los agudos análisis de McCormick y en particular cómo reinventarse sin morir en el intento y cómo reinventarse con barandillas.

Así las cosas, y cargado de buenas vibraciones, elaboré un plan de acción, con networking y colaboraciones profesionales, y también formación complementaria en el área de Gestión Intercultural y de ese conglomerado llamado «Coaching». En cualquier caso mi plan ha quedado aparcado para mejor ocasión porque, debido a una de esas extrañas combinaciones astrales, mi salida de la empresa en las últimas semanas coincidió con un nuevo proceso de selección que ha llegado a buen puerto. Al tiempo que firmaba el finiquito recibía una buena oferta profesional para unirme a otra empresa.

Londres en el horizonte

A mediados de enero me incorporaré a Rio Tinto en su sede central en Londres. Es un gran grupo minero, cuyo origen se sitúa en el grupo de inversores británicos que compraron las Minas Río Tinto en Huelva a finales del siglo XIX. A mediados del siglo pasado abandonaron España, país en el que ya no están presentes, pero el grupo se siguió desarrollando y hoy es la empresa número 31 entre las 500 más grandes del mundo por capitalización bursátil, con operaciones en países tan dispares como Australia, Canada, Madagascar o Mongolia. Su negocio está en plena expansión debido al crecimiento de las economías emergentes y su demanda de materias primas. Ocuparé un puesto global en su reciente creada área de diversidad. Durante el proceso de selección me ha dado la impresión de que tienen muy claro por qué quieren una estrategia de diversidad y comparten que la clave es una buena integración en su estrategia general de Recursos Humanos y Gestión del Talento. Estoy muy ilusionado y por lo pronto ya me he puesto a repasar los apuntes de Metalurgia de mi licenciatura en Química Inorgánica…

Cosas de Mujeres

Recientemente se ha celebrado en Roma la Conferencia WIN (Women International Network), un evento anual alrededor del liderazgo femenino que reúne durante 3 días a casi mil mujeres y un puñado de hombres. Docenas de ponencias en sesión plenaria, multitud de talleres prácticos y un perfil variopinto de asistentes, desde ejecutivas de primera línea de grandes compañías, a emprendedoras o líderes de ONGs. Mi asistencia a WIN ha sido el último episodio de un año marcado por los eventos para mujeres, lo que me lleva a compartir aquí algunas reflexiones sobre su utilidad general.

Sólo para ellas

Además de la participación en conferencias externas hay todo un abanico de programas sólo para mujeres que las empresas activas en diversidad de género ofrecen a sus empleadas: reuniones internas, mentoring, programas de desarrollo de liderazgo femenino y creación de «women’s councils» (comités internos de mujeres que tienen como misión fijar las prioridades en materia de género para la empresa). Este año he tenido experiencia directa con todos estos programas. Así, por ejemplo, en mayo coordiné en MSD la organización de un «Women’s Summit» en el que participaron 200 mujeres de todo el mundo. El evento duró 2 días y combinó oradores externos y líderes internos. Como iconografía de la reunión utilizamos un zapato de tacón rojo, algo no exento de cierta polémica, con argumentos a favor y en contra, pero que dio mucho juego a comentarios y anécdotas (cambio de zapatos en el escenario incluido).

Mujeres inspiradas, líderes implicados

Un objetivo explícito de los eventos sólo para mujeres es trasladar el compromiso de la empresa con la presencia de mujeres en puestos de dirección y generar ilusión hacia las oportunidades de desarrollo internas para el talento femenino. Son una ocasión excelente también para aumentar el networking de las participantes y generar relaciones de mentoring informal. Además de la utilidad personal, las participantes suelen salir decididas a contribuir en hacer de la empresa un lugar de trabajo más «women-friendly», y eso es esencial para que los programas de género tengan arraigo en la compañía y no sean sólo una ocurrencia de la dirección.

Las conferencias de mujeres sirven, además, para involucrar a los primeros ejecutivos de la empresa en la diseminación de mensajes sobre la diversidad de género. De hecho, la preparación de estos ejecutivos de primera línea es uno de los aspectos que puede generar más carga de trabajo en la organización de uno de estos eventos, pero también que más valor puede aportar a medio plazo.

Limitaciones y alternativas

La energía positiva de estos programas tiende a decaer con rapidez en los días posteriores. Lo mejor es tener diseñado de antemano que seguimiento posterior se va a hacer o de lo contrario a las pocas semanas no serán más que un bonito recuerdo. Otra limitación fundamental es que al excluir a los hombres se refuerza la idea de que la diversidad es un tema de mujeres, perdiendo efectividad los mensajes generales de «inclusión».

Pensar que la diversidad de género avanzará en las empresas sólo desde los programas para mujeres es un error de bulto pero pueden tener sentido como una de las etapas. En una reunión facilitada por Catalyst en las oficinas de MSD en París el pasado mayo, analizamos con muchas otras empresas la experiencia de unos y otros con estos programas. El acuerdo general es que es necesario incluir a los hombres pero también se constató que comenzar sólo con mujeres podía ser una buena estrategia de partida para generar ilusión y cierta masa crítica interna.

Reformulación y futuro

Recientemente yo mismo escribía en el artículo Gender at the Crossroads que hoy sabemos más que nunca sobre la efectividad de los distintos tipos de programas y disponemos de mucha investigación sobre las verdaderas barreras a una mayor presencia de mujeres a nivel directivo: estereotipos sobre el liderazgo, presencia de sesgos inconscientes, cómo valoran a las mujeres sus equipos y como lo hacen sus jefes, qué impacto tiene la maternidad sobre las carreras, qué papel juegan las propias barreras internas de las mujeres… Pero tal vez estamos errando el tiro con toda esta información. Actualmente el foco de las empresas es asegurar su rentabilidad y eso pasa por su capacidad de innovación. Sin embargo, rentabilidad e innovación no deberían verse separados de la igualdad de género en los órganos de dirección. Las soluciones a los males económicos de nuestro tiempo tienen que venir de otro modelo, de otro liderazgo. No se trata, por tanto, de solucionar el «problema de las mujeres en la empresa». No son las mujeres las que no encajan en el actual funcionamiento empresarial, también son muchos hombres que no encajan con los esquemas rígidos de trabajo y sobre todo muchas personas cuyo compromiso con la empresa está en mínimos debido a la ausencia de trabajos con significado. Así que esto no va tanto de la presencia de mujeres en la dirección sino de cómo reinventar las empresas, y cómo todos, hombres y mujeres, debemos ser parte de la solución.

Razones y emociones en las Políticas de Flexibilidad

Hablar sobre las políticas de flexibilidad en el trabajo me genera últimamente bastante aburrimiento. Cuando leo alguna de esas noticias de grandes empresas anunciando que han realizado con éxito una prueba piloto de teletrabajo me da la risa nerviosa. Estamos en 2010, un número bien moderno, y algunos temas deberíamos tenerlos superados. Puestos a pilotar yo mediría el efecto de la flexibilidad en los niveles de hipertensión de los directivos: ¿serán capaces de afrontar que los empleados trabajen de modo distinto sin que les suba la tensión? Porque, francamente, todo lo demás ya está «requete-demostrado».

El estudio Impact of Flexibility on Organizational Performance recopila un montón de datos sobre los efectos positivos de la flexibilidad. Cualquiera que necesite justificar ante la dirección de su empresa que la flexibilidad funciona, encontrará en ese documento multitud de datos agrupados en redución de costes (rotación, costes sanitarios, inmobiliarios, laborales, eliminación de errores/calidad…), generación de ingresos (satisfacción de empleados y clientes, rentabilidad, ratios financieros …) y valor para los accionistas. Hay números para todos los gustos. Y constantemente se publican más estudios, como el último en UK que pone de manifiesto que las políticas de conciliación mejoran hasta un 20% la rentabilidad por empleado.

En el contexto español, el Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE ha sido pionero en realizar investigación sobre el impacto positivo de la conciliación de la vida familiar y laboral, y ha desarrollado conceptualmente el modelo del Certificado EFR (Empresa Familiarmente Responsable). El Centro del IESE continúa investigando y aportando datos que faciliten la adopción de políticas familiarmente responsables por parte de los directivos. Recientemente presentaron en su centro de Madrid las últimas correlaciones que han encontrado entre las políticas familiarmente responsables y la motivación (0.58) o la retención (-0.48) de los empleados.

Por falta de datos que no sea. Pero que nadie tome mi hastío como puro aburrimiento intelectual ante tanta sobreabundancia de información. Lo cierto es que he invertido mucho tiempo en el diseño e implantación de la política global de flexibilidad en MSD: formulación de los primeros borradores, revisiones legales en los distintos países, reuniones con directores de Recursos Humanos, elaboración de una encuesta mundial dirigida al 20% de la plantilla, análisis de resultados por países, seguimiento de la implantación, refuerzo de mensajes en las reuniones de dirección de Recursos Humanos … Pues bien, los resultados reales de todo esto son muy desiguales entre países pero en general pobres. Y ahí está uno de los principales problemas de las políticas de flexibilidad: no vale con su diseño y existencia, es el grado de utilización real lo que refleja, o no, el cambio cultural dentro de las empresas. Algún estudio sugiere que la clave para superar esa brecha de implementación es una mejor formación y apoyo a los gerentes que tienen que aplicar las políticas e invertir tiempo, desde Recursos Humanos, a ayudar a rediseñar los puestos de trabajo para acomodar opciones flexibles.

Además de superar las barreras a la implantación efectiva, el otro tema, que en mi opinión, requiere todavía esfuerzo es el de despegar la flexibilidad/conciliación de las políticas familiares. Con ello no quiero minimizar la contribución del modelo EFR o retomar el debate sobre los Horarios Racionales, pero ambas aproximaciones ponen el acento en políticas familiares pensadas principalmente para empleados con hijos. Eso está muy bien pero no refleja la diversidad de las plantillas actuales. La flexibilidad es una herramienta imprescindible para gestionar la diversidad: por ejemplo, acomodar y por tanto integrar, las necesidades de las personas con discapacidad, o con otras creencias religiosas, o sin ir más lejos atraer ese talento joven que busca empresas flexibles. Los motivos y las formas para flexibilizar son tan variados que Forbes ha recopilado una serie de artículos sobre conciliación en los que incluye desde cómo montar tu propio argumentario para convencer a tu jefe, cómo usar la tecnología para tener más tiempo personal (al que se renuncia antes que al familiar), o simplemente cómo ligar si trabajas todo el día.

La flexibilidad en las empresas no tiene vuelta atrás. El último Estudio Anual Catenon de Satisfacción Laboral y Calidad de Vida 2009 pone de manifiesto que el cuarto atributo más valorado en un proceso de cambio de trabajo es la flexibilidad, después de la retribución, posibilidades de promoción y autonomía en el puesto (que probablemente también requiere flexibilidad). El mismo estudio apunta a que la gran mayoría de encuestados estaría dispuesto a renunciar a un 10% o más de su salario por aumentar su calidad de vida. Así que definitivamente, la flexibilidad forma parte del salario del siglo XXI. Las opciones preferidas siguen siendo el horario flexible (35%), el teletrabajo (20%), y la distribución de cargas de trabajo a lo largo del año (22%). La redución de jornada sólo es deseada por el 7% de las personas, lo que una vez más corrobora que falso dilema sobre la productividad ya que la gente no busca trabajar menos sino de forma diferente.

Es tal la acumulación de evidencias que creo que hay motivos de sobra para pensar que la flexibilidad en las empresas es un proceso imparable. Aunque también es igualmente cierto que algunos directivos seguirán sin apoyarla. Pero no por un análisis racional sino simplemente por una cuestión emocional, porque representa un modelo de organización y de relaciones profesionales que no les gusta, que les genera sensación de falta de control y, en definitiva, inseguridad. Sea como sea, yo prefiero dedicarle menos esfuerzo a las políticas de flexibilidad. Que la vida es corta y hay muchos otros temas que empujar.

Gestión práctica de la Diversidad de Género

Hace años que mi empresa, la farmacéutica MSD, establece objetivos de mejora de la presencia de mujeres en los niveles directivos. Nadie, creo, los interpreta como una cuota. No fijan un mínimo número de promociones o contrataciones sino que establecen un determinado aumento en el porcentaje de mujeres en esos puestos. Tampoco generan controversia, más bien cierta indiferencia. Simplemente forman parte del paisaje anual de métricas a mejorar. Su peso es de un 3% sobre el total de objetivos que tiene cada año un país o división (el total de objetivos vinculados al área de Cultura y Recursos Humanos es de un 10%).

Muchas personas ven absurdo fijar objetivos para la diversidad de género con el argumento de que hay que promocionar a los puestos directivos a los mejores, algo en lo que, sin duda, estamos todos de acuerdo. Sin embargo, fijar objetivos es una consecuencia lógica de analizar que la presencia de mujeres en la dirección tiene un valor estratégico para una compañía farmacéutica. Las mujeres juegan un papel fundamental en decisiones sobre salud en todo el mundo y son una parte cada vez más relevante del colectivo de pacientes y clientes. Los objetivos de género en MSD no están vinculados a ley alguna; son comunes en todo el mundo, incluido un país como Arabia Saudí, dónde toda la plantilla estaba compuesta por hombres hasta este mes de noviembre, en el que por primera vez, después de muchas dificultades, hemos incorporado a 4 mujeres en puestos de ventas.

Tener objetivos de diversidad de género es importante para lograr avances reales. Es una cuestión de coherencia, porque los objetivos son parte consustancial a cualquier área de gestión dentro de la empresa: satisfacción de clientes, ventas, ahorros, retención de talento o clima organizativo. Cada empresa debe fijar sus propios objetivos si llega al convencimiento de que una mayor presencia de mujeres redundará en la competitividad futura de su negocio. Si no lo ve claro, siempre puede seguir esperando unos años hasta que sus clientes la acaben viendo como una organización rancia y obsoleta y el talento empieza a huir hacia empresas más contemporáneas.

Obviamente fijar objetivos de género para los niveles directivos, tanto a largo plazo como anuales, no es suficiente. Es necesario analizar la presencia de mujeres en los puestos intermedios pues de ahí saldrá la cantera para los puestos directivos a futuro. Habitualmente en Recursos Humanos existen un montón de categorías para los niveles de los puestos de trabajo, por ejemplo entre 10 y 14 en mi empresa, dependiendo de la división. Obviamente analizar una docena de niveles distintos y fijar objetivos para todos ellos resulta poco práctico. En su lugar yo creo que es suficiente analizar la plantilla en 3 niveles: presencia global de mujeres, % en los mandos intermedios y % en la alta dirección. Cada empresa puede decidir qué niveles organizativos engloba en los puestos intermedios y directivos. Esta agrupación de niveles es muy práctica para analizar la situación de las distintas divisiones utilizando una matriz 2×2 como muestra el gráfico adjunto:

A partir de aquí se requiere una gestión continua de los indicadores de movimientos en la plantilla, incorporaciones, promociones y rotación, para analizar en qué medida contribuyen a la consecución de los objetivos o no. Este análisis es imprescindible porque la presencia de mujeres a nivel gerencial o directivo es la resultante de una serie de factores dinámicos: a favor suman las incorporaciones y promociones, y en contra, la rotación (voluntaria o forzada) y la movilidad hacia otras áreas (por promoción o movimiento lateral).

El mes de noviembre en Madrid está repleto de eventos sobre Diversidad de Género. La semana pasada se celebró el II Foro de la Diversidad dedicado a este tema en la sede de la CEOE. El día 19 el Ministerio de Igualdad organiza la Jornada Mujeres, Empresa y Liderazgo. Y por último, el 25 se celebrará una nueva jornada sobre el tema en el Banco Santander. Participo en estos tres eventos y en ellos compartiré los planteamientos que he reflejado en esta entrada. Creo que pasar del discurso de la diversidad de género a los hechos es relativamente sencillo. Al menos, no hacen falta grandes herramientas de gestión, tan sólo algunas ideas claras y voluntad de acción.

Entre fusiones y competiciones

Este lunes se anunció la fusión de dos grandes compañías farmacéuticas americanas: Merck, en la que yo trabajo, y Schering-Plough. Para mi, que nunca había vivido un mega proceso de estas características, la noticia supone una nueva experiencia profesional. La compañía resultante se seguirá llamando Merck y pasará a ser la segunda compañía farmacéutica del mundo por facturación. Este movimiento se suma a una larga lista de adquisiciones en el sector, que vive un largo proceso de consolidación. Aunque no depende tanto de la situación económica mundial, la industria farmaceútica vive sus propias dificultades, marcadas en gran parte por las expiraciones de patentes y la escasez de nuevos productos, fruto de una menor productividad de la investigación y desarrollo.

La noticia ha llegado en pleno reconocimiento externo a la compañía. Hace escasamente una semana Merck aparecía en el puesto nº 4 del principal ranking de responsabilidad social en Estados Unidos, la lista de 100 Best Corporate Citizens. Un dato para la reflexión es que 48 de las 400 compañías participantes en los últimos años ya han dejado de existir, así que parece que ser «responsable» no garantiza ser «sostenible» en el tiempo. Lo positivo de estos rankings, en cualquier caso, es que obligan a un esfuerzo de transparencia, que incluye la información de relación con los empleados (Valuing our Employees), del que forman parte las políticas de diversidad.

Ayer se hacía pública también la última lista de Top 50 de Diversidad, en el que subíamos desde el puesto nº 21 al nº 8. No hay que dramatizar el valor de las listas como esta, pero sin duda son una herramienta que impulsa los cambios internos porque para mejorar posiciones (algo muy codiciado) es necesario mejorar los puntos más débiles de las políticas de la compañía.

Será interesante ver cómo afecta una fusión a todas estas clasificaciones. Y veremos también como funciona lo de la cultura inclusiva…