Uxío Malvido

Mitos Generacionales

Las diferencias entre generaciones siempre han dado que hablar, y ahora esa conversación se extiende también con fuerza a la empresa. Desde Recursos Humanos se observa con estupor cómo, en los procesos de selección, los candidatos plantean lo que parecen exigencias salariales, de carrera o de conciliación, que hasta hace pocos años eran directamente impensables. Por otro lado, entre los empleados aumenta la brecha tecnológica entre los más jovenes y los más mayores y, por extensión, se asume que eso significa entre ellos una gran diferencia en capacidad de cambio en general.

De forma muy resumida se habla de cuatro generaciones en el entorno de trabajo. Cada generación comprende un tramo de edades y se le presupone cierta mentalidad similar, ciertos valores y actitudes compartidos por el hecho de haber vivido acontecimientos sociales similares. A grandes rasgos tendríamos a los mayores de 60 años que pertenecerían a la Generación Tradicional (o Silent en USA), los Baby Boomers, entre 45 y 60; Los profesionales X, de 25 a 44, y la Generación Y compuesta por los menores de 25 años. El artículo «Diferentes edades, diferentes perspectivas» de Cristina Simón, profesora del Instituto de Empresa, es una buena introducción al tema y un ejemplo del interés creciente que suscita. Proliferan también las recomendaciones sobre como manejar estas diferencias generacionales porque más allá de la franja exacta de edad o las diferencias entre Europa y Estados Unidos, se asume que las diferencias son relevantes y a veces casi insalvables.

Yo no creo que el tema sea tan dramático, ni que las diferencias den para mucho más que unas recomendaciones sobre las características de cada generación y cómo tenerlas en cuenta a efectos de comunicación y gestión de equipos. El libro «Retiring the Generation Gap» de Jenniffer J. Deal, del Center for Creative Leadership, parece apuntar en la misma dirección. Esta autora analiza los resultados de más de 3.000 encuestas de profesionales de distintas generaciones en Estados Unidos. Repasa muchos temas, desde los famosos valores a las estrategias de retención o el concepto de respeto. Y también analiza los datos correspondientes a la dudosa lealtad de los más jovenes y la gran resistencia al cambio de los mayores. En ambos casos la conclusión es que ambas cosas son más mito que realidad.

Respecto a la lealtad, el propio concepto es algo confuso y a menudo refleja esa asunción tan antigua de que el empleado debe estar agradecido a la empresa por el hecho de tener un trabajo. Los datos no han mostrado ni una mayor frecuencia de cambios de trabajo (que suelen depender más de la economía que de otras variables) ni un mayor número de horas trabajadas en función de la generación (sí en cambio en función del nivel organizativo). Y respecto a la capacidad de cambio, o de resistencia frente al mismo, lo que ha mostrado la investigación es que en general los cambios no le gustan a nadie, ni jovenes ni mayores. La capacidad de adaptación a los cambios parece depender más de diferencias individuales que generacionales. A partir de ahí la forma en que la empresa gestione el proceso de cambio y la comunicación sobre el mismo marcará la diferencia…

ACTUALIZACIÓN: para aquell@s que se quedaron con ganas de saber más sobre la mitología generacional, un reciente artículo de Harvard Business Online analiza el supuesto mayor narcisismo de la Generación Y (Gen Y: Really all that Nacissistic?). De nuevo, contraposición de opiniones: un profesor de Psicología de la Universidad de San Diego ha mostrada una diferencia de 30 puntos porcentuales en una escala de narcisismo con items del tipo «I think I’m a special person», pero ¿es esto algo realmente negativo? Los de Recursos Humanos no hacemos más que insistir en lo especial y único que es cada empleado, así que deberíamos estar encantados…

Equipos, confianza y diversidad

El mundo de los negocios actual no se entiende sin el trabajo en equipo, y hoy se admite que para que los equipos rindan al máximo es fundamental el establecimiento de relaciones de confianza entre sus miembros. Así son habituales esas jornadas de integración de equipos en las que uno de los objetivos fundamentales es que las personas se conozcan mejor, tanto en el plano profesional como personal. Por no hablar de ese ejercicio outdoor de dejarse caer hacia atrás «confiando» en que el equipo impedirá que acabes desnucado en el suelo…

Esta relevancia de la confianza en los equipos puede situar su punto de partida en un artículo del año 1994 del entonces Presidente y CEO de Merrill Corporation, John Castro. Su artículo «Trust, Teamwork and Business in the ’90s» hacía un novedoso planteamiento:

«Trust is critical in business, because it can make or break a team, and business can no longer survive without teams. (…)Employees need to have time to sit in a room and discuss trust and teamwork and change. They need to talk about real-life issues at work.»

La importancia dada a la confianza contribuyó al cambio del posicionamiento de la diversidad en la empresa. Frente al mero cumplimiento legal de no discriminación, se empezó a hacer evidente que para generar confianza era necesario gestionar la diversidad. Tendemos a confiar más en quien es más parecido a nosotros porque el diferente siempre nos genera cierto recelo. Así se hizo necesario ofrecer formación en diversidad en las empresas para ayudar a eliminar estereotipos y facilitar la generación de confianza en equipos multiraciales o multiculturales.

Comprender el impacto de las relaciones de confianza en la empresa, ayuda a entender también los beneficios de la visibilidad de los empleados LGBT (Lesbianas, Gays, Bisexuales y Transexuales) en la organización. Poder hablar de «real-life» en el trabajo significa que puedan hablar de «sus» vidas sin temor al rechazo. Cuanto más se ven obligados a ocultar menos confianza acaban generando en su entorno laboral.

Personalmente creo que hay una relación estrecha entre grado de conocimiento del otro y nivel de confianza. Pero tampoco es una relación directa y única. ¿O acaso no tenemos todos ejemplos de personas que nos generan gran confianza a pesar de no saber mucho de ellas?

Grupos de Diversidad Globales

Llevo toda la semana en New Jersey, dónde se encuentra la central de Merck, para participar en el lanzamiento de los Grupos de Diversidad Globales, una nueva estrategia de Diversidad que se lleva gestando en los dos últimos años. En 2007 lanzamos el Grupo Global de Mujeres, formado por 20 directivas de todo el mundo, que han elaborado recomendaciones para la Dirección, tanto dirigidas a nivel interno (mejorar la inclusión y desarrollo de las mujeres en Merck), como a nivel externo (establecer alianzas con organizaciones de mujeres que sean de relevancia para nuestro negocio). Esta semana hemos lanzado otros 9 Grupos Globales, en un amplio abanico que va desde el de Personas con Discapacidad al de Latinos, pasando por el Generacional, el LGBT, o el Interreligioso.

La reunión de lanzamiento ha reunido a casi 300 directivos y gerentes senior de todo el mundo. Ha contado con un nivel de apoyo de la Alta Dirección muy significativo (casi la totalidad del Comité de Dirección Mundial asistió) y con la participación de expertos externos en los distintos campos. En sesión plenaria contamos con la presencia de una «gurú» experta en tendencias globales: Mary O’Hara-Devereaux. Prefiero llamarla gurú porque tanto futuróloga como futurista quedan francamente mal y no sé como mejor describir el término en inglés «futurist». El caso es que Mary O’Hara, y su Consultora Global Foresight, se dedica a analizar los cambios en el entorno socio-económico y a intentar darles sentido en un marco global que ayude a «navegar» por los difíciles territorios de la incertidumbre y los cambios a gran escala. En su conferencia, nos hizo un repaso a conceptos que desarrolla en su último libro, Navigating the Badlands, y comentó varias ideas ciertamente interesantes.

Es más fácil cambiar los negocios que los sistemas sociales, pero son éstos los que en los momentos de transformación fuerte como los actuales realmente fallan. El futuro ya está entre nosotros pero no se distribuye a partes iguales. El futuro tiene 3 leys fundamentales: la primera es que si algo es insostenible, a largo plazo terminará; la segunda, que si algo gordo va a suceder en el futuro tiene que comenzar en algún momento y la tercera, que las personas tendemos a sobrestimar los motores de cambio a corto plazo y en cambio infraestimarlo a largo plazo (un ejemplo muy clarito de esto último: internet que es una tecnología muy disruptiva no sólo para los negocios sino a nivel social).

En momentos de incertidumbre la gente vuelve a sus identidades básicas y se refugia en su cultura, su religión y su familia. Frente a las jerarquías, que son una reliquia del pasado, se potencian al máximo las redes sociales. Es por ello que trabajar la diversidad en grupos cobra todo el sentido pues permite dar un anclaje a los empleados en momentos de cambio y, además, explorar el potencial innovador de facilitarles un entorno de trabajo en el que pueden ser ellos mismos, sin dejarse nada en casa.

El Armario Corporativo

Sin duda gays y lesbianas han avanzado en cuanto a derechos y visibilidad social de manera espectacular en los últimos diez años. El reconocimiento hace dos años del derecho al matrimonio y la adopción ha situado a la comunidad LGBT (Lesbianas, Gays, Bisexuales y Transexuales) en el centro del debate social y político. Y sin embargo, raro es todavía encontrar gays y lesbianas fuera del armario en la empresa. Rarísimo. Pero están ahí. No son sólo compañeros de trabajo, sino también jefes, proveedores, accionistas y clientes. La inmensa mayoría son invisibles. No hablan de sus amores, de sus familias y apenas sí lo hacen de su ocio. Temen lo de siempre: la falta de aceptación y la burla, pero sobre todo temen el impacto en sus carreras. Temen que los estereotipos que aún existen sirvan de forma velada para detener su desarrollo y promoción. Todos los avances sociales encerrados de nuevo en un aséptico armario corporativo.

En general se asume que ser gay es algo perteneciente a la esfera privada y cómo tal no debe ser compartido en la empresa. No hay necesidad de decirlo. La heterosexualidad, en cambio, es profundamente obvia en la empresa. Se habla de maridos y mujeres constantemente. Los comentarios sobre los hijos son permanentes (desde los catarritos hasta las últimas proezas) y las bodas y los nacimientos son grandes acontecimientos que todo el mundo celebra. Heterosexualidad evidente a cada paso, pero los gays que se lo callen todo bien calladito.

Sin embargo hay cambios que son imparables. En Estados Unidos el congreso 2007 de Out and Equal congregó a más de 2.500 profesionales pertenecientes a compañías muy conocidas de todos los sectores. Cada vez es más obvio que la comunidad LGBT es un segmento relevante de clientes en muchos sectores, desde gran consumo al turismo, pasando por los servicios financieros. Existen ya consultoras especializadas en desarrollar estrategias de marketing y publicidad para este colectivo. A medida que el peso económico se hace evidente y que la sociedad es más abierta respecto a la homosexualidad, las empresas comienzan también a mirar hacia dentro y repensar como pueden hacer del entorno de trabajo un lugar más inclusivo también para sus empleados gays y lesbianas. Cuanto más cómodos se sientan, más contribuirán a los resultados de la empresa y toda esa energía absurda de medir lo que dicen y cómo lo dicen puede ser redirigida a los objetivos de negocio… que de eso se trata.

Acantilados de cristal

Cuando se habla de diversidad en la empresa es frecuente referirse a experiencias e investigaciones realizadas en Estados Unidos. Allí llevan años preocupándose por la diversidad de base étnica (latinos, asiáticos, nativos, afroamericanos) debido a la legislación del país. De la preocupación por el cumplimiento legal han pasado en los últimos años al interés por los beneficios de negocio de la diversidad. En ese proceso han jugado un papel importante las consultoras y la investigación académica. A nivel europeo, en cambio, el interés por la Diversidad es reciente y los profesionales e investigadores son aún poco numerosos. Pero de vez en cuando se encuentran joyitas. Y este es el caso de la investigación sobre el Acantilado de Cristal.

Hace años que se habla del Techo de Cristal (barreras invisibles al avance de las mujeres hacia la dirección), pero en la School of Psychology de la Universidad de Exeter en el Reino Unido existe un grupo de investigación llamado The Glass Cliff. En breve la investigación muestra que las mujeres tienden a ser promocionadas a puestos en los que es más probable el fallo y la crítica en mayor proporción que los hombres. Vamos, que se las sitúa al borde del precipicio cuando las cosas se ponen feas. El detonante de la investigación fue un artículo de The Times del año 2003 que insinuaba que las compañías con mujeres en el Consejo de Administración tenían peores resultados que las que tenían Consejos Testosterona 100% (es decir, sólo hombres). La investigación mostró que en realidad las vacas flacas habían empezado antes de las promociones femeninas y que por lo tanto, las mujeres asumían posiciones de liderazgo en momentos de mayor riesgo y precariedad. Los resultados se validaron para distintos tipos de compañía. Apasionante, ciertamente.

Por cierto, para acabar con las analogías del vidrio, también se habla de Muros de Cristal para referirse a las dificultades de las mujeres para acceder a las funciones de más rápida progresión en la empresa (es decir, hay mujeres en las áreas de staff o soporte pero no en las de negocio, como marketing o comercial). Mucha cristalería para referirse a las mujeres en la empresa; parece que lo de ver los añicos se demora.