Diversidad de Género – Página 5 – Diversidad Corporativa

Las mujeres que no aman a las mujeres

Las cosas claras desde el principio: la mayor parte del acoso laboral o mobbing, viene de la mano de hombres (al menos en un 60% de los casos). Ellas, claro, también pueden ser voraces pero con menos frecuencia. Lo que sorprende en realidad es saber que ellas suelen elegir como víctimas a otras mujeres, hasta en un 70% de los casos, que ya es decir. Claramente los datos muestran que el hombre acosador machaca por igual y que la mujer acosadora tiene predilección por tomarla con otras mujeres.

Esta investigación cuantitativa ha sido realizada por el Workplace Bullying Institute en Estados Unidos y los resultados completos están disponibles online, mostrando que mayoritariamente los acosadores suelen ser los jefes o jefas, y las víctimas son mujeres en el 57% de los casos. El papel de los hombres en los casos de acoso laboral sorprende menos y por eso ha tenido mayor difusión lo que ocurre entre mujeres, a través de un reciente artículo del New York Times «Backlash: Women Bullying Women at Work«.

Aunque genere algo de incomodidad, tenemos que asumir que en el trabajo también hay mujeres que no aman a las mujeres y que están dispuestas a su derribo psicológico. En general, el acoso laboral es algo inquietante que nos demuestra las crueldades de las que somos posibles los humanos (algo que ya los experimentos de Milgram nos habían dejado muy clarito). Pero que las mujeres escojan mayoritariamente como víctimas a otras mujeres es algo que nos desconcierta aún un poco más, poniendo de manifiesto que la supuesta solidaridad femenina es un mito absoluto. Las mujeres no suelen verse como personas pertenecientes al mismo colectivo sino como individuos, al menos en las sociedades occidentales (es probable que en Irán o Arabia Saudi, la identificación por género esté más acusada).

Las posibles explicaciones del sesgo que muestran las acosadoras son numerosas. Determinados ambientes recompensan el estilo directivo agresivo y las mujeres para triunfar adoptarían como suyo ese estilo. Se trataría de ese estilo de mujeres cabreadas, que además refuerza toda la iconografía de negocios a través de las imágenes de mujeres ejecutivas hiper serias, hiper duras. ¿Y con quien podrían mostrar mejor su agresividad ellas? pues con quien tienen más a mano (otras mujeres en escalones más bajos, ya que en niveles altos hay pocas) y con quien podría ser más fácil hacerlo (ellas parecen menos dispuestas a rebelarse porque estarían más acostumbradas por el entorno social a ser ignoradas, ridiculizadas, silenciadas, etc). Hay además un factor de intimidad femenino: en numerosas ocasiones parece que el acoso entre mujeres se transforma a partir de una relación de cierta amistad previa, en la que la mujer en posición de poder es vista como modelo de mujer triunfadora para acabar convirtiéndos en verduga. Pone los pelos de punta.

Podéis encontrar uns explicación más detallada de todas estas hipótesis explicativas en el recomendable artículo Woman on Woman bullying. Tal vez lo más importante es recordar que sólo un 29% de todos los casos de acoso son de mujer a mujer, y que el género no es en realidad la variable determinante o predictora del acoso laboral. Deberíamos poner más la atención en las condiciones y la cultura de las organizaciones si realmente queremos minimizar las situaciones de linchamiento laboral. A nivel individual lo fundamental es recordar que la dignidad que tenemos como personas está por encima de cualquier jefe o empresa. Achantarse en estos casos es un pasaporte directo al infierno.

La diversidad también es cosa de hombres: cómo involucrarles en la igualdad de género

Mucha Ley de Igualdad y mucho hablar de la rentabilidad de la presencia de mujeres a nivel directivo, pero o los hombres se involucran también en la igualdad de género en las empresas o no hay nada que hacer. Involucrar sólo a las mujeres en las estrategias de diversidad de género no es suficiente, y podría ser hasta contraproducente. Entre otras cosas porque puede sonar a feminismo empresarial, y eso, lo siento amigas, tiene poco recorrido.

No se trata tanto de admitir la obviedad de que el género es también cosa de hombres, sino de entender las claves que ayudarán a que ellos también se involucren y puedan convertirse en agentes de cambio. Para empezar es necesario entender las normas de la masculinidad, algo que ya abordé en la entrada sobre igualdad de género y masculinidad. Esas normas no escritas dicen que los hombres deben rechazar lo femenino, tener una actitud ganadora, ser duros y buscar la aprobación/camaradería masculina. Partiendo de aquí la organización Catalyst ha desarrollado un estudio, recién publicado, que aporta claves prácticas para entender las motivaciones y también las barreras principales que perciben los hombres a su participación en los programas de género. El estudio lleva por título «Engaging Men in Gender Initiatives: What Change Agents Need to Know«, consta de 45 páginas (15 son de metodología y referencias) y está disponible para descarga gratuita.

El estudio partió de elaborar a partir de entrevistas en profundidad una serie de posibles factores predictores de la involucración de los hombres en la igualdad de género en la empresa, y después comprobó mediante una encuesta cuales efectivamente mostraban correlación. Entre los posibles predictores estaban la edad, el tipo de puesto de trabajo, tener alguna hija o el estatus laboral de la pareja (es decir, tener mujeres también trabajando). Ninguno de estas variables fue relevante. En su lugar los 3 elementos predictores fueron: la predisposición a desafiar algunas de las normas de la masculinidad ya mencionadas, la existencia en sus carreras de mujeres mentoras y sobre todo su sentido de la justicia.

Claramente el mejor predictor de la actitud e involucración de los hombres ante la igualdad en la empresa es, por tanto, una conciencia amplia sobre la justicia incluyendo la conciencia de una desigual distribución de recursos en la sociedad. Se ha observado además que, aunque se puede educar y desarrollar, esa conciencia de la desigualdad suele estar enraizada en experiencias personales y emocionales. Esto tampoco es muy sorprendente ya que hace tiempo que los psicólogos saben que los humanos tendemos a juzgar una situación como injusta si personalmente nos causa una desventaja.

El estudio también ha identificado las tres principales barreras a la participación masculina en los programas de igualdad: apatía, miedo y, en menor frecuencia, ignorancia. Apatía porque muy frecuentemente los hombres desconocen el coste personal que las desigualdades de género les suponen también a ellos, como la presión de ser la fuente de ingresos primaria a nivel familiar, mayor distancia emocional con la pareja y los hijos, o los costes psicológicos y de salud. Miedo de 3 tipos: 1/ a la pérdida de estatus (juego de suma cero: si las mujeres ganan, los hombres pierden, en lugar de ver los beneficios en su conjunto); 2/ miedo a cometer errores (por ser hombres todo lo que hagan estará bajo escrutinio y mal hecho); 3/ finalmente, miedo a la desaprobación del resto de hombres (que les vean «flojos» o poco masculinos; las reglas de la masculinidad de nuevo en acción). La tercera barrera, ignorancia, puede ser real o percibida y es relativa al conocimiento sobre los sesgos y desigualdades de género. A combatir esta falta de conocimiento no suelen ayudar las organizaciones y muy especialmente sus departamentos de Recursos Humanos, ya que suelen trasladar la idea de que las empresas son sistemas de meritocracia perfecta y que las políticas de Gestión del Talento no tienen sesgos, es decir, aquello de «aquí promocionamos a los mejores; nos da igual el género o cualquier otra diferencia».

Supongo que conocer el estudio que demostraba que los hombres igualitarios cobran menos que los que tienen actitudes tradicionales, podría actuar como barrera adicional para muchos hombres pero también como estímulo adicional para los que ya están comprometidos con la igualdad ya es un ejemplo claro de la necesidad de avanzar hacia una sociedad y una empresa más justa para tod@s.

Entre las recomendaciones que menciona el estudio para mejorar la participación masculina en los programas de igualdad en la empresa están la creación de grupos de hombres para explorar en profundidad todos estos temas, los programas de mentoring cruzados, con mujeres en el rol de mentoras de hombres, y la formación/sensibilización sobre la desigualdad de género para facilitar el conocimiento sobre la existencia de sesgos que son muy reales y con consecuencias muy prácticas para ellas … y para ellos.

Cara y cruz de las políticas públicas de conciliación

La masiva incorporación de la mujer al mercado laboral en los países occidentales ha ido acompañada de una disminución drástica de las tasas de natalidad. Para revertir esa situación, los gobiernos desarrollan políticas públicas de conciliación que engloban medidas de tres tipos: tiempo (permisos de maternidad/paternidad), seguridad en el empleo (periodo de protección especial por crianza ante un eventual despido) y ayudas económicas (directas en forma de baby-cheques o indirectas como la subvención de guarderías). Estas políticas implican cuantiosas inversiones como demuestra el hecho de que el gasto asociado en los países de la OCDE se disparó de una media del 1,6% del PIB en 1980 a un 2,4% en 2003.

Para evaluar el efecto de estas medidas se desarrolla cada vez más investigación social. No me refiero a los estudios habituales de las consultoras, basados mayoritariamente en encuestas, sino investigación rigurosa, realizada en Universidades, principalmente desde las Facultades de Sociología y Económicas, y que sirve para orientar, en gran medida, la dirección de las políticas públicas.

Muchos de estos investigadores se reunieron recientemente en la International Community, Work and Family Conference en Utrecht (Holanda). Coincidiendo con ese congreso la Sloan Work and Family Research Network que depende del Boston College, organizó un panel para comparar internacionalmente los efectos de estas políticas, ya que su diseño afecta profundamente a cómo el cuidado de los hijos se reparte entre hombres y mujeres y por lo tanto afecta también a la igualdad de género en las empresas y la sociedad.

La situación en los distintos países es muy dispar: desde Estados Unidos o Australia, dónde directamente no existen bajas incentivadas de maternidad/paternidad (es tu decisión y punto), a la variedad de modelos europeos. Para una buena comparación de sistemas se puede consultar el informe «Parental Leave policies in 21 countries: assessing generosity and gender equality«. Yo citaré tan sólo dos ejemplos, que se suelen poner como modelos. El primero, Holanda, supuesto paraiso de la reducción de jornada ya que esa es la estrategia fundamental para la conciliación allí: tú eliges trabajar menos horas y por tanto tú «eliges» tener menos posibilidades de carrera. Y las que eligen suelen ser mujeres en un 75%, así que el modelo prima la conciliación y sacrifica la igualdad. La gran mayoría de las mujeres (más de un 60%) trabaja menos pero ve su carrera recortada. El segundo ejemplo, Suecia, supuesto paraiso de la igualdad, con permisos de maternidad/paternidad de hasta 10 meses de duración y un modelo cultural de masculinidad que prima el rol paterno en el cuidado de los niños. Algunas empresas incluso han establecido que disfrutar del permiso de paternidad es un requisito para alcanzar posiciones de responsabilidad, ya que asumen que los hombres aprenden y desarrollan muchas habilidades con el cuidado de los hijos. El efecto negativo del modelo sueco es doble: reforzamiento de las diferencias de clase porque las familias con menos ingresos tienden a segregar los roles de forma tradicional (mujer como cuidadora) y mayor conflicto trabajo-familia (tensión entre demandas incompatibles del rol profesional y familiar) que se manifiesta en mayores niveles de estrés y más discusiones en las parejas en relación al reparto de tareas.

En cualquier caso, una de las conclusiones claras que arrojan las comparaciones internacionales, y bastante intuitiva, es que parece haber una correlación clara entre esquemas generosos e intransferibles de permisos de paternidad y la igualdad de género. En España existe una Plataforma por los Permisos Iguales e Intransferibles que impulsa la Red de Hombres por la Igualdad Heterodoxia y a la que se han adherido numerosas asociaciones.

¿Pero cual es la relevancia de todo esto para el mundo empresarial? Por un lado, la existencia de este tipo de políticas públicas afecta al número y variedad de iniciativas que las empresas toman en el área de conciliación. Me explico: en la medida en que la legislación prevé una serie de supuestos y otorga unos derechos, las direcciones de las empresas tienden a pensar que el tema está resuelto y no necesitan hacer más (sin que eso signifique que vean con buenos ojos ni que faciliten el ejercicio de esos derechos). Sin embargo, parece claro por las evidencias disponibles que, más allá de las políticas públicas de apoyo a la conciliación, el mejor predictor de cuanto conflicto perciben los empleados entre trabajo y familia son sus percepciones sobre el entorno de trabajo. En concreto como perciben el apoyo de su supervisor, la cultura de la compañía, la carga de trabajo y su propio control sobre el tiempo (flexibilidad en el cómo, cuánto y dónde se trabaja). Así que es principalmente la empresa, y lo que en ella ocurre, el campo de juego del equilibrio entre vida profesional y la familiar, y no cuela excudarse en la legislación para no hacer nada al respecto, sobre todo porque también hay evidencias claras de cómo eso afecta a variables de negocio. Específicamente hay una relación clara entre el conflicto trabajo-familia y variables como la satisfacción, compromiso, intenciones de cambiar de trabajo, absentismo y productividad de los empleados.

Para una buena revisión de toda la investigación disponible se puede consultar el capítulo «Getting There from Here: Research on the Effects of Work-Family Initiatives on Work-Family Conflict and Business Outcomes » publicado en el Academy of Management Annals Volume 2 de agosto del año pasado.

El tema es complejo por la multitud de variables implicadas pero se acumulan pruebas de la necesidad de desarrollar, más allá de las políticas públicas, prácticas organizativas que faciliten la conciliación de los empleados. Esas medidas, en el seno de la empresa, tienen un impacto directo en la cuenta de resultados, ya sea por pérdida de ingresos (debido a mayor absentismo o menor productividad) o por el incremento de los costes (debido, por ejemplo, a rotación no deseada). Claro que creo que vamos a necesitar algo más que investigación para convencer a las direcciones de las empresas…

El glamour de la igualdad

Este martes pasado en Nueva York tuvo lugar la cena de entrega de los Premios Catalyst, que distinguen las mejores prácticas empresariales en igualdad de género. El evento tuvo lugar en el Waldorf-Astoria, uno de esos hotelazos lujosos y rancios a partes iguales, y acogió a unas 1600 personas, incluyendo aproximadamente 100 CEOs, es decir presidentes de compañías. Todo un poderío de marco de celebración y de nivel de representación por parte de las empresas.

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Tanto glamour se explica por dos factores. Por un lado, la entrega de los premios es también un evento de recaudación de fondos, algo muy frecuente en Estados Unidos, dónde no existe cultura de subvenciones públicas de las organizaciones sociales. En una noche como esta se recuadan literalmente cientos de millones; eso sí, con total transparencia, porque se publica la lista de donantes por tramos de aportación. El segundo factor a tener en cuenta es el nivel de prestigio de los premios, que son el reconocimiento en el área de diversidad más codiciado en Estados Unidos. El proceso de selección es exhaustivo, incluyendo revisión de documentación, entrevistas telefónicas y visitas in-situ a las empresas para certificar las bondades del programa candidato; todo para asegurar que detrás hay un compromiso real con la igualdad y no sólo un escaparate para lograr reputación pública. Los criterios de evaluación consisten en demostrar conexión con la estrategia de negocio, apoyo de la alta dirección, comunicación a los empleados, replicabilidad por otras organizaciones, originalidad y que se hayan logrado resultados medibles.

Catalyst Awards Dinner (Waldorf-Astoria, NYC)

Durante la cena fue muy celebrado el video de la organización, que jugaba con la ironía para invitar a los ejecutivos asistentes a mejorar sus resultados («make your numbers») en estos tiempos de crisis a través precisamente de la promoción de mujeres, dado el impacto positivo en la rentabilidad que ha demostrado su presencia en los niveles directivos. Así que nada de «rebajar» la agenda de cambios, sino que, una vez más, la línea argumental de éxito es mostrar las evidencias de los beneficios de la igualdad para el negocio.

De los premiados este año me gustó la iniciativa de Baxter International en Asia porque han conseguido un nivel de representación de mujeres paritario en niveles gerenciales y directivos, algo especialmente complicado en esa zona del mundo por multitud de factores culturales. Hasta en las circunstancias más adversas, «Yes, you can» si de verdad crees que es lo mejor para tu negocio.

Muchas personas pensarán que tanta parafernalia es innecesaria o incluso contraria a los esfuerzos por la igualdad de oportunidades y la inclusión en las empresas, sin embargo ha demostrado su eficacia para conseguir cambios efectivos. Desde luego es una línea infinitamente más productiva que el discurso de «justicia social» al que los directivos son especialmente alérgicos. Claro que tampoco hace falta una puesta en escena tan elaborada como la neoyorkina para ser eficiente. Eventos e iniciativas más discretitos también pueden tener un impacto positivo, como el reciente anuncio de la creación del Charter de la Diversidad en España, que firmaron unas 3o empresas hace un par de semanas con el Ministerio de Igualdad. La iniciativa viene de la mano de la Comisión Europea que está apoyando la creación de charteres de diversidad en Europa. Se trata de fomentar la firma de 10 principios básicos en materia de igualdad y diversidad en las empresas y comprometerse a cumplirlos. Toda la información, incluyendo el proceso de adhesión, está disponible en la página de la Fundación para la Diversidad que se ha creado para difundir e implantar el charter español. En ocasiones acciones tan sencillas como asistir a una cena o firmar unos acuerdos básicos pueden ser el inicio de una nueva etapa en la empresa en materia de igualdad e inclusión, todo depende en gran medida del mensaje que reciban los directivos en cuyas manos está gran parte del cambio necesario.

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ACTUALIZACIÓN 15/Abril/09: enlace con todas las intervenciones de los Premios Catalyst 2009 y el vídeo de presentación de los premios.

Diversidad desde New Jersey: Religión y Familia

Escucho en la televisión a Meghan McCain, hija del senador republicano John McCain, afirmar que está a favor del matrimonio gay, que es liberal en los temas sociales, y que éstos asuntos no deberían definir un partido político. Parpadeo con sorpresa. La que no pestañea es ella, que con 24 años afirma que en lo personal es pro-vida pero no juzgará a quien decida abortar. Su blog es un exitazo y ha protagonizado una reciente polémica al rebatir con desparpajo a quienes la han criticado por sobrepeso. Se autodefine como una cristiana «open-minded». Explica sus atípicas opiniones dentro del Partido Republicano por la brecha generacional que existe entre ella y muchos de sus actuales líderes. No doy crédito; nada es lo que era.

Estoy en New Jersey desde hace una semana, asistiendo a reuniones de trabajo. En las carreteras te puedes tropezar con una iglesia presbitariana, una sinagoga judía o un templo católico. La religión tiene aquí una presencia mucho más diversa y activa que en los países europeos. Aunque la religión es una de las 6 categorías, junto a género, raza, discapacidad, edad y orientación sexual, incluidas en las directrices anti-discriminación de la Unión Europea, es en Estados Unidos dónde el tema concentra más atención y se han elaborado claras guías de qué constituye discriminación religiosa en el trabajo. En el mundo corporativo, las empresas analizan qué pueden hacer para generar ambientes de trabajo faith-friendly: desde grupos de empleados interconfesionales, a salas de de meditación/oración, o modificaciones en los esquemas de de comidas y tiempos. Todo para ser inclusivos con las diferencias religiosas y reconocer el papel central que la religión juega en la vida de muchos empleados. Me pregunto si la situación en España se debe a cierto laicismo laboral por el que la religión es un asunto personal que no tiene cabida en el trabajo, o es un reflejo del papel dominante de la religión católica, y la escasa diversidad religiosa aún existente en las empresas.

Un segundo tema muestra claras diferencias con España: los roles de género. En el hotel en el que me encuentro, me pasan cada mañana el USA Today bajo la puerta. Uno de estos días he leído en la portada que un estudio afirma que por el cambio en los roles de género, ahora son los hombres quienes viven un mayor conflicto entre vida profesional y personal. El estudio es del Families and Work Institute y afirma que las dificultades de las mujeres no han cambiado con el tiempo porque ya eran altas en el pasado. En cambio lo novedoso es que ahora los hombres también sienten dificultades de conciliación, a medida que dedican más tiempo a sus familias e hijos. Los tiempos están cambiando es el título del informe, y analiza en profundidad el papel del género y la generación en el trabajo y la familia. En las nuevas generaciones, ellas muestran interés por puestos de responsabilidad en la misma medida que ellos; las mujeres ya no parecen dispuestas a renunciar a sus expectativas profesionales… Nada es lo que era, al menos aquí, en Estados Unidos.