Categoría: Business Case

Argumentos de la diversidad

En una primera aproximación, hablar de diversidad genera cierto escepticismo entre el colectivo empresarial. Automáticamente se asocia el término o bien a la integración racial en Estados Unidos, o bien a la corrección política y legal (Ley de Igualdad, LISMI…), y por tanto a las denostadas cuotas, vistas como una injerencia en el libre funcionamiento del mercado.

Para superar las reticencias iniciales de los directivos, se suele utilizar una combinación de argumentos  que muestren que la diversidad de las plantillas es un tema emergente en la gestión empresarial del siglo XXI:  

1/ Argumento de la legalidad y la justicia social. Con una Europa cada vez más plural, este argumento tiene gran interés para las administraciones públicas pero en cambio poco recorrido dentro de las empresas. Sin embargo, establece un suelo de mínimos de gestión interna que la empresa debe contemplar si no se quiere ver envuelta en casos de discriminación abierta con el riesgo reputacional que eso conlleva.

2/ Argumento de la batalla por el talento. Está de capa caída por la crisis económica pero durante algunos años tuvo un importante efecto movilizador. Las empresas buscaban nuevos perfiles porque el mercado laboral habitual no era suficiente para cubrir la demanda generada por la creación de nuevos empleos. Pese al espejismo temporal de excedentes profesionales, la tendencia demográfica en España y en todo el mundo es hacia un envejecimiento sin retorno de la población y una clara escasez de los profesionales con mayor nivel formativo. Desde ese punto de vista, la gestión del talento no se podrá disociar de la gestión de la diversidad al ser necesaria la búsqueda activa y desarrollo de profesionales de otras nacionalidades, edades, capacidades/discapacidades, titulaciones….

3/ Argumento de reflejar la diversidad existente en el mercado. Los datos ayudan a entenderlo. En España hay aproximadamente un 12% de personas de nacionalidad extranjera, un 10% de millones de personas con discapacidad, un quizás 7%-10% de gays y lesbianas, con sus propias familias, y una inmensa mitad de mujeres. Desde esta perspectiva, lo realmente anómalo es pensar en empresas y particularmente en equipos directivos, que estén ocupados casi en exclusiva por hombres de origen español y supuestamente heterosexuales.

El punto débil de este argumento es que a menudo ignora que los colectivos sociales tienen distintos estatus y poder económico, lo que les hace más o menos atractivos a ojos de las empresas.

4/ Argumento de la innovación. Una argumentación muy «cool» pero con sus trucos. Digamos que la investigación, y el sentido común, muestra que los grupos diversos generan soluciones más creativas a los problemas y por tanto innovación.  Sin embargo, no hay relación directa inmediata entre la «diversidad de pensamiento» y  la «diversidad identitaria» por pertenencia a un determinado colectivo social. Puedes ser mujer o negro en un equipo directivo de hombres y seguir absolutamente el mismo patrón de pensamiento, ya sea por tener una formación de negocios idéntica o pura presión de grupo.  Un completo análisis de la relación entre diversidad identitaria y diversidad de pensamiento se puede encontrar en el reciente Cuaderno de Gestión Empresarial de la Diversidad publicado por Forética, y escrito por el profesor Ken Dubin de la Universidad Carlos III.

5/ Argumento de la rentabilidad. Numerosos estudios correlacionales han vinculado la diversidad de las plantillas con el impacto en la rentabilidad financiera de las compañías. Hay varios estudios clásicos de ese estilo en cuanto a diversidad de género (McKinsey, Catalyst..). También alguno más reciente publicado en la Revista Americana de Sociología que apunta a conclusiones similares respecto a la diversidad cultural: a mayor diversidad racial, mayor capacidad para conectar con distintos clientes y mejor rentabilidad comercial.

6/ Argumento de la inclusión.  Este argumento asegura que lo importante, más allá de la composición diversa de la plantilla, es crear un entorno de trabajo inclusivo en el que cualquiera se sienta cómodo para trabajar y contribuir al máximo. Esto genera mayor compromiso en los empleados y mejoras en productividad y retención. Es un argumento muy válido mientras no se transforme en la aproximación tradicional de negar las diferencias asegurando que simplemente se garantiza la igualdad de oportunidades y se reconoce a «los mejores». 

La clave de la verdadera inclusión está en reconocer y permitir las diferencias: valorar individualmente a las personas pero reconocer y valorar que su mirada del mundo depende de las identidades sociales que poseen por pertenencia a determinados colectivos. Y sobre todo, que esas identidades generan asunciones, y a menudo sesgos, sobre sus actitudes y capacidades.

Sea cual sea el argumento, o la combinación de los mismos, el verdadero planteamiento estratégico de la diversidad para las empresas viene de entender que no pueden ser ajenas a los cambios sociodemográficos y a su impacto tanto en los mercados de productos y servicios, como en su capacidad de atracción y retención de profesionales de talento. Hablar de diversidad tiene que ser, desde esa óptica, hablar de lo que está ocurriendo en los mercados actuales, porque ahí está el verdadero valor para el negocio.

 

NOTA 1:  esta entrada es un «remake» y extensión de la tribuna de opinión «De la corrección política a la rentabilidad empresarial» publicada en el nº 124 de la revista Profesiones de Marzo-Abril 2010 que contiene una sección dedicada a RSC y Diversidad.

NOTA 2: hay un completo análisis sobre la evolución del concepto de Diversidad en España en el libro «La Gestión de la Diversidad en las empresas españolas» publicado por la EOI y disponible en formato electrónic0.

Estudio sobre la Diversidad en la empresa española

Esta semana se presentó en Madrid un estudio de la consultora Norman Broadbent sobre Diversidad en la Empresa Española. El evento estaba organizado por APD en forma de desayuno-coloquio, una fórmula que a mi me gusta mucho porque elimina las prisas de desayunar en casa.

En el estudio han participado 238 empresas de distintos tamaños, de 50 trabajadores a más de 8000 y de todos los sectores. Se ha elaborado en base a las respuestas de directores de Recursos Humanos a un breve cuestionario on-line. Resultados que me han llamado la atención:

– Un 42% considera la Diversidad una ventaja, aunque sólo un 28% cuenta con datos específicos que midan la diversidad de su plantilla.

– Los factores de diversidad más nombrados han sido Estudios, Edad, Idioma y Género.

– Los motivos para gestionar la diversidad son mayoritariamente de valores y cultura de compañía, ética o compromiso con la sociedad. Tan sólo un 13% cita el interés para el negocio como motivo principal.

– Las acciones específicas implantadas son mayoritariamente del área de Reclutamiento y Selección (26%) y Formación/Desarrollo (22%).

En el Programa del Desayuno – Coloquio estuvo incluida también una presentación sobre las medidas de flexibilidad/conciliación de Indra.

No quiero caer en un «criticar por criticar» porque celebro cualquier avance en este campo incipiente de la Diversidad y este estudio sirve para ilustrar el estado actual de cosas. Pero hay un aspecto que genera mucha confusión: este continuo considerar «todos somos diversos» y «todo es diversidad», incluidos los estudios o los idiomas. Al menos no se menciona todavía el Horóscopo o el equipo de fútbol favorito (esto último lo hacía un banco turco en el que yo trabajé como consultor).

Es importante considerar que no todas las diferencias son igual de relevantes. Todas son valiosas pero desde un punto de vista de gestión empresarial y de perspectiva de negocio tiene sentido poner el esfuerzo en aquellas dimensiones más nucleares y que llevan asociadas una «identidad» común con un grupo de referencia, porque ese grupo social tiene también relevancia como clientes reales o potenciales de la compañía.

Hay muchos esquemas de dimensiones de diversidad, todos bastante similares, que agrupan las diferencias en círculos concéntricos, desde lo más innato a lo más adquirido a través de la educación y la experiencia. Adjunto el modelo que hemos utilizado en Merck durante mucho tiempo. Claro que todos somos diversos, únicos y valiosos pero es necesario operativizar cuales son las dimensiones relevantes para el negocio, porque sólo así saldremos de los discursos de «buen rollismo» con poca traducción práctica.

 

 

Negocios Star Trek

El futuro siempre empieza en alguna parte. O eso dicen los que se dedican a predecirlo y buscar un sentido global a los cambios del presente. El futuro de los negocios no es ajeno a esa ley básica, y eso significa que entre nosotros se están dando ya elementos de lo que serán corrientes dominantes en la empresa dentro de unos años.
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La gestión de la diversidad no es una moda de temporada ni ocurrencia de visionarios. Los cambios sociodemográficos impactan profundamente en los mercados de productos y servicios, pero también en el de talento. Desde un equipo directivo homogéneo, masculino y caucásico, será cada vez más complicado dar respuestas de negocio en un país con cinco millones de extranjeros, otros cuatro millones de personas con discapacidad o un colectivo de gays y lesbianas cuyas familias además de legales son cada vez más visibles. Un país en el que las mujeres se han incorporado masivamente al mercado laboral o en el que los jóvenes demandan estructuras y planteamientos mucho más flexibles, y un mayor equilibrio de la vida personal y profesional.
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Difícil lo tendrán los directivos para innovar en este escenario, si no comienzan a dar cabida a nuevas miradas en sus organizaciones. Recientemente un amigo peruano, que estudia su MBA en una Escuela de Negocios en Madrid, me comentaba que se comunica principalmente con sus compañeros a través de Facebook y no a través del correo electrónico o el campus online de la Escuela. También que estaba en contacto con la red formada por otros 20 compañeros y compañeras de Perú estudiando su máster en Madrid. El futuro ya está aquí y adopta forma de redes diversas.
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El abordaje de la diversidad en las empresas españolas y su estudio en las universidades y escuelas de negocio todavía es incipiente. En las empresas todavía es frecuente encontrar la diversidad posicionada entre las buenas prácticas de negocio, los valores o la responsabilidad corporativa, pero poco vinculada con una estrategia de negocio sostenible que pretenda la conexión de la compañía con los mercados a los que sirve. En las Universidades y Escuelas de Negocios es todavía escasa la integración curricular de la gestión de la diversidad y poco frecuente la investigación rigurosa sobre la misma. Sin embargo, en pocos años no hará falta justificar el valor de la diversidad en las empresas, sino que el esfuerzo se centrará en desarrollar modelos y herramientas que ayuden a sacarle el máximo partido en los negocios, tanto desde la perspectiva de Marketing como de Recursos Humanos. Será entonces cuando la diversidad se contemple desde una perspectiva estratégica, superando el marco del cumplimiento legal (Ley de Igualdad, LISMI…) o el mero aprovechamiento del descenso de los costes de mano de obra que supone  incorporar trabajadores inmigrantes en algunas profesiones.
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La diversidad promete ser de las disciplinas más apasionantes de los próximos años, un campo que permitirá el contacto con vida en otros planetas sociales, una puerta hacia un nuevo universo de mundos y posibilidades. Más de uno quederá abducido.
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Esta entrada, con algunos retoques menores, fue escrita como prólogo del libro «Diversidad y Coaching» que se publica esta semana. La obra está coordinada por Alicia Kaufmann, Catedrática de Sociología de la Universidad de Alcalá, y Juan Carlos Cubeiro, Director de Eurotalent. Con ese mismo título se celebrará esta semana la conferencia Coaching y Diversidad organizada por AECOP y FEDEPE. Si algun@ se anima, nos vemos allí 🙂  
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Sociedad Multicultural y Empresa Responsable

Hoy se ha celebrado en Casa de América una Jornada organizada por CEPAIM con largo título: De la sociedad multicultural a la empresa responsable: modelos de gestión de la diversidad en España (programa completo en el enlace).

Aquí está la presentación que he utilizado:

El resumen de la intervención sería:

1) Presentación de mi rol como responsable de una amplia área geográfica y de mi compañía en general, para ayudar a ubicar el punto de vista desde el que hablaba: sector farma que no busca mano de obra barata sino talento diverso.

2) Desarrollo de los argumentos que justifican la necesidad imperiosa de gestionar la diversidad cultural: una demografía imparable que está transformando nuestro perfil de clientes (escasez de médicos que se paliará con profesionales de otros países) y transformando también la composición cultural del mejor talento disponible (licenciados y MBAs). 

3) Explicación del Modelo Cultural de Geert-Hofstede que sirve para entender en qué se diferencian las culturas de los distintos países. El motivo de incluir esto en la exposición ha sido lanzar la idea de que no vale con «no discriminar» (eso ya nos lo sabemos todos y además es ilegal). Es cuestión de entender en qué se diferencian las culturas para anticipar puntos de conflicto o de visiones contrapuestas sobre aspectos del trabajo.

4) Finalmente, explicación de la Estrategia de Grupos de Diversidad de Merck: nos interesa profundizar en las diferencias y que estos grupos de empleados nos ayuden a mejorar internamente pero también a conectar mejor con otras comunidades a nivel social.

Ahora que han pasado ya algunas horas desde la Jornada, me asaltan un montón de dudas. El planteamiento de la jornada era partir de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE o RSC). Y eso para mi es un error porque deja el planteamiento de negocio en un segundo plano y lo lleva al terreno de la voluntariedad, dificultando su introducción sistemática en el mundo empresarial. También constato que el nivel de desarrollo de los temas de diversidad en España es muy incipiente, se nota en las exposiciones de motivos y en las experiencias prácticas hasta la fecha. Empieza a haber claro interés pero acompañado de mucha confusión. Pero sobre todo me ha quedado un sabor agridulce por el propio formato: tal vez me estoy volviendo muy 2.0 pero me da la sensación de que en estos encuentros cada uno va a hablar de su empresa y hay poco diálogo de verdad. Algo que demuestran también muchos de los formatos: lectura de ponencias (pensé que directamente eso ya no existía) o presentaciones de docenas de diapositivas para intervenciones de 15 minutos. No sé, algo no me encaja: mucho blog y aplicaciones colaborativas varias y al mismo tiempo mucha jornada de las de toda la vida.  Y, en definitiva, niveles de participación y conversación más bien bajos.

Recursos Humanos y Diversidad

Esta semana impartí una charla a los alumnos del Executive Máster en Dirección de Recursos Humanos del Instituto de Empresa.  La oportunidad surgió a raíz de una invitación de Cristina Simón, Directora Académica del Centro de RRHH y también decana de la facultad de Psicología que el IE tiene en Segovia.

Aquí están las diapositivas utilizadas. He suprimido las de carácter más interno y he validado que estas eran aptas para su difusión porque, aunque estemos en la era de la colaboración masiva y global, las grandes empresas siguen siendo bastante celosillas de su intimidad 😦

Utilicé el esquema seguido en presentaciones internas sobre Diversidad en MSD:

– Motivos de negocio para tener una estrategia de Diversidad (business case). Incluí aquí argumentos de tipo demográfico, sociológico o de importancia para la innovación, apoyándome en algunas transparencias de Mary O’Hara-Deveraux  y explicándo nuestro Modelo de Grupos de Diversidad Globales.

– Política de Flexibilidad en el trabajo como ejemplo del despliegue de una iniciativa a nivel global. Hablamos de motivos para hacerlo (datos sólidos sobre mejoras en retención, productividad, compromiso, absentismo….), características principales (posibilidad de flexibilidad pero no garantía), proceso de despliegue, dificultades en la implantación…

– Finalmente, Diversidad de Género como ejemplo de una dimensión esencial de la diversidad en las empresas. Presenté en este apartado un modelo para gestionarla de modo sistemático desde la óptica de Recursos Humanos, analizando los datos de presencia de mujeres a distintos niveles (vertical o jerárquico, horizontal o funcional y finalmente dinámico: indicadores de selección, promoción y retención).

Continuamos la conversación en torno a las áreas de Recursos Humanos que, en general, todavía están lejos de prestarle atención a la gestión de la diversidad. Eso a pesar de que los retos a futuro de la función según Boston Consulting Group tienen mucho que ver con la diversidad, incluido el tema estrella omnipresente de la Gestión del Talento.

En Recursos Humanos no parecemos tener término medio. O bien nos pasamos o nos quedamos cortos. Por un lado, pretendemos que la diversidad, incluida la de género, aparezca de manera mágica en las organizaciones como producto de la no discriminación. Pero por otro lado, desarrollamos procesos exhaustivos del tipo Gestión del Desempeño u Objetivos que generan pesadillas en muchos empleados porque ven complicado capturar el dinamismo actual en nuestras plantillas o herramientas electrónicas. Hasta nuestra aproximación a la gestión del talento está ya en cuestión.

No es de extrañar con este panorama que persista el eterno debate sobre el valor de la función de RRHH, presente en blogs del área y medios de comunicación de negocios, y que tengamos aún despiste general con el modelo de «business partner», en el que a menudo seguimos confundiendo clientes internos y jefes.  

En fin, casi es mejor leer menos de Recursos Humanos, y más de otras disciplinas y funciones, como marketing, tecnología o comunicación.  Es lo bueno de la Diversidad que, como disciplina en construcción, permite tomar elementos de fuentes muy diferentes :)).