Hace pocas semanas, el CEO de Danone anunció el fin de la decisión piramidal: la compañía va a otorgar a cada uno de sus empleados una acción y un voto para que puedan participar en las decisiones estratégicas de la empresa. Por su parte, Air France convocó un «referendum» entre sus empleados sobre la huelga de los últimos meses y la propuesta salarial de la empresa, una consulta que se ha saldado con la dimisión del presidente de la aerolínea, al perderla.
Son muchas las empresas que están ensayando nuevas formas de incorporar la opinión de los emplead@s y dejar atrás las grandes encuestas cada dos años que se están convirtiendo en una reliquia del pasado. La tendencia ahora es realizar consultas frecuentes en lo que se denominan «continuous listening strategies» gracias a las posibilidades que ofrece la tecnología.
El declive de las macro-encuestas de emplead@s
Hay mucha variedad, y confusión, en el mundo de las encuestas para empleados: las hay de satisfacción, engagement, cultura, salud organizativa, integración post-fusión, etc. Lo habitual es que los principales directiv@s de la empresa, e incluso l@s de Recursos Humanos, no tengan muy claras las diferencias conceptuales (qué se mide realmente) y, por lo tanto, acaben no sabiendo muy bien qué hacer con los resultados.
El mundo de todas esas grandes encuestas, dirigidas a toda la plantilla están de capa caída. Son herramientas caras, generan un enorme trabajo de gestión interna y tienen una utilidad limitada porque apenas generan cambios en la inercia de la empresa. Aunque yo sigo defendiendo su utilidad a la hora de identificar y cuantificar las percepciones globales de la plantilla, lo cierto es que mi propia experiencia directa es algo agridulce.
Tras la fusión que dio origen a LafargeHolcim, la empresa líder mundial en cemento y materiales de construcción, estuve a cargo de desarrollar e implantar una encuesta global de empleados, con sólo 30 preguntas, centrada en la percepción sobre el proceso de integración y la construcción del nuevo Grupo. Hicimos dos administraciones, con un año de diferencia, y aunque los resultados generaron un enorme interés a todos los niveles de dirección, no consiguieron introducir cambios significativos en la dinámica de integración de la empresa.
Con las grandes encuestas suele haber mucha curiosidad y poca acción. Es frecuente que los altos niveles directivos de la empresa, confíen en los managers sobre el terreno para que hagan algo con los resultados y estos, a su vez, crean que, o bien la cosa no va con ellos, o bien, no tienen verdadero margen de maniobra para cambiar lo importante. Unos por otros y la casa sin barrer.
La emergencia de las micro-encuestas
La alternativa a las macro-encuestas son ahora los nuevos modelos de escucha activa y continua. La tecnología facilita que, mediante plataformas especializadas, que se conectan al sistema de información de recursos humanos, se puedan realizar mini-encuestas a pequeñas muestras de empleados para saber cómo se sienten o qué opinan sobre determinados proyectos.
La agilidad de estos nuevos sistemas permite conocer la percepción de los empleados en momentos clave de su vida en la empresa, por ejemplo, al poco de incorporarse, o después de ser promocionados. Es una filosofía que encaja bien con monitorizar y cuidar la famosa «experiencia del empleado».
Los nuevos sistemas de encuesta aportan numerosos beneficios: tienen menos costes de administración, proporcionan resultados en tiempo real (en lugar de tras semanas o meses de análisis y consolidaciones) y, al permitir medidas más frecuentes, facilitan una mejor comprensión de cómo cambian las percepciones con el tiempo. También corren el riesgo de arrojar resultados que no sean verdaderamente representativos, si no se cuida cómo se definen las muestras de empleados.
Voz e influencia
En cualquier caso, preguntar más veces no significa necesariamente escuchar más ni tener más en cuenta la opinión de los empleados. Lo fundamental para las personas, en cualquier proceso participativo, ya sea en forma de encuesta, votación o grupo de discusión, es sentir que su voz es escuchada y que tiene capacidad de influencia en las decisiones. La credibilidad del proceso se juega en lo que la empresa haga con la información.
El verdadero objetivo no es preguntar más, ni votarlo todo, sino avanzar en la co-construcción de entornos de trabajo más saludables y productivos. Incorporar «la voz de los empleados» puede ser una herramienta poderosa para gestionar el cambio en las empresas, pero sólo en la medida en que sea un mecanismo de influencia sobre algunas de las decisiones y prioridades. De lo contrario, sin resultados tangibles a tanta encuesta, las estrategias de «escucha continua» llevarán a más desconfianza, y con el tiempo, a participaciones decrecientes y, por lo tanto, resultados más anecdóticos. Preguntaremos más para que todo siga igual.
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