demografía – Página 2 – Diversidad Corporativa

Japón, un modelo empresarial sin diversidad

Las próximas 3 semanas estaré visitando Japón de vacaciones. El país me atrae desde distintos ángulos: la arquitectura y estética general, los grabados de ukiyo-e, la espiritualidad zen, las historietas de manga, la música enka (como esta canción de Baisho Chieko), esos paisajes con el Monte Fuji, y por supuesto me encantan todas esas tribus urbanas japonesas tan totales, y el futurismo estilo Blade Runner de Tokio.

A nivel profesional, en cambio, Japón es el país desarrollado donde el concepto de diversidad tiene más dificultades para abrirse paso dentro del mundo empresarial: mujeres inexistentes a nivel directivo, porcentaje de trabajadores extranjeros mínimo, gays y lesbianas invisibles y escasa diversidad religiosa como resultado de la poca mezcla demográfica . Un auténtico erial para la diversidad, aunque la situación económica puede hacer que se replanteen las cosas.

En el último decenio el país ha sufrido una profunda crisis económica, caracterizada por un desplome de la demanda interna de consumo y por la temida deflación (bajada de precios). La economía japonesa se ha hecho muy dependiente de las exportaciones y estas también se han debilitado con la situación económica mundial.

La larga duración de la crisis económica ha derivado en numerosos análisis de por qué el país no levanta cabeza, como muestran estos dos artículos: What has happened to Japan’s economy? y Why Japan isn’t raising?. Actualmente parece haber cierto consenso en situar en el centro de las explicaciones los factores demográficos: una baja tasa de natalidad y como resultado el proceso de envejecimiento más acelerado que se conoce en una sociedad. Las predicciones demográficas apuntan a un desplome de la población en los próximos 30 años, que podría disminuir desde los actuales 128 millones de habitantes a unos 90. Esto lógicamente irá acompañado de una disminución radical del ratio de trabajadores activos por jubilado y serios problemas de sostenibilidad del sistema económico.

El panorama socio-económico se complica dado el papel de la mujer en la sociedad, y la pérdida de talento que significa su escasa participación y liderazgo en la actividad económica y también por la baja tasa de inmigración. Apenas un 1% de los trabajadores en Japón son extranjeros; una cifra que en España supera el 10% y en Estados Unidos el 15%. En Japón, parece que el desarrollo de la robótica sustituye a las políticas de inmigración ;).

Tratar de ralentizar el proceso de envejecimiento de la sociedad japonesa supondría, según los expertos, cambiar el discurso y prioridades de la clase política para dar más apoyo a las mujeres japonesas que quieren tener hijos (y trabajar) y cambiar también el planteamiento nacional respecto a la inmigración. Es decir, desarrollo de políticas de diversidad social como receta económica.

Compartiré mis impresiones tras el viaje. Veo improbable que escriba en las próximas semanas porque lo más probable es que esté totalmente abducido por las diferencias culturales. Creo que cuando viajas hacia el Este percibes con claridad que las culturas europeas, y por su herencia directa las americanas, son mucho más parecidas entre si de lo que pensamos habitualmente. Japón, en cambio, pertenece a otro planeta.

Demografía, Crisis y Talento

Hay algo de confusión acerca de los cambios demográficos que se esperan en las próximas décadas. Hace bien poco se veía como prácticamente inevitable la islamización de Europa, fruto del desplome de las natalidades en los distintos países y el crecimiento galopante de la población y natalidad inmigrante. En el artículo The World’s New Numbers se desmonta esta hipótesis al afirmar que los índices de natalidad de los países occidentales se han recuperado mientras que los de la población inmigrante disminuyen con rapidez (y de hecho se igualan a los de los países de acogida en la segunda generación).

Hoy las tendencias apuntan a un crecimiento de la natalidad en los países desarrollados y una disminución rápida en muchos de los países de Latinoamerica, Oriente Medio y Asia (incluido Irán, de cuya población extremadamente joven se ha hablado mucho en estas últimas semanas). Africa subsahariana muestra los índices de natalidad más altos y se convertirá en pocas décadas, a pesar de la pandemia de VIH/SIDA, en la región dónde vivirán el mayor número de musulmanes y católicos del planeta (dado el declive poblacional en otras zonas). Por su parte China podría perder su puesto de país más populoso a favor de India, ya que en la franja de menores de 15 años hay al menos 100 millones de indios más que chinos, y esa tendencia podría crecer a futuro (al menos si no cambia la política de un sólo hijo en china).

Vemos por lo tanto que no se avecina ni una Europa mayoritariamente musulmana ni una China invencible en lo demográfico. Pero una tendencia sí permanece inmutable: el proceso de envejecimiento global. Ahora mismo la mediana de edad mundial es de 28 años (una mitad de la población mundial por debajo y la otra mitad por encima de esa edad). A mediados de siglo se espera que la mediana sea de 38 años, y de 47 en el caso de Europa. El mundo envejece con rapidez. Sin embargo, las empresas viven ajenas a este proceso, a esta transformación demográfica profunda.

Como consecuencia de la crisis económica y sus reducciones de plantilla, directivos y profesionales de Recursos Humanos han dejado de hablar de «batalla por el talento» porque ahora hay disponibilidad amplia de profesionales. Esta nueva sensación de tener la sarten por el mango puede durar poco. En Companies in denial about ageing workforce se afirma que parte del espejismo se debe a que tan sólo la mitad de las compañias europeas planifican sus necesidades de plantilla con un año de anticipación. Con la actual presión por los resultados cuatrimestrales, o mensuales, nadie parece preocuparse por los profesionales necesarios tras la crisis. Prejubila ahora que luego ya veremos.

La presión del cortoplazo provoca también una clara pérdida de interés por los empleados de mayor edad dentro de las organizaciones. Hay una cierta alegría por la que se les identifica como trabajadores obsoletos, cuando no «resistentes al cambio» en el negocio. La edad es una de las 6 categorías protegidas por la legislación europea de igualdad de oportunidades (junto al género, raza, orientación sexual, discapacidad y religión/creencia) y sin embargo es uno de los motivos de exclusión en aumento. En Demasiado viejos a los 35, el diario El País difundía algunos anuncios de empleo (público para más delito) con exclusión de candidatos mayores de 35/40 años. Así que aquí estamos en 2009 prejubilando y discriminando por edad, cuando en tan sólo 10 años podemos vernos con dificultades para encontrar los profesionales necesarios. Recursos Humanos quiere ser estratégico para el negocio pero parece que anticipar las necesidades de talento no es una de sus fortalezas (convendría echar un ojo a todas esas predicciones para la función, como las de HR 2018).

En opinión de Tammy Erickson, autora experta en diversidad generacional, las crisis son momentos que redefinen las prácticas laborales y de relación entre organizaciones e individuos. En How the recession is changing Talent Management esta autora expone que la crisis de los 80 popularizó las reducciones de plantilla (el trabajo no es para toda la vida), la de los 90 vio la expansión del outsourcing y el modelo de trabajadores externos/autónomos (quizás no trabajes a tiempo completo para ninguna empresa). La actual crisis podría redefinir el modelo de involucración con la empresa ya que algunas están optando por reducciones de jornada como medida para reducir costes. Pero con la reducción de tiempos vendrá la pérdida del sentido de involucración total ya que hasta ahora había cierta equivalencia entre una jornada completa y una dedicación absoluta a la empresa (en horas, en espacio mental, en disponibilidad…).

La crisis parece acercarnos a un modelo de relación mercenaria entre individuos y empresas. Algo de eso parece mostrar el informe The difference a downturn can make, del Sloan Center on Aging & Work. En epocas difíciles las empresas necesitan empleados especialmente involucrados (o «engaged»), dispuestos a un esfuerzo extra por la compañía, pero los datos muestran que esta crisis hace estragos en el grado de involucración, salvo en los empleados de mayor edad, precisamente esos que prejubilamos y vemos desfasados con tanta alegría.

Herramientas para la Responsabilidad Social de las Empresas

Muchas personas piensan que esto de la Responsabilidad Social Corporativa o Empresarial (RSC o RSE) es una especie de filosofía del «buen rollismo» con el medio ambiente y la sociedad, pero que tiene poco «fundamento». Algo así como intentar portarse bien para no salir mal en la foto y que la reputación de la compañía no quede empañada, pero sin necesidad de dedicarle demasiadas neuronas. Sin embargo, es innegable el grado de profesionalidad y sofisticación que el tema está adquiriendo.

Esta semana pasada, en Bruselas, se han presentado, con claro apoyo político de la Unión Europea, toda una serie de herramientas para desarrollar actividades de Responsabilidad Social Empresarial. Hay guías detalladas, fichas de buenas prácticas, modelos teóricos, metodologías… Son el resultado de 20 «laboratorios» o grupos de trabajo formados por empresas, organizados en 5 grandes categorías cuya traducción sería: Producción y Consumo Sostenible, Comunicación y Transparencia, Modelos de Negocio «(R)evolutivos», Capital Humano y Entorno de Trabajo Integrado.

En el evento de presentación participó el Comisario Europeo para Empleo, Asuntos Sociales e Igualdad de Oportunidades, entre otras relevantes figuras políticas de primer nivel tanto del Parlamento Europeo como de la Comisión. Se quiere convertir a la Unión Europea en un polo de excelencia a nivel mundial en temas de Responsabilidad Social y el tema ha merecido un capítulo completo en el último informe de Competitividad de la UE.

Todas las herramientas presentadas en Bruselas están disponibles en abierto en una página web de CSR Europe.

Destaco aquellos proyectos que me han parecido más relevantes:

Valuing non-financial performance. Proporciona un modelo de indicadores para medir los llamados «intangibles» de la empresa, todo aquello que no reflejan las memorias económicas y que sin embargo afecta profundamente a su rentabilidad, como el Capital Humano (medido a través del famoso «compromiso»), la Relación con los Clientes o la Innovación.

Proactive Stakeholder Engagement, una guía muy detallada de cómo establecer diálogo con los distintos grupos de interés de la empresa. Es decir cómo poner en práctica, sin volverse loco, aquello de que los accionistas no son el único colectivo afectado y que a su vez puede afectar la marcha de la empresa sino que hay muchos otros, como las comunidades locales, los trabajadores, o las ONGs.

Employee Community Engagement, ofrece experiencias en el campo del voluntariado corporativo.

Mainstreaming Diversity, incluye un pequeño folleto, una lista de recomendaciones (bastante básicas) y unas fichas de buenas prácticas. Algo decepcionante desde mi punto de vista.

Demographic Change, una auténtica joya que contiene la herramienta online Demographic Risk Map, que muestra visualmente las regiones de Europa con mayor riesgo demográfico, medido como una combinación de envejecimiento y reducción de la población, y muestra, por otro lado, una serie de factores locales, como la disponibilidad de talento, la productividad o variables relacionadas con la investigación y desarrollo. Interensatísimo. De algún modo, en la línea de los trabajos de Richard Florida.

Es indudable que cada vez hay más recursos sobre la Responsabilidad Social, más ejemplos, más metodologías, más resultados. Cada vez quedan, por lo tanto, menos disculpas para no integrar la RSE en la estrategia de la empresa. Para quien piense que la dificultad está en que toda esta información está en inglés, la buena noticia es que Forética traducirá al español y adaptará todas estas herramientas en unos meses, como ya han hecho, por cierto, con la completa guía de Marketing Sostenible que ya se puede descargar desde su página. Lo dicho, van quedando pocas disculpas para seguir aferrados al modelo «más beneficios, a cualquier coste, y cuanto antes».

Política, diversidad y cultura pop

Me resistía a hablar de Obama y las elecciones americanas pero ver Hairspray esta semana en Londres me ha hecho cambiar de opinión. Más allá de lo «friki» del asunto, el musical me hizo entender y «sentir» por qué el 95% de los negros habían votado a Obama; algo que era para mi sorprendente porque, pensaba yo, que entre todos esos votantes tenía que haber muchos republicanos y hasta «ultra-republicanos», y sin embargo la identidad racial había sido lo determinante en su voto.

Hairspray es un musical basado en la película del mismo nombre del año 1988. En 2007 se estrenó un remake con John Travolta y Michelle Pfeiffer. No vivo obsesionado con buscar claves de diversidad en mis momentos de ocio, pero en este caso la «lectura diversa» es muy obvia. La acción se desarrolla en el año 1962, es decir anteayer, en la ciudad americana de Baltimore. La adolescente protagonista es gordita y desafía las convenciones de imagen pública presentándose a un concurso de baile, pero además es una activista por la integración racial, y apuesta por bailes con participación mixta de blancos y negros, frente a la segregación existente. Como tercera dimensión diversa está el hecho de que el papel de su madre lo interpreta un hombre, en una calculada ambigüedad transexual. Viendo el trailer de la película (versión 2007) es fácil hacerse una idea de lo que comento.

Hairspray ayuda a hacerse consciente de la extrema cercanía de la segregación racial y entender que en prácticamente todas las familias negras actuales debe haber padres y abuelos que han vivido esos tiempos personalmente. Para mi es más comprensible ahora que frente a cualquier consideración ideológica el voto de la población negra haya sido fundamentalmente racial.

Sin embargo, es obvio que Obama no ha ganado sólo por la acumulación de voto negro. Algunos análisis han sugerido que la clave está en que votantes jóvenes, negros, latinos y blancos han elegido a Obama, tomando como referencia la siguiente encuesta de salida, que muestra que el 90% de los votantes de McCain han sido blancos frente a la mayor diversidad de los votantes demócratas:

Voter Category	Obama Voters	McCain Voters	Kerry Voters	Bush Voters
White	61%	90%	66%	88%
Black	23%	1%	21%	2%
Hispanic/Latino	11%	6%	9%	7%
Asian	2%	1%	2%	1%
Men	44%	50%	42%	49%
Women	56%	50%	58%	51%
Republicans	6%	64%	5%	68%
Independents	28%	28%	27%	25%
Democrats	67%	8%	68%	8%
Age under 45	52%	42%	46%	44%
45 and over	48%	58%	53%	56%
Income under $50,000	42%	32%	52%	39%
$50,000 and over	58%	68%	48%	61%

*Source: Edison/Mitofsky exit poll

Un análisis más detallado de la diversidad del voto de Obama se puede encontrar en las encuestas de salida publicadas por New York Times que muestran claramente el arrase entre judíos, habitantes de grandes ciudades, y menores de 30.

exit-polls-obama

Es muy útil acceder directamente a la página de las encuestas del New York Times porque muestran estos mismos datos para las elecciones anteriores, desde el año 1980, y sobre todo, la posibilidad de mostrar la información con altura de las barras proporcional al peso de ese segmento del electorado. Sólo así se hace evidente el peso relativo que tienen los menores de 30, judíos y los habitantes de grandes ciudades, y se hace evidente la importancia del voto de las mujeres blancas en estas pasadas elecciones, subrayando la emergencia de las mujeres como decisores fundamentales en el futuro inmediato. Como dice la canción Come so far (got so far to go) de los créditos de Hairspray, «let’s dance into tomorrow land»:

Cause it’s so clear
Every year
We get stronger
So shine that light
Take my hand
And let’s dance into tomorrow land

Sociedad Multicultural y Empresa Responsable

Hoy se ha celebrado en Casa de América una Jornada organizada por CEPAIM con largo título: De la sociedad multicultural a la empresa responsable: modelos de gestión de la diversidad en España (programa completo en el enlace).

Aquí está la presentación que he utilizado:

El resumen de la intervención sería:

1) Presentación de mi rol como responsable de una amplia área geográfica y de mi compañía en general, para ayudar a ubicar el punto de vista desde el que hablaba: sector farma que no busca mano de obra barata sino talento diverso.

2) Desarrollo de los argumentos que justifican la necesidad imperiosa de gestionar la diversidad cultural: una demografía imparable que está transformando nuestro perfil de clientes (escasez de médicos que se paliará con profesionales de otros países) y transformando también la composición cultural del mejor talento disponible (licenciados y MBAs).

3) Explicación del Modelo Cultural de Geert-Hofstede que sirve para entender en qué se diferencian las culturas de los distintos países. El motivo de incluir esto en la exposición ha sido lanzar la idea de que no vale con «no discriminar» (eso ya nos lo sabemos todos y además es ilegal). Es cuestión de entender en qué se diferencian las culturas para anticipar puntos de conflicto o de visiones contrapuestas sobre aspectos del trabajo.

4) Finalmente, explicación de la Estrategia de Grupos de Diversidad de Merck: nos interesa profundizar en las diferencias y que estos grupos de empleados nos ayuden a mejorar internamente pero también a conectar mejor con otras comunidades a nivel social.

Ahora que han pasado ya algunas horas desde la Jornada, me asaltan un montón de dudas. El planteamiento de la jornada era partir de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE o RSC). Y eso para mi es un error porque deja el planteamiento de negocio en un segundo plano y lo lleva al terreno de la voluntariedad, dificultando su introducción sistemática en el mundo empresarial. También constato que el nivel de desarrollo de los temas de diversidad en España es muy incipiente, se nota en las exposiciones de motivos y en las experiencias prácticas hasta la fecha. Empieza a haber claro interés pero acompañado de mucha confusión. Pero sobre todo me ha quedado un sabor agridulce por el propio formato: tal vez me estoy volviendo muy 2.0 pero me da la sensación de que en estos encuentros cada uno va a hablar de su empresa y hay poco diálogo de verdad. Algo que demuestran también muchos de los formatos: lectura de ponencias (pensé que directamente eso ya no existía) o presentaciones de docenas de diapositivas para intervenciones de 15 minutos. No sé, algo no me encaja: mucho blog y aplicaciones colaborativas varias y al mismo tiempo mucha jornada de las de toda la vida. Y, en definitiva, niveles de participación y conversación más bien bajos.