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Encuestas de empleados y democracia corporativa

Hace pocas semanas, el CEO de Danone anunció el fin de la decisión piramidal: la compañía va a otorgar a cada uno de sus empleados una acción y un voto para que puedan participar en las decisiones estratégicas de la empresa. Por su parte, Air France convocó un «referendum» entre sus empleados sobre la huelga de los últimos meses y la propuesta salarial de la empresa, una consulta que se ha saldado con la dimisión del presidente de la aerolínea, al perderla.

Son muchas las empresas que están ensayando nuevas formas de incorporar la opinión de los emplead@s y dejar atrás las grandes encuestas cada dos años que se están convirtiendo en una reliquia del pasado. La tendencia ahora es realizar consultas frecuentes en lo que se denominan «continuous listening strategies» gracias a las posibilidades que ofrece la tecnología.

El declive de las macro-encuestas de emplead@s

Hay mucha variedad, y confusión, en el mundo de las encuestas para empleados: las hay de satisfacción, engagement, cultura, salud organizativa, integración post-fusión, etc. Lo habitual es que los principales directiv@s de la empresa, e incluso l@s de Recursos Humanos, no tengan muy claras las diferencias conceptuales (qué se mide realmente) y, por lo tanto, acaben no sabiendo muy bien qué hacer con los resultados.

El mundo de todas esas grandes encuestas, dirigidas a toda la plantilla están de capa caída. Son herramientas caras, generan un enorme trabajo de gestión interna y tienen una utilidad limitada porque apenas generan cambios en la inercia de la empresa. Aunque yo sigo defendiendo su utilidad a la hora de identificar y cuantificar las percepciones globales de la plantilla, lo cierto es que mi propia experiencia directa es algo agridulce.

Tras la fusión que dio origen a LafargeHolcim, la empresa líder mundial en cemento y materiales de construcción, estuve a cargo de desarrollar e implantar una encuesta global de empleados, con sólo 30 preguntas, centrada en la percepción sobre el proceso de integración y la construcción del nuevo Grupo. Hicimos dos administraciones, con un año de diferencia, y aunque los resultados generaron un enorme interés a todos los niveles de dirección, no consiguieron introducir cambios significativos en la dinámica de integración de la empresa.

Con las grandes encuestas suele haber mucha curiosidad y poca acción. Es frecuente que los altos niveles directivos de la empresa, confíen en los managers sobre el terreno para que hagan algo con los resultados y estos, a su vez,  crean que, o bien la cosa no va con ellos, o bien, no tienen verdadero margen de maniobra para cambiar lo importante. Unos por otros y la casa sin barrer.

La emergencia de las micro-encuestas 

La alternativa a las macro-encuestas son ahora los nuevos modelos de escucha activa y continua. La tecnología facilita que, mediante plataformas especializadas, que se conectan al sistema de información de recursos humanos, se puedan realizar mini-encuestas a pequeñas muestras de empleados para saber cómo se sienten o qué opinan sobre determinados proyectos.

La agilidad de estos nuevos sistemas permite conocer la percepción de los empleados en momentos clave de su vida en la empresa, por ejemplo, al poco de incorporarse, o después de ser promocionados. Es una filosofía que encaja bien con monitorizar y cuidar la famosa «experiencia del empleado».

Los nuevos sistemas de encuesta aportan numerosos beneficios: tienen menos costes de administración, proporcionan resultados en tiempo real (en lugar de tras semanas o meses de análisis y consolidaciones) y, al permitir medidas más frecuentes, facilitan una mejor comprensión de cómo cambian las percepciones con el tiempo. También corren el riesgo de arrojar resultados que no sean verdaderamente representativos, si no se cuida cómo se definen las muestras de empleados.

Voz e influencia

En cualquier caso, preguntar más veces no significa necesariamente escuchar más ni tener más en cuenta la opinión de los empleados. Lo fundamental para las personas, en cualquier proceso participativo, ya sea en forma de encuesta, votación o grupo de discusión, es sentir que su voz es escuchada y que tiene capacidad de influencia en las decisiones. La credibilidad del proceso se juega en lo que la empresa haga con la información.  

El verdadero objetivo no es preguntar más, ni votarlo todo, sino avanzar en la co-construcción de entornos de trabajo más saludables y productivos.  Incorporar «la voz de los empleados» puede ser una herramienta poderosa para gestionar el cambio en las empresas, pero sólo en la medida en que sea un mecanismo de influencia sobre algunas de las decisiones y prioridades. De lo contrario,  sin resultados tangibles a tanta encuesta, las estrategias de «escucha continua» llevarán a más desconfianza, y con el tiempo, a participaciones decrecientes y, por lo tanto, resultados más anecdóticos. Preguntaremos más para que todo siga igual.

Recursos Humanos y la relación Empleado-Cliente

Todos sabemos, por nuestra propia experiencia, que cuando interactuamos con una empresa la relación directa con sus empleados es lo que marca la diferencia. Ellos pueden hacer nuestra experiencia miserable, y quitarnos las ganas de repetir, o todo lo contrario, dejarnos encantados y con ganas de más.  Los investigadores de la consultora Gallup llevan años investigando como cuantificar y modelizar el valor de la relación empleado-cliente. Con el análisis de las interacciones comerciales de miles de agentes de call-center determinaron una enorme variabilidad individual en los resultados, incluyendo agentes realmente nocivos que conseguían que literalmente ningún cliente volviera a llamar a esa empresa («Are your employees scaring off customers?»).

La gente de Gallup ha profundizado en este tema de la relación empleado-cliente y ha desarrollado la metodología HumanSigma. El resumen básico está contenido en las llamadas «Five New Rules for Management«. La primera de esas nuevas reglas de gestión empresarial es que el nivel de lealtad y compromiso que muestran los clientes con nuestra empresa no se puede separar del nivel de compromiso o «engagement» de los empleados con la compañía. No tiene sentido ver las métricas de satisfacción y calidad del servicio comercial aisladas de las métricas de satisfacción y compromiso de los empleados. Habitualmente las primeras son responsabilidad del área comercial y las segundas del área de Recursos Humanos pero es necesario aprender a ver los dos lados de la interacción comercial como mutuamente interdependientes y  gestionarlos de manera holística. 

La segunda regla establece que las emociones son centrales en la interacción empleado-cliente. Empleados y clientes son ante todo personas y es necesario asumir la naturaleza profundamente emocional de sus interacciones, y como a su vez cada una de éstas puede contribuir a la construcción (o destrucción) de la conexión emocional del cliente con la marca o empresa. Las emociones siempre han sido terreno resbaladizo en la gestión empresarial por su volatilidad y la dificultad de su gestión, sin embargo la variable de compromiso o engagement del empleado incorpora precisamente elementos emocionales que van más allá de la tradicional satisfacción.

Todo el planteamiento alrededor de esta metodología, incluyendo el resto de reglas, se describe con bastante más detalle, unas 10 páginas, en el artículo «Manage Your Human Sigma» de Harvard Business Review.

Es importante no secar como conclusión que hay una relación simple y directa entre las actitudes de empleado, las del cliente y los resultados empresariales.  La realidad parece más complicada. Los mismos autores que desarrollaron la metodología HumanSigma explican en «How employee and customer engagement interact»  que las relaciones entre estas variables de empleado y cliente y los resultados no son tan lineales. Analizando docenas de tiendas de una empresa de distribución los investigadores esperaban encontrar que aquellas tiendas con mayores puntuaciones en compromiso de empleados serían las de mejores resultados en ventas.  Pero estaban equivocados. Desde le punto de vista financiero, sólo aquellas tiendas con buenos resultados en las medidas tanto de compromiso de empleados como compromiso de clientes tenían mejores resultados comerciales. Como se puede observar en el gráfico adjunto, no vale sólo con tener a los empleados contentos para optimizar los resultados.

Este modelo cuantifica la relación entre las variables de empleado y las variables de cliente y aporta planteamientos novedosos para repensar las políticas de recursos humanos y su relación directa en el negocio.  Sin tanta sofisticación matemática ni el rigor de gran consultora, el modelo de gestión empresarial basado en relaciones y necesidades desarrollado por Chip Conley en el libro Peak también apunta  a la relación entre empleados, clientes e inversores. Este empresario hotelero partió de la Pirámide de Maslow para compaginar y coordinar en su modelo empresarial las distintas  necesidades de los tres grupos.

En definitiva son modelos en sintonía con el manifiesto Cluetrain que en sus primeras tesis establece que los mercados son conversaciones entre seres humanos. Modelos que contrastan con muchas de las cosas que seguimos viviendo y oyendo, como aquello de «Yo mismo no hubiera volado con Air Comet» del líder del empresariado español. Telita.

Líderes demasiado ordinarios

Criticar a los jefes es un deporte nacional, y seguramente también global. En parte es entendible porque la persona a la que reportas tiene una gran influencia en tu vida y es lógico querer ser exigente y no ponerse en manos de cualquiera. Pero además parece que rajar de los jefes tiene una función terapeútica porque se traslada la responsabilidad al de arriba y no se asume ninguna responsabilidad propia sobre la situación.  La realidad es que tener un jefe mediocre, o directamente manta, requiere todo un esfuerzo de gestión del bajo desempeño inversa para «desvincularse» lo antes posible, en caso de que no haya mejora perceptible.  Pero no parecen ir por ahí los tiros. El mismo estudio que recientemente informaba de que más del 40% de los jefes españoles suspende en opinión de sus colaboradores,  arrojaba también el sorprendente dato de que poco más de un 20% de los colaboradores estaría dispuesto a «arriesgarse» a tener jefe nuevo. Yo ya no entiendo nada:  ¿preferimos entonces quedarnos con los jefes flojos, a los que suspendemos, simplemente porque  ya los conocemos?.

En el extremo opuesto al de los jefes malos, hay una investigación muy completa sobre «Líderes Extraordinarios» (libro disponible en versión digitalizada de Google). El estudio se realizó con más de 25 mil directivos en Estados Unidos, Europa y Asia entre los años 1999 y 2002, y se preguntó sobre sus competencias a colaboradores directos y otros compañeros (evaluación de 360º). La valoración se centró en 16 competencias agrupadas en 5 dimensiones: «Liderar el Cambio», «Orientación a Resultados», «Carácter», «Capacidades personales» y «Habilidades Interpersonales». El objetivo era además medir el impacto en resultados de un valor superior de esas competencias, así que se correlacionó la puntuación que obtenían los líderes con indicadores como la satisfacción de clientes, la rentabilidad, los incrementos en ventas o los niveles de compromiso (engagement) de los empleados. Como resultado de todo ello se identificó un colectivo de super-líderes, los extraordinarios, que se situaban en el 10% de las valoraciones más altas y para los cuales los indicadores de resultados  se disparaban de manera significativa. 

El año pasado se realizó una réplica del estudio en España: The Extraordinary Leader Research España 2008.  Corrió a cargo de la consultora P&A  con el patrocinio de la Fundación Caixanova.  Se evaluaron 350 directivos de 70 empresas diferentes. En el 70% de los casos la plantilla de la empresa era inferior a 250 empleados. Mayoritariamente los directivos evaluados fueron hombres (un 83%), de distintas edades, areas funcionales y sectores de actividad. 

Los resultados han puesto de manifiesto que nuestros directivos tienen un perfil de competencias con una forma  similar al internacional, con las mismas fortalezas y debilidades. Pero sorprendentemente el perfil medio español está 16 puntos por debajo del internacional, situándose en el percentil 34 en lugar del 50 (más bien flojitos, vamos).   Las mayores diferencias se encontraron en las competencias:  «Experto técnica y profesionalmente«, «Establece metas realizables y retadoras» y «Muestra gran integridad y honestidad«. En el caso de los líderes extraordinarios (el 10% superior de la muestra), las principales diferencias se encontraron de nuevo en la competencia «Establece metas realizables y retadoras«, y en  «Construye Relaciones» y «Favorece el desarrollo de otros«.  Parece que además de tener problemas para gestionar por objetivos, nuestros mejores líderes tienen oportunidades de desarrollo en competencias del área de  «Habilidades Interpersonales«. Ya sabemos, por tanto,  las 3 prioridades a incluir en nuestro plan de mejora del desempeño para los directivos españoles, ya sean ordinarios o extraordinarios. La buena noticia es que nuestros empleados muestran niveles similares de compromiso/engagement a los de la muestra internacional, así que no parece afectarles demasiado que los perfiles de los líderes muestren puntuaciones más bajas.

Los autores del estudio apuntan algunas explicaciones a los resultados inferiores de la muestra española. Desde la falta de tradición y cultura de medir competencias, hasta nuestra tendencia cultural hacia la crítica (que podría agudizarse en ocasiones como esta, al ser la primera vez que se pregunta).  Sea cual sea el motivo, nuestros líderes parecen ser bastante más ordinarios que extraordinarios.

Alrededor del compromiso o engagement

Me encanta apuntarme a las jornadas sobre tendencias en Recursos Humanos y gestión empresarial. Es algo que suena muy «cool» y te transmite esa idea de que vas a estar a la última simplemente por asistir. Esta semana se ha celebrado una de esas sesiones, organizada por APD, bajo el título «Tendencias internacionales en Liderazgo y Management. Liderar en tiempos de cambio«. Un marco incomparable: el Casino de Madrid. Una apertura clásica:  el liderazgo como una especie de luz en tiempos de cambio turbulento. Y un público con demasiadas corbatas. Vamos que la puesta en escena era de poca tendencia, la verdad, y más bien consistía en un refuerzo de la estética y el discurso más tradicional. Con todo, hubo una ponencia con bastante interés, la de Pablo Riera, presidente de la consultora P&A, con sede en Vigo, que revisó una investigación del Conference Board sobre Engagement, al que el ponente se refirió todo el tiempo como Compromiso. 

La gestión del compromiso o engagement es, en mi opinión, un tema que puede hacer evolucionar el actual modelo de gestión empresarial hacia uno que aúne rentabilidad y, digamos, humanismo. Tiene además conexiones con los programas de gestión de la diversidad ya que tiene bastante sentido pensar que una adecuada gestión de la diversidad y la inclusión en la empresa mejorará los niveles de engagement de la plantilla. Sin embargo hay mucha confusión alrededor de este  concepto. Para empezar con el nombre. La entrada sobre engagement en la Wikipedia (más completa en su versión en inglés) o el artículo Employee Engagement: What exactly is it? ayudan un poco a aclararse. Se supone que el engagement es algo más completo y elaborado que el simple compromiso con la organización, una especie de involucración profunda de los empleados con la empresa que se traduce en resultados muy prácticos como la disposición a realizar un esfuerzo especial, permanecer en la empresa (no querer irse) o hablar bien de ella y recomendarla a otros.  El interés empresarial por el engagement está basado precisamente en ese impacto en indicadores de productividad y retención pero también en aspectos críticos para el negocio como la relación con la innovación o el servicio al cliente.

En mi empresa hemos pasado ya por varias encuestas de engagement con modelos y preguntas diferentes. Ha cobrado tal relevancia que incrementar los porcentajes de empleados «engaged» forma parte ahora de los objetivos en todos los países. La ponencia de la jornada de APD giró precisamente alrededor de las investigaciones más recientes sobre este tema a nivel internacional. 

El Conference Board realizó en 2006 una revisión de los estudios más importantes realizados sobre el engagement hasta la fecha. Se puso de manifiesto que casi cada una de las consultoras afamadas tenía su propia definición y modelo de medida (Gallup, Towers Perrin, Mercer, DDI…). Había bastantes inconsistencias en los resultados aunque también algunos temas comunes, como la importancia otorgada a la relación con el supervisor directo para predecir hasta que punto un empleado está comprometido/engaged . Un posterior estudio, de 2008, se diseñó con la idea de determinar si existían predictores comunes en todo el mundo para el engagement. Ese segundo estudio se realizó en 11 países y participaron 13 empresas globales, como Accenture, HP, Maersk o Schering-Plough. Como resultado se obtuvo un único índice para medir el engagement y una serie de predictores que influyen en el resultado pero cuya importancia varía entre países, como la cultura y procesos de Recursos Humanos, el estilo de gestión de la empresa, el diseño de los puestos de trabajo, el entorno de trabajo (incluyendo disponibilidad de recursos) y las recompensas o compensación en su sentido más amplio. Conjuntamente estos 5 factores llegan a explicar hasta el 67% del nivel de compromiso de una persona.

Más allá del acuerdo o desacuerdo sobre cómo medir el engagement y la mejor forma de predecirlo, lo que parece bien establecido es que los niveles actuales de involucración de los empleados en la empresa son paupérrimos. La última Global Employee Engagement Survey de 2008 pone de manifiesto que en Europa tan sólo el 26% de los empleados está altamente «engaged» o comprometido. Hay, por tanto, bastante oportunidad de mejora por delante si queremos mejorar la productividad, la retención o la innovación a través de una mayor vinculación de los empleados con las empresas.

Estrategias de Diversidad e Inclusión en Recursos Humanos

La de Recursos Humanos es una crisis recurrente, casi aburrida.  Pasan los años y ahí seguimos con toda esta retórica de ser socios estratégicos del negocio y del papel fundamental del capital humano en la empresa. La realidad, en cambio, parece mostrar una función que va de descrédito en descrédito. La crisis económica y las correspondientes reducciones de plantilla han echado más leña al fuego y lo más frecuente ahora es encontrar empleados que directamente echan pestes de su correspondiente departamento de RRHH. Que nadie lo tome de manera personal: las descalificaciones suelen ser al área completa, y no tanto a profesionales específicos.

Han pasado varios años desde un famoso artículo titulado  Why We Hate HR pero leerlo en la actualidad implica reconocer la plena vigencia de sus argumentos:

– Los profesionales más brillantes y capaces no eligen hacer carrera en Recursos Humanos.

– El foco del departamento suele ser la eficiencia, pero no generar valor. Hoy, además, eficiencia es sinónimo de reducir costes.

– El área parece especialista en burocratizar procesos. Hasta las cosas más sencillas se complican cuando interviene Recursos Humanos, que se empeña en estandarizar en lugar de individualizar el tratamiento a los empleados.

– El papel es reactivo frente a los responsables de negocio. Incluso cuando RRHH se atribuye el papel de consultor, lo hace al estilo «hago lo que mi cliente me manda» (es decir, los líderes de negocio) en lugar de desarrollar una propuesta de valor propia.

El artículo se publicó en Fast Company hace 4 años y señalaba también el proceso en marcha para transformar los departamentos de RRHH,  externalizando funciones y concentrándose en ser «socio estratégico del negocio». De este proceso habla también el artículo Human Resources Transformation, publicado en mayo de este año en Economist.com, para constatar que la percepción del área apenas ha variado a pesar de la externalización masiva y la correspondiente reducción del tamaño de los departamentos.

Parte del problema de la función de Recursos Humanos es que no tiene realmente muy claro cómo puede aportar valor. Hay un despiste importante. También ocurre que aunque se sepa que hay áreas relevantes para la organización, como la «Gestión del Cambio» o el «Desarrollo Organizativo», resulta que los profesionales de RRHH no son especialistas en esos temas y hay que acabar recurriendo a consultores externos.

La gestión de la diversidad y la inclusión podría, y debería, ser una de las competencias críticas de los Departamentos de Recursos Humanos a futuro. La alineación con el valor para el negocio es clara: la diversidad persigue la anticipación y adaptación de la empresa a los cambios sociodemográficos, y de manera especial a cómo éstos afectan a clientes y talento potencial. Las políticas de inclusión, por su parte, ponen el énfasis en que cualquier empleado, más allá de sus diferencias, se sienta realmente involucrado en la marcha de la compañía. Hay una relación directa, demostrada hace años, entre sentirse incluido y  nivel de «engagement«, un constructo muy utilizado en el mundo anglosajón, que mide 3 cosas que deberían ser foco de la atención de Recursos Humanos: si un empleado está dispuesto a esforzarse en su trabajo (productividad), hablar bien de su compañía (reputación), y quedarse  a desarrollar su carrera (retención).

Sin embargo, frente a la estrategia de inclusión, la apuesta actual de los departamentos de Recursos Humanos son las Estrategias de Diferenciación, que clasifican y asignan supuestos «puestos A» de mayor valor a los «empleados A».  Complicado involucrar así a toda la plantilla. En «Getting the most out of your people» se señala cómo ese foco excesivo en el top 20% o 30%  hace que el resto de la plantilla se sienta muy vulnerable y poco comprometida. 

Difícil cuadratura del círculo a la que se enfrenta hoy Recursos Humanos: por un lado, diferenciar para ser eficientes y ahorrar costes y por otro, generar las condiciones para que las personas se sientan incluidas en la organización y de ese modo impactar en su productividad, reputación y retención.