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Estrategias de Diversidad e Inclusión en Recursos Humanos

La de Recursos Humanos es una crisis recurrente, casi aburrida.  Pasan los años y ahí seguimos con toda esta retórica de ser socios estratégicos del negocio y del papel fundamental del capital humano en la empresa. La realidad, en cambio, parece mostrar una función que va de descrédito en descrédito. La crisis económica y las correspondientes reducciones de plantilla han echado más leña al fuego y lo más frecuente ahora es encontrar empleados que directamente echan pestes de su correspondiente departamento de RRHH. Que nadie lo tome de manera personal: las descalificaciones suelen ser al área completa, y no tanto a profesionales específicos.

Han pasado varios años desde un famoso artículo titulado  Why We Hate HR pero leerlo en la actualidad implica reconocer la plena vigencia de sus argumentos:

– Los profesionales más brillantes y capaces no eligen hacer carrera en Recursos Humanos.

– El foco del departamento suele ser la eficiencia, pero no generar valor. Hoy, además, eficiencia es sinónimo de reducir costes.

– El área parece especialista en burocratizar procesos. Hasta las cosas más sencillas se complican cuando interviene Recursos Humanos, que se empeña en estandarizar en lugar de individualizar el tratamiento a los empleados.

– El papel es reactivo frente a los responsables de negocio. Incluso cuando RRHH se atribuye el papel de consultor, lo hace al estilo «hago lo que mi cliente me manda» (es decir, los líderes de negocio) en lugar de desarrollar una propuesta de valor propia.

El artículo se publicó en Fast Company hace 4 años y señalaba también el proceso en marcha para transformar los departamentos de RRHH,  externalizando funciones y concentrándose en ser «socio estratégico del negocio». De este proceso habla también el artículo Human Resources Transformation, publicado en mayo de este año en Economist.com, para constatar que la percepción del área apenas ha variado a pesar de la externalización masiva y la correspondiente reducción del tamaño de los departamentos.

Parte del problema de la función de Recursos Humanos es que no tiene realmente muy claro cómo puede aportar valor. Hay un despiste importante. También ocurre que aunque se sepa que hay áreas relevantes para la organización, como la «Gestión del Cambio» o el «Desarrollo Organizativo», resulta que los profesionales de RRHH no son especialistas en esos temas y hay que acabar recurriendo a consultores externos.

La gestión de la diversidad y la inclusión podría, y debería, ser una de las competencias críticas de los Departamentos de Recursos Humanos a futuro. La alineación con el valor para el negocio es clara: la diversidad persigue la anticipación y adaptación de la empresa a los cambios sociodemográficos, y de manera especial a cómo éstos afectan a clientes y talento potencial. Las políticas de inclusión, por su parte, ponen el énfasis en que cualquier empleado, más allá de sus diferencias, se sienta realmente involucrado en la marcha de la compañía. Hay una relación directa, demostrada hace años, entre sentirse incluido y  nivel de «engagement«, un constructo muy utilizado en el mundo anglosajón, que mide 3 cosas que deberían ser foco de la atención de Recursos Humanos: si un empleado está dispuesto a esforzarse en su trabajo (productividad), hablar bien de su compañía (reputación), y quedarse  a desarrollar su carrera (retención).

Sin embargo, frente a la estrategia de inclusión, la apuesta actual de los departamentos de Recursos Humanos son las Estrategias de Diferenciación, que clasifican y asignan supuestos «puestos A» de mayor valor a los «empleados A».  Complicado involucrar así a toda la plantilla. En «Getting the most out of your people» se señala cómo ese foco excesivo en el top 20% o 30%  hace que el resto de la plantilla se sienta muy vulnerable y poco comprometida. 

Difícil cuadratura del círculo a la que se enfrenta hoy Recursos Humanos: por un lado, diferenciar para ser eficientes y ahorrar costes y por otro, generar las condiciones para que las personas se sientan incluidas en la organización y de ese modo impactar en su productividad, reputación y retención.

LGBT@Work 2008: inclusión e innovación empresarial

¿De qué hablan gays y lesbianas en una Escuela de Negocios? Para salir de dudas lo mejor es hacer un resumen de lo hablado en la jornada LGBT@Work (ver programa y ponentes) celebrada la semana pasada en el IE Business School en Madrid.

Una primera mesa abordó los aspectos vinculados a la inclusión del colectivo LGBT en las empresas:

– Angela Ger, Directiva de IBM, situó la estrategia de diversidad de su compañía como la respuesta a un mundo cambiante en el que recursos, tecnología y negocios se han globalizado. En su opinión existe una relación directa entre un entorno de trabajo de confianza e inclusión, que facilita la atracción y retención de talento en equipos de alto rendimiento, y por lo tanto, permite ganar cuota de mercado y generar valor final para los accionistas. En definitiva: ser más inclusivos para ser más rentables.

– Jim Boyle, responsable de Recursos Humanos de Citi, prestó especial atención a las redes de empleados de su compañía, los llamados Affinity Groups, que aglutinana a unos 15 mil empleados en todo el mundo. El 10% participan en su grupo LGBT, que lleva por nombre Citi Pride (por cierto, usan con total naturalidad «Orgullo» para el nombre del grupo).

Fue muy ejemplarizante el hecho de que los ponentes de IBM y Citi no forman parte del grupo LGBT de sus empresas, y eso no les impidió comunicar con solvencia la posición de sus compañías al respecto. Angela está vinculada al Grupo de Mujeres de IBM y Jim al de disCAPACIDAD de Citi, lo que muestra que el trabajo de Diversidad en las empresas lejos de crear guetos genera alianzas entre distintos colectivos de empleados.

– Jesús Encinar, de idealista.com, puso el contrapunto a las grandes corporaciones. Desde la perspectiva global de su pertenencia al Forum of Young Global Leaders, Jesús recordó lo poco conscientes que somos de la verdadera situación de gays y lesbianas incluso en la mayoría de países de la UE. Consiguió arrancar risas con sus motivos para salir del armario: 1/ es más fácil (lo complicado sería estar maquinando constantemente a quien se lo has dicho, a quien no, y quien lo sabrá ya por otras personas); 2/ aumenta las posibilidades de networking con otros gays; 3/ muchas gente asumirá automáticamente que tienes un plus de creatividad e inteligencia; y 4/ facilitará que encuentres pareja.

Hasta aquí la primera mesa. La segunda giró alrededor del Marketing gay:

– Victor Huertas de Método Helmer nos habló de la importancia de contar con datos de investigación de mercado frente a las meras intuiciones. En su caso han analizado información de 4000 encuestas, 80 grupos y 200 entrevistas en profundidad. Con esa información realizaron varias campañas dirigidas al segmento gay y ofertaron sus servicios a numerosos directivos. Las conclusiones finales de sus clientes fueron «España no es Suecia» (no estamos tan avanzados en lo social) y «Mi producto no es gay» (es decir, cierto miedo al «contagio del estigma» al producto). Ante un mundo empresarial tan poco receptivo la alternativa de la consultora fue orientar los servicios hacia el público innovador, el que genera tendencias. Y ahí de nuevo aparecieron los gays, pues representaban un % elevado de ese nuevo colectivo, sólo que ahora no eran ya importantes por «gays» sino por «modernos», por su facilidad para incorporar novedades y transmitirlas socialmente (el hombre gay influye en la mujer hetero que a su vez influye en el hombre hetero).

– Juan Juliá de Axel Hoteles nos habló del concepto heterofriendly de sus hoteles: dirigidos al público gay pero abiertos a heteros urbanos y cosmopolitas que disfrutan de un ambiente liberal y abierto.  Después del primer hotel en Barcelona, ya han abierto en Buenos Aires y es inminente la apertura de Berlín. Los planes de expansión para los próximos años son ambiciosos, dado que el concepto de negocio está funcionando muy bien y no parece tener competencia.

– Thomas Roth de Community Marketing, desde San Francisco, habló del mercado LGBT americano con datos procedentes de 40 mil encuestas online. Planteó que hay que hablar de multitud de segmentos ya que la comunidad LGBT sólo comparte la atracción por el mismo sexo, el proceso de salida del armario y los esfuerzos para conseguir la igualdad. Más allá de eso todo son diferencias; las más claras las de edad y género. Cada vez será más importante hacer publicidad inclusiva por edad.

Los ponentes y empresas de este año, junto a los participantes en el encuentro del año pasado (McKinsey, Deutsche Bank, IBM, Google, Room-Mate, GE, TNT) demuestran que gays y lesbianas en las empresas hablan de negocios: de los beneficios de la inclusión y de cómo generar innovación en sus organizaciones. Ni más ni menos.

Equipos, confianza y diversidad

El mundo de los negocios actual no se entiende sin el trabajo en equipo, y hoy se admite que para que  los equipos rindan al máximo es fundamental el establecimiento de relaciones de confianza entre sus miembros. Así son habituales esas jornadas de integración de equipos en las que uno de los objetivos fundamentales es que las personas se conozcan mejor, tanto en el plano profesional como personal. Por no hablar de ese ejercicio outdoor de dejarse caer hacia atrás «confiando» en que el equipo impedirá que acabes desnucado en el suelo…

Esta relevancia de la confianza en los equipos puede situar su punto de partida en un artículo del año 1994 del entonces Presidente y CEO de Merrill Corporation, John Castro. Su artículo «Trust, Teamwork and Business in the ’90s» hacía un novedoso planteamiento:

«Trust is critical in business, because it can make or break a team, and business can no longer survive without teams. (…)Employees need to have time to sit in a room and discuss trust and teamwork and change. They need to talk about real-life issues at work.»

La importancia dada a la confianza contribuyó al cambio del posicionamiento de la diversidad en la empresa. Frente al mero cumplimiento legal de no discriminación, se empezó a hacer evidente que para generar confianza era necesario gestionar la diversidad. Tendemos a confiar más en quien es más parecido a nosotros porque el diferente siempre nos genera cierto recelo. Así se hizo necesario ofrecer formación en diversidad en las empresas para ayudar a eliminar estereotipos y facilitar la generación de confianza en equipos multiraciales o multiculturales.

Comprender el impacto de las relaciones de confianza en la empresa, ayuda a entender también los beneficios de la visibilidad de los empleados LGBT (Lesbianas, Gays, Bisexuales y Transexuales) en la organización.  Poder hablar de «real-life» en el trabajo significa que puedan hablar de «sus» vidas sin temor al rechazo. Cuanto más se ven obligados a ocultar menos confianza acaban generando en su entorno laboral.

Personalmente creo que hay una relación estrecha entre grado de conocimiento del otro y nivel de confianza. Pero tampoco es una relación directa y única. ¿O acaso no tenemos todos ejemplos de personas que nos generan gran confianza a pesar de no saber mucho de ellas?

El Armario Corporativo

Sin duda gays y lesbianas han avanzado en cuanto a derechos y visibilidad social de manera espectacular en los últimos diez años. El reconocimiento hace dos años del derecho al matrimonio y la adopción ha situado a la comunidad LGBT (Lesbianas, Gays, Bisexuales y Transexuales) en el centro del debate social y político. Y sin embargo, raro es todavía encontrar gays y lesbianas fuera del armario en la empresa. Rarísimo. Pero están ahí. No son sólo compañeros de trabajo, sino también jefes, proveedores, accionistas y clientes. La inmensa mayoría son invisibles. No hablan de sus amores, de sus familias y apenas sí lo hacen de su ocio. Temen lo de siempre:  la falta de aceptación y la burla, pero sobre todo temen el impacto en sus carreras.  Temen que los estereotipos que aún existen sirvan de forma velada para detener su desarrollo y promoción. Todos los avances sociales encerrados de nuevo en un aséptico armario corporativo.

En general se asume que ser gay es algo perteneciente a la esfera privada y cómo tal no debe ser compartido en la empresa. No hay necesidad de decirlo. La heterosexualidad, en cambio, es profundamente obvia en la empresa. Se habla de maridos y mujeres constantemente. Los comentarios sobre los hijos son permanentes (desde los catarritos hasta las últimas proezas) y las bodas y los nacimientos son grandes acontecimientos que todo el mundo celebra. Heterosexualidad evidente a cada paso, pero los gays que se lo callen todo bien calladito.

Sin embargo hay cambios que son imparables. En Estados Unidos el congreso 2007 de Out and Equal congregó a más de 2.500 profesionales pertenecientes a compañías muy conocidas de todos los sectores. Cada vez es más obvio que la comunidad LGBT es un segmento relevante de clientes en muchos sectores, desde gran consumo al turismo, pasando por los servicios financieros. Existen ya consultoras especializadas en desarrollar estrategias de marketing y publicidad para este colectivo. A medida que el peso económico se hace evidente y que la sociedad es más abierta respecto a la homosexualidad, las empresas comienzan también a mirar hacia dentro y repensar como pueden hacer del entorno de trabajo un lugar más inclusivo también para sus empleados gays y lesbianas. Cuanto más cómodos se sientan, más contribuirán a los resultados de la empresa y toda esa energía absurda de medir lo que dicen y cómo lo dicen puede ser redirigida a los objetivos de negocio… que de eso se trata.