Libros sobre Liderazgo – Diversidad Corporativa

Hablando de carrera profesional y liderazgo

A finales del año pasado, participé en un podcast de Franklin Covey, cuyo episodio, en inglés, comparto abajo.

Curiosamente, la lectura de Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva de Stephen Covey fue una de mis primeras e importantes influencias en el entendimiento del liderazgo y cómo desarrollarlo.

En su primera mitad, la conversación del podcast giró en torno a mi propia carrera profesional, navegando empresas de distintos sectores y países, y en torno a las virtudes y complejidades de vivir y trabajar en distintas culturas.

La segunda mitad estuvo centrada en algunos de los cambios que estoy impulsado como Director Global de Recursos Humanos del Foro Económico Mundial y, en particular en la introducción de un nuevo modelo de liderazgo, que hace explícito las expectativas que tenemos de nuestros gestores y líderes de personas para que presten atención no sólo a los resultados sino también a cómo los obtienen.

Hemos situado en el centro del modelo de liderazgo la autoconciencia (self-awareness) porque el liderazgo es una función social, que se hace en servicio de otros y porque requiere que la persona conozca sus fortalezas y debilidades y el impacto que estas tienen en los demás. Con la actual proliferación de narcisistas en puestos de poder, resulta imperativo volver a las esencias del liderazgo al servicio del bien común.

Through his roles across diverse industries and geographies, Uxio Malvido has gained deep insights into the universal human needs that transcend cultures – the importance of empathy, relationships, feeling part of something meaningful, and purpose in work. The Chief Human Resources Officer for the World Economic Forum discusses the critical link between leadership and culture, and the efforts he is leading to develop self-aware, collaborative leaders who can inspire teams and drive collective success.

¿Mujeres mandonas o líderes diferentes?

La lenta progresión de mujeres hacia la alta dirección de las empresas no deja de generar debates y propuestas en los países occidentales. Mientras la Unión Europea se inclina hacia la imposición de cuotas de género en los Consejos de Administración, en el Reino Unido continúan con los buenos resultados de las medidas voluntarias, según el último informe Lord Davies. Estados Unidos, por su parte, promueve de forma efectista la prohibición de la palabra «mandona». Ese, al menos, es el objetivo de Ban Bossy, la campaña impulsada por Sheryl Sandberg, la Directora Operativa de Facebook, que ya había agitado anteriormente las aguas de la igualdad de género con su libro «Lean In«.

Niños líderes y niñas mandonas

La iniciativa parte de la base real de que educamos de forma diferente a niños y niñas. A ellos se les anima a ser asertivos y expresar su opinión; a ellas, en cambio, a ser buenas chicas y no pasarse de la raya. Como consecuencia, ya desde la escuela, hay una notable diferencia de género en los niveles de auto-confianza y en la ambición por alcanzar puestos de liderazgo.

La campaña contiene algunas buenas recomendaciones para el mundo laboral, pero en general su objetivo es inadecuado. Con el diccionario en la mano, llamar a alguien «mandón/a» es decirle «que ostenta demasiado su autoridad y manda más de lo que le toca». Ese feedback, aunque no sea agradable de recibir, ayudará a que la persona entienda que tiene pocas habilidades interpersonales y que su forma de comunicarse y de influir en los demás no es bien recibida y puede ser incluso contraproducente.

La campaña cae en el error común de identificar ser mandón con tener potencial de liderazgo. Tendemos a creer que las personas seguras de si mismas son muy competentes, como comenté en la relación entre el liderazgo y la diversidad. Gracias a ese sesgo colectivo, nuestras empresas y sociedades están plagadas de hombres incompetentes en posiciones de liderazgo.

Además, en el caso de los niños, no cabe duda, como sugiere este padre, que hay una frontera de conductas que van más allá de la «asertividad» y que claramente rayan la tiranía infantil. Es posible y deseable pulir y reorientar esos comportamientos infantiles hacia conductas más constructivas con los demás. Nuestro objetivo no debería ser hacer crecer pequeños mandones y mandonas sin complejos, sino enseñar a los niños que liderar supone desarrollar una visión colectiva y generar alianzas con los demás para hacerla posible. Eso estaría más en consonancia con lo que la sociedad espera ahora de sus líderes, que va bastante más allá del simple «mandar a los demás».

La doctrina de Atenea

En las antípodas de la campaña «Ban Bossy» se presenta el libro «The Athena Doctrine» que plantea que ser dominante o agresivo está de capa caída como forma de obtener el éxito. Los autores han detectado, a través de miles de encuestas, en 13 países diferentes, que hay un hartazgo global del modelo de liderazgo tradicionalmente masculino, caracterizado por la rotundidad en las opiniones, los intentos de control de los demás y, llegado el caso, por la agresión. El modelo de liderazgo del futuro se asocia ahora a cualidades como la honestidad, la sensibilidad y la paciencia, que tienden estadísticamente a darse con más frecuencia en las mujeres.

Las encuestas sociológicas muestran que el siglo XXI verá un ascenso paulatino pero imparable de valores como la coperación, la comunicación, la empatía hacia los demás y la inclusión. Los buenos líderes del futuro serán aquellos hombres y mujeres que ejemplifiquen estos valores, y que en lugar de tanto despliegue de seguridad en si mismos no tengan miedo a mostrarse vulnerables.

En definitiva, hay otras formas de promover la ambición y el liderazgo de las niñas que dejar de llamar «mandonas» a las que verdaderamente lo son. No necesitamos más casos como los de la Woman del Callao o las candidatas chillonas y agresivas a la alcaldía de París. Necesitamos estilos de liderazgo diferentes, con independencia del género.

Habilidades políticas en la empresa

Las habilidades políticas son consustanciales a cualquier trayectoria de liderazgo en la empresa. Sin embargo, tienen una mala prensa considerable porque las asociamos generalmente a maniobras de tiburones sin escrúpulos. Ese prejuicio negativo actúa a menudo como una auto-censura que impide el desarrollo profesional.

En las últimas semanas he participado en algunos eventos por y para mujeres, como la Conferencia WIN celebrada en Roma, y una sesión de mini-mentoring organizada por 3Plus International en Londres. Uno de los temas recurrentes en este tipo de reuniones es cómo facilitar el networking de las mujeres y su acceso a las redes de poder e influencia dentro de la empresa, y eso pasa, nos guste o no, por el desarrollo de habilidades políticas.

Competencia política con principios éticos

No cabe duda de que las empresas, y otras organizaciones sociales, están pobladas de toda una fauna depredadora. Algunos personajes son peligrosos por naturaleza y otros simplemente dan rienda suelta a sus instintos en tiempos de grandes cambios. El actual ecosistema de fusiones, reorganizaciones y reducciones de costes es especialmente propicio al auge de mecanismos de defensa de territorios y posiciones. Asociamos la política organizativa a todos esos manejos en tiempos turbulentos, pero, en realidad, las habilidades políticas son neutras.

La política es el arte de la construcción de alianzas internas. Hace referencia esencialmente a los esfuerzos de tipo informal y sutil que ayudan a promover ideas, e influir en los demás. Como todo, esa capacidad puede utilizarse con criterios éticos, para hacer avanzar determinados proyectos, o con el único objetivo de «medrar» profesionalmente y escalar puestos en la jerarquía, sin importar los «daños colaterales» que queden por el camino.

Jane Horan presenta en el libro «I wish I’d known that earlier in my career» una matriz 2×2 con un eje constituido por las habilidades políticas y otro por la integridad. Como resultado hay cuatro metáforas de estilo personal: zorro (habilidad política sin integridad), búho (las dos), burro (ninguna) y oveja (integridad sin habilidad). La fauna, afortunadamente es variada, y cada uno puede analizar dónde está y a quién quiere parecerse en el futuro.

Alianzas y visibilidad

Pero, ¿cuales son específicamente las habilidades que tendríamos que aprender a desarrollar? Básicamente dos: la gestión de apoyos y la auto-promoción. La primera obedece al principio de que pocas cosas se solucionan en la empresa en una única reunión. Si queremos ver avanzar un proyecto es necesario el manejo informal de las principales personas involucradas. Hay que testar aproximaciones, discutir ideas, ganar aliados y anticipar resistencias. Eso ayuda además a comprender mejor la red de poder dentro de la empresa y mapear la estructura de influencias.

La comprensión política de la empresa es también fundamental para el manejo de la propia carrera. Es un error frecuente depender sólo del superior inmediato. En el entorno cambiante de la empresa depender de un único apoyo es garantía de dificultades tarde o temprano. Hay que tejer una red de mentores en plan comité asesor y gestionar sus percepciones. Lo que nos lleva al tema de la auto-promoción.

A muchas personas les produce «repelús» la idea de hablar de sus logros y fortalezas, especialmente a muchas mujeres, por efecto de la socialización (él=pavito real; ella= discretita). Piensan que sus resultados hablan por ellas mismas; pobretas. Lo cierto es que es posible hacer auto-promoción con cabeza y con aquello de la autenticidad. Lo primero es tener claras las fortalezas, logros y a quién se conoce. Es decir, tener los deberes hechos y saber comunicarlo de forma concisa pero creíble. Lo segundo es no tomar ninguna reunión o encuentro en la empresa como casual y estar siempre preparado. No se trata de ir parloteando por ahí sino de aprovechar las oportunidades naturales que se presentan y conectar con los demás siempre con un propósito, con algo que compartir, no en plan «hoy voy a hacer networking dándome una vuelta por el pasillo».

En definitiva, desarrollar habilidades políticas no es tan difícil y con algunas claves sencillas todos podemos mejorar, no sólo las mujeres. Sobretodo hay que vencer los propios prejuicios. En ello nos va la carrera profesional pero también la oportunidad de construir mejores empresas y estilos de liderazgo alternativos.

Liderazgo Total

Prácticamente en cada viaje a Estados Unidos descubro una nueva teoría de liderazgo, una de esas palabras comodín que parecen valer para casi todo. En esta ocasión asistí a un seminario sobre Liderazgo Total del profesor de la Wharton School Stew Friedman. La versión «total» del liderazgo parte de analizar que estos tiempos de hiper-conexión y atención hiper fragmentada requieren no tanto liderar los negocios sino liderar la vida en su conjunto. Esto implica analizar cuatro grandes áreas vitales: trabajo/carrera, familia, vida social y uno mismo (mente, cuerpo, espíritu).

Nuestras vidas están cada vez más saturadas de estímulos, de información, de actividades y responsabilidades varias. Pero siempre hay un grado de elección personal en el grado de atención que dedicamos al trabajo, la familia, la vida social o a nosotros mismos. Siguiendo un modelo clásico de análisis de valores, cada persona puede autoevaluar por separado la importancia y atención que presta a cada una de esas áreas. Y posteriormente puede reflexionar y cuantificar el nivel de satisfacción vital con cada una y el nivel percibido por los demás de obtención de resultados. No es una gran sorpresa encontrar, entre directivos y profesionales, que la mayoría de las personas tienen demasiada atención volcada en el área profesional y bastante descuidadas otras áreas, a costa de la propia satisfacción personal. A partir de esa reflexión el autor propone un proceso basado en 3 fases para introducir cambios vitales:

– Ser auténtico. Esto consiste en dejar claro qué es importante para ti: tus valores, tu visión del tipo de líder que quieres ser, cómo quieres contribuir en el mundo y el tipo de legado que quieres dejar. Ser auténtico requiere comunicarse con los demás porque eso contribuye también a gestionar sus expectativas.

– Ser completo. Esto implica cuidar y prestar atención a las distintas dimensiones de la vida. Pero no con un esquema prefijado sino involucrando a los demás en el proceso. ¿Qué esperan los demás de ti, en tu trabajo, familia, círculo social? Esto es parecido al concepto de «diálogo con los grupos de interés» (o análisis «multistakeholder») de la Responsabilidad Social Empresarial. Este planteamiento nos genera a todos bastante resistencia y rechazo porque tendemos a asumir que los demás esperan mucho de nosotros y tememos incluso preguntar. Pero la realidad de la investigación sobre el modelo muestra que los demás suelen tener expectativas más bajas de lo que pensábamos. Así que ese diálogo ofrece siempre nuevas alternativas de cómo encajar las piezas vitales y gestionar el tiempo y la atención de una forma más inteligente.

– Ser innovador. Sobre la base de tener claro qué es importante para ti y para los demás se pueden realizar lo que el autor llama «experimentos» vitales que generen satisfacción personal y valor para los demás. Se trata de ir introduciendo cambios, probando alternativas en esas áreas del trabajo, la familia, la vida social y uno mismo. Esos experimentos van desde la gestión de pensamientos y sentimientos asociados a distintas actividades, a actividades de rejuvenecimiento físico/mental o cambios de lugar y horarios de trabajo. Lo importante de todo ese ensayo-error es que está pensado desde cada persona y respondiendo a su situación particular. Algunos de esos experimentos fallan pero con el tiempo se van afinando y consiguiendo equilibrar tanto los intereses personales como las expectativas de los demás.

Los resultados empíricos muestran que las personas que aplican este modelo acaban dedicando menor nivel de atención al trabajo, medido como número de horas semanales, pero aún así mejoran sus resultados laborales. Trabajan menos pero mejor y consiguen subir considerablemente su satisfacción en las 4 áreas vitales. En especial suele mejorar la satisfacción con el área de uno mismo, que es siempre la más descuidada (claramente más que la dimensión familiar). El truco básico por el que mejoran todos los resultados es que parten de usar usar el tiempo y la atención de manera más consciente e inteligente, en lugar de dejarse arrastrar por la marea diaria.

Este planteamiento de Liderazgo Total tiene mucho de mejora de la productividad personal y bastantes dosis de autoayuda. Podéis encontrar más información en este artículo y video. Para mi el auténtico valor está en la concepción fundamental de que el liderazgo en los negocios no puede ser aislado del liderazgo en otras áreas vitales. Eso implica verse a uno mismo y a los demás como personas completas y complejas y no sólo prestar atención a la dimensión profesional porque los nuevos estilos de trabajo hacen la distinción rotunda entre lo personal y lo profesional una cosa del pasado.

Gestión de contactos profesionales con autenticidad

En plena ebullición 2.0, con nuevas herramientas floreciendo constantemente alrededor del concepto de red social, resulta útil revisar las bases de las relaciones humanas. Yo lo he hecho a través de la lectura de un libro sobre Networking o gestión de contactos. La obra se llama El éxito en seis cafés y está escrito por Pino Bethencourt, consultora y profesora del IE Business School. A pesar de un título tan poco agraciado (confieso mis prejuicios hacia la palabra «éxito»), el libro me ha ayudado a reflexionar sobre algunas cuestiones.

Lo de los contactos parece desprender un olorcillo a enchufismo, pasilleo y trepismo. Sin embargo la idea fundamental que maneja la autora es que la gestión de contactos se basa en algo que todos hacemos: construir relaciones de confianza, y para ello lo fundamental es aportar valor. Se trata de dar primero. Querer hacer networking desde la base de ir pidiendo a priori (por ejemplo, trabajo) es un fatal comienzo.

Poniendo el centro en aportar y ayudar, se vuelve más evidente la limitación natural que todos tenemos en la gestión de nuestras relaciones. Recordar esto en el «wiki-mundo moderno» parece casi anatema, porque el que más y el que menos acumula contactos en sus redes sociales preferidas, cayendo en un coleccionismo de conocidos poco manejable. Pino Bethencourt cifra el número de contactos significativos que puedes mantener en el famoso Número de Dunbar (150) ya que se supone que es el límite de personas que podemos mantener en nuestra «comunidad» cercana. Más allá de los 150, y exagerando un poco, si un nuevo contacto entra, y lo queremos cuidar mínimamente, otro tendrá que salir. No damos para más; una pena.

Sin embargo, lo importante en el networking no es el número de contactos sino su relevancia para los objetivos que pretendamos conseguir. Todos conocemos a gente, pero no siempre a la más adecuada a nuestros intereses. Y aunque ya nos sepamos la Teoría de los Seis Grados (de ahí la necesidad de seis cafés en lugar de cinco), pocos hacemos una buena gestión de contactos para no parecer interesados, renunciando así a conocer a gente que nos resultaría muy valiosa.

Las autolimitaciones habituales se complican cuando además hay «diversidad» de por medio. Es ya clásico hablar del poco acceso de mujeres y minorías a las redes de poder formal e informal de las organizaciones. El drama es que, barreras organizativas aparte, estas dificultades se basan en el miedo a ser diferentes. Este no aceptarse lleva a algun@s a renunciar a sus diferencias, precisamente la esencia de lo que les hace especiales, y a perder fuerza y confianza en si mismos.

El secreto de una buena gestión de contactos, sin miedos y complejos, se basa en la autenticidad en las relaciones con los demás. Asumir por un lado que siempre hay intereses en las relaciones interpersonales de cualquier tipo y combinar la química natural con la búsqueda de intereses comunes. No se trata de forzar relaciones sino de pasarlo bien por el camino, dejando que nuestra red refleje la diversidad de lo que somos.

El libro de Pino está lleno de ejercicios para gestionar los contactos de una manera consciente. Ella recomienda sentarse a analizar la red de la que cada uno disponemos a múltiples niveles: en función de la confianza, por reciprocidad en la relación, por frecuencia y valor de los contactos y, muy importante, por la apertura de nuestra red personal (cuánta gente nueva entra). Ese análisis nos ayudará a aclarar el tipo de cambios que tenemos que hacer, asumiendo que lo difícil no va a ser tanto crear contactos nuevos como mantenerlos, ya que tendremos que aportar algo a esa relación. En el libro hay una tabla de recursos qué podríamos utilizar para aportar valor. Uno de ellos es gestionar los «agujeros estructurales» de tu red, es decir, «intermediar» entre las distintas personas que ya conoces para ponerlos en contacto entre sí en función de sus intereses compartidos (tienes que haber invertido tiempo antes en conocerlos, claro).

Por último, me ha gustado la clara distinción que hace la autora entre cultivar contactos y perseguirlos. Ella recomienda que siempre hay que facilitar la negativa: permitir al contacto rechazar tu ofrecimiento o propuesta. A partir de ahí, poco más. Recuerda que en el cara a cara con tus contactos, debes ser tú mismo, aunque esto de «ser auténtico» nos provoque risa al recordar el Mónologo de La Agrado en Todo sobre mi Madre. Pero que verdad tan grande: «una persona es más auténtica cuanto más se parece a lo que ha soñado de si misma», y … otras personas son siempre fundamentales para realizar esos sueños.

Para saber más podéis ver este vídeo de la autora en una Entrevista sobre «El éxito en seis cafés» en Telemadrid.