Etiqueta: masculinidad e igualdad

Cara y cruz de las políticas públicas de conciliación

La masiva incorporación de la mujer al mercado laboral en los países occidentales ha ido acompañada de una disminución drástica de las tasas de natalidad. Para revertir esa situación, los gobiernos desarrollan políticas públicas de conciliación que engloban medidas de tres tipos: tiempo (permisos de maternidad/paternidad), seguridad en el empleo (periodo de protección especial por crianza ante un eventual despido) y  ayudas económicas (directas en forma de baby-cheques o indirectas como la subvención de guarderías). Estas políticas implican cuantiosas inversiones como demuestra el hecho de que el gasto asociado en los países de la OCDE se disparó de una media del  1,6% del PIB en 1980 a un 2,4% en 2003.

Para evaluar el efecto de estas medidas se desarrolla cada vez más investigación social. No me refiero a los estudios habituales de las consultoras, basados mayoritariamente en encuestas, sino investigación rigurosa, realizada en Universidades, principalmente desde las Facultades de Sociología y Económicas, y que sirve para orientar, en gran medida,  la dirección de las políticas públicas.

Muchos de estos investigadores se reunieron recientemente en la International Community, Work and Family Conference en Utrecht (Holanda). Coincidiendo con ese congreso la Sloan Work and Family Research Network que depende del Boston College, organizó un panel para comparar internacionalmente los efectos de estas políticas, ya que su diseño afecta profundamente a cómo el cuidado de los hijos se reparte entre hombres y mujeres y por lo tanto afecta también a la igualdad de género en las empresas y la sociedad.

La situación en los distintos países es muy dispar: desde Estados Unidos o Australia, dónde directamente no existen bajas incentivadas de maternidad/paternidad (es tu decisión y punto), a la variedad de modelos europeos.  Para una buena comparación de sistemas se puede consultar el informe «Parental Leave policies in 21 countries: assessing generosity and gender equality«.  Yo citaré tan sólo dos ejemplos, que se suelen poner como modelos. El primero, Holanda, supuesto paraiso de la reducción de jornada ya que esa es la estrategia fundamental para la conciliación allí: tú eliges trabajar menos horas y por tanto tú «eliges» tener menos posibilidades de carrera. Y las que eligen suelen ser mujeres en un 75%, así que el modelo prima la conciliación y sacrifica la igualdad. La gran mayoría de las mujeres (más de un 60%) trabaja menos pero ve su carrera recortada. El segundo ejemplo, Suecia, supuesto paraiso de la igualdad, con permisos de maternidad/paternidad de hasta 10 meses de duración y un modelo cultural de masculinidad que prima el rol paterno en el cuidado de los niños. Algunas empresas incluso han establecido que disfrutar del permiso de paternidad es un requisito para alcanzar posiciones de responsabilidad, ya que asumen que los hombres aprenden y desarrollan muchas habilidades con el cuidado de los hijos. El efecto negativo del modelo sueco es doble: reforzamiento de las diferencias de clase porque  las familias con menos ingresos tienden a segregar los roles de forma tradicional (mujer como cuidadora) y mayor conflicto trabajo-familia (tensión entre demandas incompatibles del rol profesional y familiar) que se manifiesta en mayores niveles de estrés y más discusiones en las parejas en relación al reparto de tareas.

En cualquier caso, una de las conclusiones claras que arrojan las comparaciones internacionales, y bastante intuitiva, es que parece haber una correlación clara entre esquemas generosos e intransferibles de permisos de paternidad y la igualdad de género.  En España existe una Plataforma por los Permisos Iguales e Intransferibles que impulsa la Red de Hombres por la Igualdad Heterodoxia y a la que se han adherido numerosas asociaciones.

¿Pero cual es la relevancia de todo esto para el mundo empresarial? Por un lado, la existencia de este tipo de políticas públicas afecta al número y variedad de iniciativas que las empresas toman en el área de conciliación. Me explico: en la medida en que la legislación prevé una serie de supuestos y otorga unos derechos, las direcciones de las empresas tienden a pensar que el tema está resuelto y no necesitan hacer más (sin que eso signifique que vean con buenos ojos ni que faciliten el ejercicio de esos derechos).   Sin embargo,  parece claro por las evidencias disponibles que,  más allá de las políticas públicas de apoyo a la conciliación, el mejor predictor de cuanto conflicto perciben los empleados entre trabajo y familia son sus percepciones sobre el entorno de trabajo. En concreto como perciben el apoyo de su supervisor, la cultura de la compañía, la carga de trabajo y su propio control sobre el tiempo (flexibilidad en el cómo, cuánto y dónde se trabaja). Así que es principalmente la empresa, y lo que en ella ocurre, el campo de juego del equilibrio entre vida profesional y la familiar, y no cuela excudarse en la legislación para no hacer nada al respecto, sobre todo porque también hay evidencias claras de cómo eso afecta a variables de negocio. Específicamente hay una relación clara entre el conflicto trabajo-familia y variables como la satisfacción, compromiso, intenciones de cambiar de trabajo, absentismo  y productividad de los empleados.

Para una buena revisión de toda la investigación disponible se puede consultar el capítulo «Getting There from Here: Research on the Effects of Work-Family Initiatives on Work-Family Conflict and Business Outcomes » publicado en el Academy of Management Annals Volume 2 de agosto del año pasado.

El tema es complejo por la multitud de variables implicadas pero se acumulan pruebas de la necesidad de desarrollar, más allá de las políticas públicas, prácticas organizativas que faciliten la conciliación de los empleados. Esas medidas, en el seno de la empresa, tienen un impacto directo en la cuenta de resultados, ya sea por pérdida de ingresos (debido a mayor absentismo o menor productividad) o por el incremento de los costes (debido, por ejemplo, a rotación no deseada). Claro que creo que vamos a necesitar algo más que investigación para convencer a las direcciones de las empresas…

Diversidad desde New Jersey: Religión y Familia

Escucho en la televisión a Meghan McCain, hija del senador republicano John McCain, afirmar que está a favor del matrimonio gay, que es liberal en los temas sociales, y que éstos asuntos no deberían definir un partido político. Parpadeo con sorpresa. La que no pestañea es ella, que con 24 años afirma que en lo personal es pro-vida pero no juzgará a quien decida abortar.  Su blog es un exitazo y ha protagonizado una reciente polémica al rebatir con desparpajo a quienes la han criticado por sobrepeso.  Se autodefine como una cristiana «open-minded». Explica sus atípicas opiniones dentro del Partido Republicano por la brecha generacional que existe entre ella y muchos de sus actuales líderes. No doy crédito; nada es lo que era.

Estoy en New Jersey desde hace una semana, asistiendo a reuniones de trabajo. En las carreteras te puedes tropezar con una iglesia presbitariana, una sinagoga judía o un templo católico. La religión tiene aquí una presencia mucho más diversa y activa que en los países europeos. Aunque la religión es una de las 6 categorías, junto a género, raza, discapacidad, edad y orientación sexual, incluidas en las directrices anti-discriminación de la Unión Europea, es en Estados Unidos dónde el tema concentra más atención y se han elaborado claras guías de qué constituye discriminación religiosa en el trabajo. En el mundo corporativo, las empresas analizan qué pueden hacer para generar ambientes de trabajo faith-friendly:  desde grupos de empleados interconfesionales, a salas de de meditación/oración, o modificaciones en los esquemas de de comidas y tiempos. Todo para ser inclusivos con las diferencias religiosas y reconocer el papel central que la religión juega en la vida de muchos empleados. Me pregunto si la situación en España se debe a cierto laicismo laboral por el que la religión es un asunto personal que no tiene cabida en el trabajo, o es un reflejo del papel dominante de la religión católica, y la escasa diversidad religiosa aún existente en las empresas. 

Un segundo tema muestra claras diferencias con España: los roles de género. En el hotel en el que me encuentro, me pasan cada mañana el USA Today bajo la puerta. Uno de estos días he leído en la portada que un estudio afirma que por el cambio en los roles de género, ahora son los hombres quienes viven un mayor conflicto entre vida profesional y personal. El estudio es del Families and Work Institute y afirma que las dificultades de las mujeres no han cambiado con el tiempo porque ya eran altas en el pasado. En cambio lo novedoso es que ahora los hombres también sienten dificultades de conciliación, a medida que dedican más tiempo a sus familias e hijos. Los tiempos están cambiando es el título del informe, y analiza en profundidad el papel del género y la generación en el trabajo y la familia. En las nuevas generaciones, ellas muestran interés por puestos de responsabilidad en la misma medida que ellos;  las mujeres ya no parecen dispuestas a renunciar a sus expectativas profesionales… Nada es lo que era, al menos aquí, en Estados Unidos.

La verdadera diferencia salarial

¿Y si las diferencias salariales relevantes no fueran sólo entre hombres y mujeres? Un perturbador estudio de la Universidad de Florida, publicado este pasado mes de septiembre en el Journal of Applied Psychology, apunta a que algunos hombres también cobran significativamente menos que otros en puestos similares y con cualificaciones similares. ¿Qué hombres son esos? Pues aquellos que no creen en la clara separación de roles y que tienen actitudes igualitarias ante el rol de la mujer en la sociedad.  Los que presentan un mayor nivel salarial serían, de acuerdo con el estudio, los hombres con actitudes tradicionales. Ahí queda eso.

El estudio está muy bien descrito en un artículo del Washington Post. Se comparan cuatro grupos de sujetos: hombres con actitudes tradicionales, hombres con actitudes igualitarias y mujeres con actitudes tradicionales o igualitarias. En total unas 12.000 personas a las que se ha seguido desde 1979, cuando eran menores de 20 años, hasta la actualidad, cuando tienen entre 40 y 50 años.

Se compararon hombre y mujeres en trabajos similares, con el mismo número de horas trabajadas y con niveles educativos comparables. Así que las diferencias no se pueden achacar a diferencias de elección de carrera. Hay diferencias salariales entre los cuatro grupos pero la mayor y más clara está entre el grupo de hombres con actitudes tradicionales y el resto. Se apunta a que una posible explicación es que sean más eficaces negociando sus salarios.

Llevamos años analizando los motivos de las diferencias salariales entre hombres y mujeres: que si la segregación ocupacional (ellos eligen profesiones mejor remuneradas), que si la devaluación tradicional del trabajo de las mujeres (ya se sabe, todo lo femenino tiene menor valor), que si la menor antigüedad de ellas en el trabajo (se han incorporado más tarde) o que el trabajo femenino es más precario (mayores dificultades para encontrar puestos de trabajo fijos)…. Y después de todos estos análisis, resulta que ahora descubrimos que los hombres con actitudes igualitarias también cobran claramente menos que aquellos con actitudes tradicionales. Vamos que lo que de verdad «compensa»  (nunca mejor dicho por lo de «compensation») es tener actitudes tradicionales y ser un hombre-hombre. Eso sí, blanco, porque los hombres pertenecientes a minorías también cobran menos (el que tenga dudas, que consulte el artículo «White men get bigger bonuses«).

Este estudio me recuerda a la investigación sobre el Acantilado de Cristal (promoción de mujeres a puestos con mayor probabilidad de fracaso) porque uno queda entre maravillado y aturdido con las conclusiones. A veces cuesta asumir que esto ocurra en empresas atiborradas de gestión por competencias, análisis de puestos y bandas salariales y toda la artillería desplegada por los departamentos de Recursos Humanos.

 

AGRADECIMIENTO: he conocido este estudio a través de Ken Dubin, profesor de la Universidad Carlos III que pertenece al Grupo de Investigación sobre Derecho del Trabajo, Cambios Económicos y Nueva Sociedad. Entre las líneas de investigación de este grupo están la Productividad y las Relaciones Laborales, y la Gestión de la Diversidad.

Igualdad de Género y Masculinidad

Mejorar la presencia de mujeres en el mundo empresarial y especialmente en sus órganos de dirección, es una de las dimensiones de la diversidad más conocidas. Tanto, que a menudo pensamos que por conocida no es cuestionada. Sin embargo, hay varias formas de rechazo. Entre ellas el antiguo debate sobre las cuotas que, por aburrimiento, no voy a mencionar aquí. Otra forma clásica de cuestionamiento es la humorística, de gran difusión cinematográfica, en la que lo más habitual es que los hombres en busca de trabajo escaso se transformen en mujeres y den rienda suelta a sus tacones y plumas. En la empresa, desafortunadamente, no tenemos estos casos de transformismo pero en su lugar se da mucho chascarrillo e ironía sobre las estrategias de diversidad. Así se afirma que para triunfar en el nuevo escenario va a ser necesario montar el «grupo de los ojos verdes» o cualquier otra ocurrencia similar.

En realidad lo que ocurre es que cuesta abandonar y autocuestionarse el privilegio masculino. Ser hombre es una ventaja, pero nos viene de tan pequeñitos que ni siquiera somos conscientes, preferimos no pensarlo. Ya están las mujeres para hablar de género y de igualdad, ¿para qué vamos a hacerlo nosotros?  ¿no se trata tan sólo de ceder poder para que otras lo asuman? ¿cual podría ser la ganancia?

Hay mucho más en juego que un simple intercambio de fichas en las esferas de poder. Como explican en la página de Hombres por la Igualdad del Ayuntamiento de Jerez:

«Algunos hombres estamos hartos de ser el hombre que nos han enseñado que debemos ser (…), tan fuertes y valientes que no podemos rendirnos nunca, sin necesidad de nadie y con las mujeres a nuestro servicio, destacando siempre e intentando ser los primeros, competitivos, agresivos, sin poder expresar sentimientos, (…) teniendo todas las soluciones y sabiendo tomar todas las decisiones, no llorando bajo ningún concepto… Algunos nos hemos dado cuenta además de cómo ciertos comportamientos masculinos son dañinos para nosotros y quienes nos rodean (…) Entre los inconvenientes que la desigualdad plantea destacan especialmente: La imposibilidad de una relación igualitaria y de equivalencia con las mujeres, y la homofobia como mandato, que entorpece la amistad profunda y cercana entre los hombres. Superar esta situación requiere de los hombres una reflexión autocrítica»

Este movimiento de grupos de hombres que se cuestionan la masculinidad tradicional se vertebra en España alrededor del blog Heterodoxia y de AHIGE, la Asociación de Hombres por la Igualdad de Género, que ha elaborado un decálogo  del nuevo hombre igualitario. Ellos representan en España un movimiento mucho más amplio, con presencia en numerosos países, que ha asumido la Igualdad de Género, no sólo por motivos éticos o de justicia, sino porque han reflexionado sobre los beneficios que también presenta para los hombres.

Como explica el sociólogo Michael Kimmel en su excelente artículo A black woman took my job, es necesario cuestionarse las 4 reglas de la masculinidad:

– Rechazo absoluto a lo femenino y cualquier «mariconada» que se le parezca.

– Búsqueda imparable de poder y estatus social.

– Estabilidad como ausencia de sentimientos y emociones. 

– Actitud de atrevimiento y agresividad.

Estas reglas ya están en cuestión debido a numerosos avances y cambios de tipo social, pero replantearlas desde un punto de vida personal facilitará una relación más sana con los demás y con nosotros mismos.

En cuanto a la empresa, es imprescindible incorporar también a los hombres a las estrategias de diversidad, para que estas puedan ser realmente «inclusivas» y tener éxito a largo plazo. Aunque no es muy frecuente, algunas empresas, como la mía, han optado por crear también «Grupos de Hombres». Estos grupos ayudan a reducir la ansiedad y la sensación de amenaza que muchos hombres ven en los grupos de diversidad en las empresas y sirven para incorporar también su opinión en el diseño de programas y acciones.