Gestión de la Diversidad – Página 10

Recursos Humanos y Diversidad

Esta semana impartí una charla a los alumnos del Executive Máster en Dirección de Recursos Humanos del Instituto de Empresa. La oportunidad surgió a raíz de una invitación de Cristina Simón, Directora Académica del Centro de RRHH y también decana de la facultad de Psicología que el IE tiene en Segovia.

Aquí están las diapositivas utilizadas. He suprimido las de carácter más interno y he validado que estas eran aptas para su difusión porque, aunque estemos en la era de la colaboración masiva y global, las grandes empresas siguen siendo bastante celosillas de su intimidad 😦

Utilicé el esquema seguido en presentaciones internas sobre Diversidad en MSD:

– Motivos de negocio para tener una estrategia de Diversidad (business case). Incluí aquí argumentos de tipo demográfico, sociológico o de importancia para la innovación, apoyándome en algunas transparencias de Mary O’Hara-Deveraux y explicándo nuestro Modelo de Grupos de Diversidad Globales.

– Política de Flexibilidad en el trabajo como ejemplo del despliegue de una iniciativa a nivel global. Hablamos de motivos para hacerlo (datos sólidos sobre mejoras en retención, productividad, compromiso, absentismo….), características principales (posibilidad de flexibilidad pero no garantía), proceso de despliegue, dificultades en la implantación…

– Finalmente, Diversidad de Género como ejemplo de una dimensión esencial de la diversidad en las empresas. Presenté en este apartado un modelo para gestionarla de modo sistemático desde la óptica de Recursos Humanos, analizando los datos de presencia de mujeres a distintos niveles (vertical o jerárquico, horizontal o funcional y finalmente dinámico: indicadores de selección, promoción y retención).

Continuamos la conversación en torno a las áreas de Recursos Humanos que, en general, todavía están lejos de prestarle atención a la gestión de la diversidad. Eso a pesar de que los retos a futuro de la función según Boston Consulting Group tienen mucho que ver con la diversidad, incluido el tema estrella omnipresente de la Gestión del Talento.

En Recursos Humanos no parecemos tener término medio. O bien nos pasamos o nos quedamos cortos. Por un lado, pretendemos que la diversidad, incluida la de género, aparezca de manera mágica en las organizaciones como producto de la no discriminación. Pero por otro lado, desarrollamos procesos exhaustivos del tipo Gestión del Desempeño u Objetivos que generan pesadillas en muchos empleados porque ven complicado capturar el dinamismo actual en nuestras plantillas o herramientas electrónicas. Hasta nuestra aproximación a la gestión del talento está ya en cuestión.

No es de extrañar con este panorama que persista el eterno debate sobre el valor de la función de RRHH, presente en blogs del área y medios de comunicación de negocios, y que tengamos aún despiste general con el modelo de «business partner», en el que a menudo seguimos confundiendo clientes internos y jefes.

En fin, casi es mejor leer menos de Recursos Humanos, y más de otras disciplinas y funciones, como marketing, tecnología o comunicación. Es lo bueno de la Diversidad que, como disciplina en construcción, permite tomar elementos de fuentes muy diferentes :)).

Futuros probables

Tal vez sea una leyenda urbana, pero se dice que muchos altos directivos son clientes habituales de la bola de cristal. No sé si encontrarán mucha utilidad para dirigir sus empresas en el tarot o las cartas, pero sin duda les sería útil estar algo más al tanto de las investigaciones y avances en el terreno del liderazgo y el management.

Una fuente de información futurista pero nada esotérica para desarrollar visión y liderazgo estratégico es el estudio The World in 2018 recién publicado por el Chartered Management Institute. Esta organización británica ha realizado entrevistas a líderes, futurólogos y académicos, y ha analizado las principales tendencias actualmente en UK para realizar una proyección a 2018 de lo que puede ocurrir en el mundo del trabajo. De una forma bastante poética, distinguen entre un futuro probable, basado en asunciones, un futuro inesperado, basado en posibles sorpresas, y finalmente un futuro deseado, basado en la visión de los líderes a los que han entrevistado.

De todos los mundos futuros el que tiene claras implicaciones para las empresas hoy es el futuro probable, el que llaman «The World Continued«, un «mundo continuado» que reflejaría con mayor grado elementos de lo que ya está ocurriendo en la actualidad. Así por ejemplo, parece claro el papel creciente de ciertas potencias (Rusia, Brasil, India y China) que obligará a un mayor entendimiento de la diversidad y de otras culturas. Habrá una polarización del mundo de los negocios entre grandes corporaciones y negocios basados en comunidades virtuales; los modelos de negocios serán mucho más centrados en el cliente… y en el empleado. La innovación y la creatividad serán críticas para la mayor parte de las tareas, al igual que la necesidad de desarrollar habilidades sociales y emocionales. Será muy evidente también en el futuro la mayor diversidad de la población, y por lo tanto, del talento. La creciente diversidad cultural y generacional requerirá ajustes organizativos pero también nuevos estilos de liderazgo y gestión. Los empleados tendrán necesidades crecientes derivadas del cuidado de mayores y niños y los límites entre su vida personal y profesional se difuminarán; las organizaciones y los líderes no tendrán que ayudar a que los empleados «equilibren» sus vidas sino que tendrán que dotarles de la flexibilidad y los beneficios adecuados para que realmente las puedan armonizar.

Finalmente, para los curiosos sobre los otros mundos, algunos apuntes. El futuro inesperado nos puede traer desde un ciber ataque masivo que colapse la economía, a un mega terremoto en Japón que arrase parte de Tokyo y Osaka y colapse el sistema financiero al obligar a ese país a retirar fondos para la reconstrucción. Otras posibilidades: un mundo geriátrico en el que la vida humana se ha prolongado hasta los 120 o un escenario en el que los inmigrantes abandonan masivamente el mundo occidental y vuelven a sus países de origen a medida que sus economías se desarrollan. Y, por último, una de las posibilidades que me ha arrancado una sonrisa: una rebelión general de la nueva generación que ve el trabajo como expresión de su personalidad y se niega a ocupar lo que perciben como «puestos de trabajo sin sentido». Realmente genial.

Vistos en su conjunto creo que los cambios en marcha y el futuro que van configurando va a ser extremadamente positivo. Pero quizás ahora confundo el mundo probable con el mundo deseado…

Interés por la igualdad

Estrenamos Ministra de Igualdad y el Presidente del Gobierno ha declarado con contundencia que la apuesta política por la igualdad de hombres y mujeres será uno de los tres pilares del nuevo Ejecutivo.

Con este marco político y la entrada en vigor de la Ley de Igualdad, el mundo empresarial se pone en marcha. Esta semana unas 600 personas asistieron a la Jornada sobre la implantación de la nueva ley que organizó APD en Madrid. Un número de participantes sin duda asombroso para lo que se suele mover alrededor de eventos del área de Recursos Humanos.

Durante la Jornada se presentó el Monitor Español de Igualdad Laboral (MEIL), un estudio elaborado por Villafañe & Asociados y el Instituto de Empresa para evaluar las mejores prácticas de igualdad en España. Sin grandes sorpresas: presencia de mujeres escasa en los puestos más altos (8% en Alta Dirección y 17% en Dirección), tendencia a la equiparación de salarios aunque persisten diferencias y medidas de conciliación relacionadas con el cuidado familiar utilizadas mayoritariamente por mujeres. Este año MEIL ha consistido en una evaluación mediante encuesta a 124 empresas pero el año que viene quieren elaborar un ranking con las mejores empresas y a futuro convertirlo en una certificación.

En la Jornada intervino también un socio de Garrigues, Federico Durán, que llamó la atención de la contradicción de hablar tanto de la igualdad como ventaja competitiva (por cierto, era el subtítulo de la Jornada) cuando en la práctica se impone a golpe de ley. El riesgo era a su juicio que la presión legal podía hacer que el foco empresarial se pusiera en la evitación de sanciones y no en los avances reales. También clarificó la diferencia entre desigualdad y discriminación, algo que está generando confusión en la aplicación de la ley, ya que se pueden dar situaciones dónde haya menor presencia de mujeres en determinados puestos de trabajo (por ejemplo ingenierías o puestos informáticos) que no tengan nada que ver con situaciones discriminatorias. En conjunto tuvo una intervención muy interesante aunque chirriaba un poco oirle hablar todo el tiempo de «sexos», como si no se enterara de que una cosa es lo genético/biológico y otra el género como algo social.

El resto de la Jornada consistió en dos mesas redondas. Una de agentes sociales (UGT, CCOO y CEOE) y otra de experiencias prácticas de empresas, como INDRA o el Plan de Igualdad del Grupo Santander que incluye hipoteca cero en el primer año de excedencia por maternidad.

La Ley de Igualdad ha sido muy controvertida en el mundo empresarial pero no cabe duda que ha generado un interés inusitado por el tema y ha situado definitivamente la igualdad de género en la agenda de las empresas. Habrá que esperar algún tiempo para analizar el avance real que genera, pero sospecho que en cualquier caso globalmente será mayor que el que se hubiera producido de continuar la inercia que llevaba en este tema el mundo empresarial.

El valor de las listas

Se ha publicado hace unos días la lista de las 2008 Top 50 Companies for Diversity, el ranking de mayor relevancia en el mundillo de la Diversidad. La lista se confecciona siguiendo un método que evalúa, mediante una encuesta de 200 preguntas, cuatro dimensiones: Compromiso del presidente de la compañía, Capital Humano (indicadores de Recursos Humanos de selección y promoción), Comunicaciones Corporativas y Organizativas y, finalmente, Diversidad de Proveedores. La publicación detalla además un perfil de cada una de las compañías, mencionando sus puntos fuertes para aparecer en la lista. Este año Merck aparece en el puesto 21 y estoy convencido de que subirá aún más arriba en los próximos años.

En meses posteriores la publicación va anunciando listas específicas de Top 10 para determinadas dimensiones: mujeres ejecutivas, latinos, LGBT (por cierto, todas aquellas compañías que no ofrecen beneficios de salud a las parejas de sus empleados, con independencia de la orientación sexual, son automáticamente excluidas del Top 50), asiáticos, afro-americanos, personas con diversidad funcional… Este año, por primera vez , también tendrán una lista de «Diversidad Global» que supongo se refiere a actuaciones fuera de Estados Unidos, lo que confirmaría mi percepción del interés creciente de las compañías por globalizar sus prácticas de diversidad en todo el mundo.

El fenómeno de las listas de «mejores empresas» va en aumento. Son por un lado un escaparate, una forma de mostrarse ante potenciales empleados y clientes como empresas de referencia en cuanto a su entorno de trabajo. Pero también son una herramienta poderosa de cambio organizativo; una forma de compararse con los demás que genera interés por no quedarse atrás e impulsa la implantación de nuevas políticas y prácticas.

A menudo se oyen voces críticas sobre el valor de estas iniciativas, como la lista Best Place to Work, o los Premios Empresa y Sociedad 2008 que acaban de ser anunciados. No es infrecuentre encontrar empleados en empresas galardonadas y bien situadas en los rankings, que narran realidades alejadas del discurso corporativo y vidas casi casi miserables. Y aún así el valor de las listas es incuestionable porque tarde o temprano la empresa tiene que alinear lo que muestra hacia afuera con su realidad interna o pondrá en riesgo su reputación corporativa. Además es frecuente que la metodología de estas listas incorpore una encuesta directa a una muestra de empleados así que si su percepción general no es positiva la empresa tendrá imposible hacerse un hueco entre las mejores.

Diversidad desde San Francisco

La semana pasada asistí en San Francisco a un Executive Forum organizado por Out and Equal. Esta organización es una non-profit americana que trabaja por entornos de trabajo que sean inclusivos para Lesbianas, Gays, Bisexuales y Transexuales (LGBT). Durante su Annual Summit se realizan más de 100 talleres y múltiples ponencias, y asiste un número creciente de profesionales. El éxito del Congreso anual les ha decidido a organizar en esta ocasión un encuentro reducido sólo para ejecutivos. Y claro, ningún sitio mejor que San Francisco, la ciudad mito y Meca del mundo gay, para comenzar el encuentro y networking de ejecutivos fuera del armario.

Participamos un total de poco más de 20 personas, pertenecientes en su mayoría a grandes empresas americanas, como Dell, IBM, Disney, Ernst & Young o PepsiCo. Yo era el único representante de Merck y el único no americano de los presentes.

Contamos con la presencia de un par de ponentes externos, una especialista en coaching y desarrollo directivo orientado a mujeres (pero cuyo método no entiende de géneros) y el fundador de una cadena de hoteles. Ambos serán ocasión de entrada aparte. El resto del Executive Forum consistió en discusiones con facilitadora alrededor de los cambios sociales, políticos y empresariales respecto a la población LGBT, las implicaciones del armario corporativo en la vida y carrera de los ejecutivos, o las posibilidades de hacer networking. Pero, sin duda, el tema estrella fue el de la autenticidad y sus implicaciones para el liderazgo.

La idea base es que un líder se caracteriza por su capacidad para influenciar a otros a través de conversaciones. A través de esas conversacione se construyen relaciones con los demás en las que la confianza es un factor fundamental. Esa confianza, es difícil de ganar o de otorgar, si no se percibe que el líder es auténtico. Ahora bien, la autenticidad es de algún modo algo dinámico; un continuo. Todos nos movemos en cierto punto de la escala y consideramos el riesgo que implica mostrarnos a los demás con los menos filtros y máscaras posibles. Las implicaciones para gays y lesbianas son evidentes, pues la orientación sexual es parte de lo que son como personas. Y dar lo mejor de si mismos en el trabajo implicaría poder mostrar su mejor versión como personas. Pero la gran pregunta es ¿es la autenticidad parte del sistema imperante en las organizaciones? ¿responde el modelo dominante de liderazgo a estas características?