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Nuevas arquitecturas de Recursos Humanos

A veces nos sobra idealismo y poesía respecto a la función de Recursos Humanos en las organizaciones. Cada empleado tiene una idea en la cabeza de lo que ese departamento debería hacer y acaba generalmente defraudado con la realidad. Pero más preocupante es la disparidad, y a menudo ingenuidad, con la que los propios profesionales de la función, y me incluyo en el lote, miramos al área de Recursos Humanos. Esto es evidente en algunas de las cosas que se escuchan en foros y jornadas, pero sobre todo en lo que se twittea y escribe en blogs por parte de profesionales del área y consultores. Hay mucho texto cargado de buenas intenciones pero con pocas posibilidades de ser llevado a la práctica.

En mi experiencia las transformaciónes recientes de los departamentos de Recursos Humanos en grandes empresas obedecen a una nueva arquitectura común en muchas organizaciones:

– Autoservicio del empleado y del gerente, mediante alguna solución tecnológica que permite realizar algunas transacciones y consultas. Todo desde tu ordenador: modificar datos personales, visualizar organigramas, iniciar una selección por vacante …

– Servicios Compartidos («Shared Business Services»): centros de recepción de llamadas y gestiones (call centers) a los que se transfieren las funciones más puramente administrativas que no han podido ser resueltas directamente online en el «Autoservicio». La tendencia es a situarlos en países con bajos costes laborales y desde ahí servir a regiones enteras.

– Centros de Excelencia (CoE): profesionales de Recursos Humanos especializados por áreas, como Selección o Compensación, que son los encargados de diseñar soluciones comunes para la «gestión de personas» en toda la organización. Son equipos globales que internamente, o con la ayuda de consultores externos, construyen y reconstruyen sin cesar el edificio de políticas, procesos y herramientas. Por ejemplo: protocolos de entrevistas de selección, criterios a utilizar para identificar el potencial, modelo de fijación de objetivos, estructura del esquema de compensación en función de los puestos y un innumerable etc.

– HR Business Partners. Son la primera línea del departamento, aquellos profesionales en contacto directo con los clientes internos que supuestamente evolucionan hacia un modelo de consultor (lo que conlleva un gran debate estratégico y práctico sobre el alcance real de los servicios de consultoría a prestar).

Este es, a grandes rasgos, el modelo dominante en la actualidad. Algunas organizaciones lo tienen ya implantado y otras están en camino. Por lo general, los empleados y directivos del resto de áreas andan un poco perdidos con todo esto y también los propios profesionales de Recursos Humanos se afanan por entender cómo funciona todo el edificio.

Recientemente compartía anécdotas sobre todos estos cambios con una amiga en Múnich, dónde ella trabaja en una de las grandes firmas de consultoría y auditoría. Su nuevo puesto es ser HR Business Partner para una de las divisiones a nivel europeo (supuestamente un puestazo). Su sensación es que su trabajo principal consiste en gestionar el tráfico de iniciativas generadas por los distintos CoE de Recursos Humanos (las áreas expertas). Y es que el tráfico es brutal. Todas las empresas parecemos invadidas de un furor diseñador de cosas nuevas para la gestión de personas a todas horas: venga cambios y más cambios en el sistema de objetivos, en los incentivos, en la forma de identificar talento… Un no parar constante cuyo ritmo nos cuesta seguir a los propios profesionales de Recursos Humanos, así que ni te cuento al resto de empleados de la organización. Desde luego no creo que en la actualidad se vea a Recursos Humanos como un elefante sino que la analogía adecuada sería la de cualquier otro animal nervioso e inquieto.

La dinámica actual supera la dicotomia taylorismo/humanismo y no asume para Recursos Humanos responsabilidad en los actuales suspensos en gestión de personas en las organizaciones y mucho menos papel alguno en una supuesta transición a lo 2.0.

El foco actual es costar menos como área y generar eficiencias al dotar de procesos y herramientas comunes a toda la organización que permitan a los líderes de negocio asumir la responsabiliad sobre sus equipos. Los aspectos de cultura organizativa y nuevos estilos de liderazgo no son el centro de la actividad o el interés y de ahí parte de la ausencia de recursos humanos del mundo 2.0.

Nos sobran buenas intenciones y literatura sobre las personas y nos falta un buen entendimiento estratégico sobre cómo influir de verdad en los estilos de gestión dentro de las organizaciones; pedimos demasiado a Recursos Humanos. Algunos, y de nuevo me incluyo, vivimos en el país de las maravillas 2.0 y caemos rendidos a la burbuja de las redes sociales sin darnos cuenta que otros cambios de calado están ocurriendo a nuestro lado impactando de verdad nuestras vidas profesionales y las del resto de empleados.

SuperEmpresas, otro estilo empresarial

Hay otra forma de hacer negocios, una que combina la visión de la empresa como institución financiera pero también como institución social. Desde ese planteamiento, la empresa no sólo genera beneficios económicos, sino también trabajo y valor social a través de sus productos, servicios y estilos de funcionamiento. Son SuperEmpresas que han sido objeto de investigación por Rosabeth Moss Kanter, una profesora de Harvard Business School. En realidad, no son más que organizaciones con una estrategia sólida, y no sólo cosmética, de Responsabilidad Social Corporativa. Son empresas que entienden que contribuir al mundo no es una actividad colateral o filantrópica sino un imperativo de negocio que debe modelar su forma de operar y que les ayuda además a tener éxito y sintonizar con los nuevos valores sociales.

Esta autora y su equipo de investigadores realizaron centenares de entrevistas en compañías diferentes en más de 20 países, para analizar en qué medida las prácticas de algunas multinacionales son consistentes y destilan valores compartidos por toda la organización. El resultado de la investigación se ha recogido en el libro SuperCorp, que ha sido objeto de revisión en Business Week. En ningún caso el libro pinta organizaciones perfectas. Todas tienen sus inconsistencias pero al menos marcan una nueva senda a seguir, hecha de beneficios pero también de sostenibilidad social, ambiental y de sus prácticas de Recursos Humanos.

Con el actual descrédito de las grandes compañías e instituciones financieras, resulta complicado defender que puedan existir esas SuperEmpresas que generan beneficios pero también valor social. Pero yo creo que «haberlas haylas», y si no, habría que inventarlas porque no es posible crear un nuevo mundo laboral sólo a partir de redes de Consultoría Artesana. Parte del futuro del trabajo tiene que ser un nuevo estilo de empresa.

Las SuperEmpresas utilizan sus capacidades organizativas al servicio del bien común y la verdadera innovación social, aquella que genera valor para la sociedad y no sólo un retorno económico a corto plazo. No se trata por tanto de «dar» o «devolver a la sociedad» sino de aportar con lo que cada empresa sabe hacer mejor. Un ejemplo que analiza la autora en el libro es el de IBM durante el tsunami del sureste asiático. La compañía tecnológica se centró en aportar sus fortalezas: sistemas de información que pudieran hacer seguimiento de los paquetes de ayuda y facilitar la reunificación de las familias. Las acciones puestas en marcha por IBM durante la emergencia sirvieron, con posteriores desarrollos, para generar innovaciones que pudieron ser comercializadas.

Las SuperEmpresas tienen varias características notorias. Una es el hecho de que se mueven por valores compartidos, lo que ayuda en la toma de decisiones. En sus políticas internas, generan entornos de trabajo flexibles y tratan a sus empleados como si fueran voluntarios; algo que realmente son, no tanto porque pueden decidir trabajar en otro sitio (improbable actualmente) sino porque siempre pueden decidir el interés y compromiso con el que lo hacen. El estilo de liderazgo en estas organizaciones tiende a ser distribuido más que concentrado. Los líderes son conectores e influenciadores más que mandos jerárquicos, lo que requiere que sean capaces de generar redes, auténtico capital social dentro de la empresa. Este liderazgo tan 2.0 requiere como elemento fundamental saber gestionar la diversidad, permitiendo la expresión de las distintas identidades de las personas, en lugar de suprimirlas, pero también haciendo un esfuerzo por generar una identidad compartida por el equipo de trabajo.

Aunque la mayoría de la población no trabaja para grandes empresas, a todos nos afectan, de una manera o otra, como consumidores y ciudadanos. Es por eso importante que ese nuevo estilo empresarial vaya calando y que las SuperEmpresas sean capaces de arrastrar a otras compañías en una senda similar. Las que lo hagan ganaran legitimidad social, reputación, conexiones con las redes de información y clara influencia social y política. Pero necesitaremos también líderes que tengan esa visión y sepan estar a la altura, y me temo que por ahora tenemos pocos SuperLíderes.

Diversidad Corporativa desde París

A partir del 1 de Marzo estaré viviendo y trabajando en París. Mi puesto como Director de Diversidad e Inclusión es regional y como tal se puede desarrollar desde un país diferente a España. Quiero aprovechar esa oportunidad para mirar la diversidad en el mundo empresarial desde un contexto socioeconómico y político distinto. ¿Y por qué desde Francia? Por un lado porque es uno de los mercados principales para mi empresa con más de 4 mil empleados tras la fusión entre MSD y Schering-Plough. Pero además Francia es el país de la Unión Europea dónde está habiendo más debate social y económico alrededor de la diversidad como ponen de manifiesto algunas noticias recientes:

– En el último año ha habido un profundo análisis sobre la idea de elaborar un censo étnico y también sobre la verdadera naturaleza de la identidad francesa. El tema tiene su complejidad: dadas las leyes sobre privacidad y protección de datos personales, los países europeos no contabilizan ni registran la raza o etnia de sus ciudadanos. Eso no es problema en países con inmigración reciente, como España dónde las estadísticas de «población extranjera» sirven para cubrir esa falta de información, pero se complica en países como Francia dónde hay inmigración de segunda y tercera generación, que no aparece en ningún sitio como población extranjera pero que se enfrenta a problemas de integración y discriminación.

– Desde finales del año pasado, algunas empresas experimentan con la idea de los currículos anónimos: eliminar las referencias personales (género, edad, raza) en las primeras fases de los procesos de selección, como vía para reducir al menos los posibles sesgos iniciales.

– Recientemente se ha iniciado el debate alrededor de una ley de género que contemple cuotas de un 40% de presencia de mujeres en los consejos de administración. A priori parece un planteamiento bastante similar a la Ley de Igualdad de España, pero impulsado en esta ocasión desde el otro lado del espectro político (en Francia gobierna la derecha), lo que demuestra que los temas de igualdad de género, afortunadamente, son transversales y no se identifican con ninguna ideología política determinada .

De algún modo, este traslado a la oficina de París supone también una nueva etapa para este blog que no hace mucho ha cumplido su segundo año de edad. Voy a seguir manteniendo la misma regularidad en actualizar el blog y seguiré cubriendo los mismos temas, con el núcleo central vinculado a la gestión de la diversidad en las empresas, en sus múltiples dimensiones, pero también cubriendo otros temas laterales, como la necesaria vinculación a las estrategias y políticas de Recursos Humanos o la relación con los modelos de liderazgo y management.

Seguimos, pues, en contacto. Mantengo el mismo email y móvil. Adicionalmente, he abierto una cuenta de Twitter. Hace mucho tiempo que me lo habían sugerido Alfonso Yoriento o Dolors Reig pero yo me resistía porque llevo algo de saturación 2.0 encima. Ahora el hecho de trasladarme a otro país me ha animado a entrar en ese otro mundo, el 140. Nos vamos hablando ;).

Felicidad laboral

Procuro tener una actitud un poco Zen ante el trabajo, en plan todo es efímero y todo pasa. Por ejemplo, he decidido no intentar comprender la última restructuración organizativa en mi empresa porque sé que en unos meses vendrá una nueva. Así que esta vez paso palabra y ya me espero a la siguiente estructura. También me aislo todo lo que puedo de la cultura de la urgencia, algo a lo que me ayuda el hecho de que el trabajo en el área de diversidad no es cortoplacista.

Elijo ser feliz en mi trabajo como sugiere la primera recomendación en Top Ten Ways to be Happy at Work. Pero no siempre lo consigo. A veces porque los cambios no ocurren al ritmo que a mi me gustaría y alguna otra porque simplemente entro en contacto con alguno de esos amargados, que pueblan cualquier empresa y que siempre están dispuestos a extender su rastro de infelicidad por dónde pasan.

La investigación acerca de la felicidad humana es muy amplia. La BBC tiene un centro de recursos muy bueno en The Happiness Formula, que reúne artículos y videos cortos con un gran variedad de ángulos. Por un lado, hay explicaciones sobre aspectos geográficos y políticos que muestran que mayor crecimiento económico no correlaciona con la felicidad de los ciudadanos. Por otro lado, estudios sobre resultados, en salud y longevidad, que afirman que las personas felices viven de media 9 años más que las infelices (el dato triplica los 3 años de media que viven más los no fumadores). Finalmente, información sobre cuales son las variables que influyen en una posible fórmula de la felicidad, algo con claras implicaciones a nivel laboral: pensamientos y emociones positivas, calidad de las relaciones con los demás, búsqueda de significado (no necesariamente religioso, puede ser de contribución al bien común) y proyectos/objetivos que ayudan al desarrollo de nuestras habilidades.

Es evidente que buscar la felicidad a nivel laboral merece la pena no sólo porque pasamos muchas horas trabajando sino también porque los ingredientes de la felicidad en general pueden existir o estar ausentes en nuestro trabajo. Para empezar puede ser un entorno que genere emociones positivas o simplemente mal rollito. En ese aspecto el estilo de liderazgo de la empresa es fundamental. Pese a que las evidencias sugieren que los empleados felices generan mejores resultados, lo cierto es que es muy frecuente el perfil de gerente/directivo angustiado y amargado que además entiende que su posición consiste en controlarlo todo y a todos. Ciertamente complicado que ese estilo de liderazgo se plantee por un momento el debate bloguero sobre cómo aplicar psicología positiva en las empresas.

Dónde últimamente parecemos fallar todos es en nuestra capacidad para establecer relaciones significativas con los demás, un factor de felicidad contrastado. Es parte del precio que pagamos por vivir en esta etapa de Modernidad Líquida que diría Zygmunt Bauman, autor del que ya me declaré públicamente fan en la entrada Empresa Líquida. Precisamente este autor aborda también el tema de la felicidad en su último libro, «El arte de la vida«, y explica, respecto a las relaciones con los demás, que todos buscamos en la actualidad nuevas oportunidades y nuevos comienzos, y con ello la posibilidad de reinventarnos constantemente en lugar de intentar perfeccionarnos. La consecuencia es que transitamos por etapas vitales que tienen un guión propio, sin necesaria relación con el anterior, pero también un casting propio de personajes. Así vamos buscando relaciones nuevas, de compromisos ligeros, pero nada de marcar una diferencia o dejar huella en los demás, porque eso requeriría tiempo. Pero precisamente ese estado de calma, que conlleva dejar pasar el tiempo, nos horroriza, porque tendemos a pensar que es lo opuesto a la búsqueda de la felicidad, que parece requerir movimiento constante. La calma es sinónimo hoy en día de infelicidad y aburrimiento. También en internet, dónde una menor participación nos lleva enseguida a pensar en alternativas para combatir el aburrimiento 2.o.

Innovar y conversar sobre la salud

La salud es uno de nuestros temas preferidos de conversación. Nos importa tanto que inunda desde las tertulias de sobremesa a las conversaciones más íntimas. Sin embargo la web 2.o, con su conversación y participación online, ha tardado en abrirse camino en el campo sanitario. O quizás son sólo las empresas las que están tardando en descubrirla, porque el concepto de Salud 2.0 ya tiene desde entrada en wikipedia, a blog especializado.

Las consultoras de Marketing y Comunicación se han lanzado a hablar del asunto, y lo están haciendo con fundamento. Por un lado, en eTc-Territorio Creativo hicieron dos buenas entradas para situar el tema: «La medicina está viviendo un cambio con la web 2.o» y «Medicina 2.o, el paso al frente a dar por la salud en España«. Entre los ejemplos que se mencionan hay plataformas colaborativas dirigidas a médicos, para compartir casos clínicos y opiniones entre profesionales, y también plataformas dirigidas a pacientes, dónde pueden compartir experiencias y conocimientos sobre sus enfermedades.

Por su parte la consultora Global Healthcare celebró también hace unos meses una jornada sobre «2.0 Disruptive Innovation» dirigido a explorar nuevos territorios para la comunicación y el marketing en salud. Joan Campmany de DDB recordó un básico: los medios más influyentes son los más próximos (amigos, familiares) por lo que lo importante es saber de qué habla la gente. Y eso precisamente es lo que han entendido en Materna, una comunidad digital dirigida a madres, que ha triunfado ya en Argentina y Chile y ha arrancado también en España. Este proyecto aglutina contenidos relevantes y relación ya que ofrece a las madres información específica sobre su embarazo e infancia, pero también herramientas participativas para intercambiar experiencias y relacionarse con otras madres en situaciones similares.

Algo se mueve en el sector salud. Lo saben las grandes multinacionales, como demuestra el Health Channel de Johnson & Johnson en Youtube, y también algunos pequeños emprendedores que buscan hacerse un hueco, como Vi.Vu que está creando una red social a partir del concepto de confianza en los profesionales sanitarios. Cada persona comparte las clínicas y médicos con los que ha tenido buena experiencia y en los que confía, de tal forma que al acceder a esa misma información de sus amigos y familiares accede a una red sanitaria expandida de confianza. ¿Qué buscas un dermatólogo? Pues tal vez un familiar o amigo puede darte una referencia valiosa. Se crea de ese modo una comunidad que comparte referencias profesionales pero también las inquietudes sanitarias que les motivan a buscar ayuda especializada.

Claro que si alguien conoce de verdad el potencial que hay en la Salud 2.0 es Google, que lo sabe todo. Desde los temas de salud que generan más búsquedas (enfermedades comunes y nutrición en primer lugar) hasta el tipo de información que genera interés (síntomas, efectividad de los tratamientos y experiencia de otros pacientes). Así que lo mejor es ir abriéndose un perfil en Google Health para tener bien organizadita toda nuestra información sobre salud.

dnx