Criticar a los jefes es un deporte nacional, y seguramente también global. En parte es entendible porque la persona a la que reportas tiene una gran influencia en tu vida y es lógico querer ser exigente y no ponerse en manos de cualquiera. Pero además parece que rajar de los jefes tiene una función terapeútica porque se traslada la responsabilidad al de arriba y no se asume ninguna responsabilidad propia sobre la situación. La realidad es que tener un jefe mediocre, o directamente manta, requiere todo un esfuerzo de gestión del bajo desempeño inversa para «desvincularse» lo antes posible, en caso de que no haya mejora perceptible. Pero no parecen ir por ahí los tiros. El mismo estudio que recientemente informaba de que más del 40% de los jefes españoles suspende en opinión de sus colaboradores, arrojaba también el sorprendente dato de que poco más de un 20% de los colaboradores estaría dispuesto a «arriesgarse» a tener jefe nuevo. Yo ya no entiendo nada: ¿preferimos entonces quedarnos con los jefes flojos, a los que suspendemos, simplemente porque ya los conocemos?.
En el extremo opuesto al de los jefes malos, hay una investigación muy completa sobre «Líderes Extraordinarios» (libro disponible en versión digitalizada de Google). El estudio se realizó con más de 25 mil directivos en Estados Unidos, Europa y Asia entre los años 1999 y 2002, y se preguntó sobre sus competencias a colaboradores directos y otros compañeros (evaluación de 360º). La valoración se centró en 16 competencias agrupadas en 5 dimensiones: «Liderar el Cambio», «Orientación a Resultados», «Carácter», «Capacidades personales» y «Habilidades Interpersonales». El objetivo era además medir el impacto en resultados de un valor superior de esas competencias, así que se correlacionó la puntuación que obtenían los líderes con indicadores como la satisfacción de clientes, la rentabilidad, los incrementos en ventas o los niveles de compromiso (engagement) de los empleados. Como resultado de todo ello se identificó un colectivo de super-líderes, los extraordinarios, que se situaban en el 10% de las valoraciones más altas y para los cuales los indicadores de resultados se disparaban de manera significativa.
El año pasado se realizó una réplica del estudio en España: The Extraordinary Leader Research España 2008. Corrió a cargo de la consultora P&A con el patrocinio de la Fundación Caixanova. Se evaluaron 350 directivos de 70 empresas diferentes. En el 70% de los casos la plantilla de la empresa era inferior a 250 empleados. Mayoritariamente los directivos evaluados fueron hombres (un 83%), de distintas edades, areas funcionales y sectores de actividad.
Los resultados han puesto de manifiesto que nuestros directivos tienen un perfil de competencias con una forma similar al internacional, con las mismas fortalezas y debilidades. Pero sorprendentemente el perfil medio español está 16 puntos por debajo del internacional, situándose en el percentil 34 en lugar del 50 (más bien flojitos, vamos). Las mayores diferencias se encontraron en las competencias: «Experto técnica y profesionalmente«, «Establece metas realizables y retadoras» y «Muestra gran integridad y honestidad«. En el caso de los líderes extraordinarios (el 10% superior de la muestra), las principales diferencias se encontraron de nuevo en la competencia «Establece metas realizables y retadoras«, y en «Construye Relaciones» y «Favorece el desarrollo de otros«. Parece que además de tener problemas para gestionar por objetivos, nuestros mejores líderes tienen oportunidades de desarrollo en competencias del área de «Habilidades Interpersonales«. Ya sabemos, por tanto, las 3 prioridades a incluir en nuestro plan de mejora del desempeño para los directivos españoles, ya sean ordinarios o extraordinarios. La buena noticia es que nuestros empleados muestran niveles similares de compromiso/engagement a los de la muestra internacional, así que no parece afectarles demasiado que los perfiles de los líderes muestren puntuaciones más bajas.
Los autores del estudio apuntan algunas explicaciones a los resultados inferiores de la muestra española. Desde la falta de tradición y cultura de medir competencias, hasta nuestra tendencia cultural hacia la crítica (que podría agudizarse en ocasiones como esta, al ser la primera vez que se pregunta). Sea cual sea el motivo, nuestros líderes parecen ser bastante más ordinarios que extraordinarios.
Diversidad Corporativa 