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Cómo Recursos Humanos cambia el mundo

Nunca me lo había planteado desde esa perspectiva, pero sí, Recursos Humanos, a través de sus políticas y programas, a través de las culturas organizativas que contribuye a crear o transformar, puede cambiar el mundo.

La dirección de ese cambio no es unívoca. Hemos vivido años de auge de propuestas humanas, pro-sociales, al mismo tiempo que pro-negocios, y ahora vivimos tiempos de cuestionamiento o abierto retroceso. Aspectos que creíamos eran aceptados como propuestas ganar-ganar, beneficiosas para las personas y para la cuenta de resultados, como los modelos híbridos de trabajo, las políticas de conciliación, los programas de escucha de los empleados, o las prácticas de diversidad e inclusión, son ahora vistos como sospechosos, woke o simplemente demasiado progresistas.

Algunos líderes políticos marcan el nuevo camino y muchos líderes empresariales corren a alinearse con los nuevos tiempos. Es parte del nuevo orden mundial y empresarial que ha quedado de manifiesto en la última cumbre de Davos a la que he asistido, ahora que trabajo para el World Economic Forum.

En este contexto tan extraño y preocupante, es más importante que nunca volver a los básicos del liderazgo y las relaciones humanas. ¿Queremos construir liderazgos centrados en sí mismos y que destruyan la convivencia o liderazgos al servicio de los demás? Recursos Humanos puede y debe jugar un papel en el tipo de liderazgos que son identificados y promovidos en las empresas.

Dejo un vídeo de poco más de 2 minutos sobre el tema (en inglés). Forma parte de una intervención más larga en un podcast que lleva cómo título, precisamente «Cómo RRHH cambia el mundo» y que me parece un enfoque de revitalización de la función y de vuelta a valores humanos esenciales más necesario que nunca.

Hablando de carrera profesional y liderazgo

A finales del año pasado, participé en un podcast de Franklin Covey, cuyo episodio, en inglés, comparto abajo.

Curiosamente, la lectura de Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva de Stephen Covey fue una de mis primeras e importantes influencias en el entendimiento del liderazgo y cómo desarrollarlo.

En su primera mitad, la conversación del podcast giró en torno a mi propia carrera profesional, navegando empresas de distintos sectores y países, y en torno a las virtudes y complejidades de vivir y trabajar en distintas culturas.

La segunda mitad estuvo centrada en algunos de los cambios que estoy impulsado como Director Global de Recursos Humanos del Foro Económico Mundial y, en particular en la introducción de un nuevo modelo de liderazgo, que hace explícito las expectativas que tenemos de nuestros gestores y líderes de personas para que presten atención no sólo a los resultados sino también a cómo los obtienen.

Hemos situado en el centro del modelo de liderazgo la autoconciencia (self-awareness) porque el liderazgo es una función social, que se hace en servicio de otros y porque requiere que la persona conozca sus fortalezas y debilidades y el impacto que estas tienen en los demás. Con la actual proliferación de narcisistas en puestos de poder, resulta imperativo volver a las esencias del liderazgo al servicio del bien común.


Through his roles across diverse industries and geographies, Uxio Malvido has gained deep insights into the universal human needs that transcend cultures – the importance of empathy, relationships, feeling part of something meaningful, and purpose in work. The Chief Human Resources Officer for the World Economic Forum discusses the critical link between leadership and culture, and the efforts he is leading to develop self-aware, collaborative leaders who can inspire teams and drive collective success.

3 Ideas en 2024 sobre Diversidad, Equidad e Inclusion

Creo que hay por ahí algún debate sobre si los blogs están muertos o simplemente hay que resucitarlos con contenidos más estratégicos. Yo hace años que tengo este muy abandonado, pero sigo comprobando que, aunque en declive, tiene miles de visitas anuales. También que cuando leo alguna de sus entradas, sigo viéndome reflejado y satisfecho con los contenidos. 

La semana pasada participé en un evento organizado por Forética en la sede de Mahou, alrededor de la Diversidad, Equidad e Inclusión. Es un tema del que me he resistido a hablar en los últimos años, por falta de interés, a medida que mi carrera se desarrollaba en otras direcciones, y por cierto desacuerdo con la evolución general de la disciplina. Mis últimas reflexiones están recogidas en la entrada «El Futuro de la Diversidad«, pocas semanas antes del confinamiento COVID. 

Dejó el video de mi intervención (15′) en la jornada de Forética abajo. En ella explico cómo en mi puesto actual, Director Global de Recursos Humanos del Foro Económico Mundial, en Ginebra, me he visto confrontado con una crisis reputacional con epicentro en los temas de Diversidad e Inclusión y cuales son las 3 ideas que esta situación me ha suscitado:

1/ No hay equidistancia posible entre el respeto y el no-respeto, entre la inclusión y la segregación, entre el reconocimiento de las diferencias y su negación. Esto es especialmente relevante para las empresas, en un contexto de creciente polarización política en el que los temas de diversidad se convierten en parte de las «batallas culturales». El espacio de trabajo tiene que ser seguro y acogedor para toda la plantilla.

2/ Las políticas de identidad se nos han ido de las manos. Teorías que son útiles para la reflexión filosófica y académica, como la CRT (Critical Race Theory) o los Queer Studies, son más limitadas para la aplicación práctica en el mundo empresarial. Sí, nos ayudan a deconstruir la raza o el género, pero también contribuyen a una victimización generalizada que dificulta los proyectos colectivos de inclusión. La homofobia, el sexismo, el machismo y el racismo existen, pero tenemos que construir inclusión sin crear un sentimiento generalizado de victimización y culpabilización.

3/ La vuelta a los básicos del Liderazgo humano, centrado en la empatía y la conexión con los demás es esencial. Las empresas no pueden abdicar de desarrollar líderes mejores, que equilibren el QUE de los resultados con el COMO del impacto en los equipos. En un mundo en el que la tecnología se va a hacer cargo de cada vez más actividades, la capacidad de conexión con los demás y la habilidad y voluntad para crear proyectos compartidos será el verdadero factor diferencial del buen liderazgo, independiente de géneros, razas o cualquier otra dimensión identitaria.


El Liderazgo Natural es el Liderazgo en Red

En esta eterna rueda que es la industria del liderazgo, lo último es volver a lo natural. Para la renovación de modelos y la generación de nuevos seminarios de desarrollo,  se busca inspiración en la biología, la etología o la antropología.

Bienvenidos al planeta de los simios

Ya podemos empezar a revisar nuestros prejuicios hacia el “macho alfa” porque está de vuelta. Sin embargo, la primatología se encarga de ponerlo en su justo sitio. En realidad,  no se trata de revalorizar el modelo  de “líder dominante” sino de apoyarse en el reino animal para ilustrar el carácter situacional del liderazgo.  Entre los grandes simios, los líderes prestan especial atención a asegurar el interés colectivo como una forma de mantener a sus seguidores. Además se encargan de establecer alianzas y resolver conflictos en el grupo. Todo un liderazgo de lujo.

Transmitir seguridad y generar confianza con los caballos

La naturaleza relacional y emocional del liderazgo no es algo nuevo. El artículo académico «Who will lead and who will follow?» desgrana con mucho detalle como el desarrollo del liderazgo es un proceso de construcción social de una nueva identidad.  La persona que pretende adoptar un papel de liderazgo emite señales que los demás refuerzan o debilitan, conforme a dos posibles modelos: liderazgo jerárquico (suma cero) o liderazgo compartido (roles cambiantes en función de la situación).

En esa construcción paulatina de la nueva identidad como líder hay un componente emocional esencial vinculado a la seguridad en uno mismo durante las interacciones con los demás. Los seminarios de liderazgo con caballos buscan desarrollar ese aprendizaje emocional en dos etapas. En primer lugar, se busca que los participantes aprendan a ser aceptados en una «manada» y después que aprendan a asumir un rol de liderazgo que genere confianza. De forma vivencial los participantes descubren que la fuerza bruta y la dominación son de poca utilidad en el mundo equino y que, en cambio, la clave reside en la sutileza, la influencia y la confianza en uno mismo.

La emergencia del liderazgo en red

Los modelos naturales refuerzan la noción del liderazgo como proceso de influencia y contribuyen a la emergencia del «liderazgo en red». Este concepto ha saltado desde los blogs a la corriente mainstreaming del management y de los recursos humanos. Prueba de ello es que el Corporate Executive Board (CEB) ha titulado su guía-recomendación para 2014 «The Rise of the Network Leader«.

Tradicionalmente se hablaba de líderes transaccionales (o gerentes) y líderes transformadores, para ilustrar las dos funciones fundamentales del liderazgo. Ahora la propuesta es añadir una tercera función, el liderazgo en red, para reflejar la nueva realidad del mundo del trabajo.

A medida que se asienta una economía basada en el conocimiento, la interdependencia y la necesidad de colaboración, dentro y fuera de la empresa, crece de forma exponencial. La mejora de los resultados empresariales pasa no sólo por una mejora del desempeño individual de cada empleado sino por una mejora efectiva de su funcionamiento en red, ya que los objetivos de unos y otros están cada vez más en relación. Por lo tanto, es labor esencial de los nuevos líderes facilitar el establecimiento de las conexiones adecuadas entre sus equipos y el resto de la organización y hacer los reajustes oportunos ante los continuos cambios organizativos.

Al igual que ocurre con el desarrollo de líderes globales, las habilidades de influencia pasan a jugar un papel central en las prácticas de Gestión del Talento. En concreto, es necesario incluir en los objetivos individuales la expectativa de colaboración con los demás, ofrecer más oportunidades de desarrollo en red, a través de proyectos multidisciplinares, y también sensibilizar y formar sobre lo que significa ser un líder efectivo en la actualidad (la cosa no va de «mandar»).

Por último, el nuevo liderazgo en red demanda de los departamentos de Recursos Humanos una gestión diferente de los planes de sucesión. Los planes lineales en los que se elaboran listas de potenciales candidatos para ocupar un puesto determinado son cada vez de menor utilidad. Según el estudio de CEB ya mencionado, hasta un tercio de los puestos de liderazgo actuales son de nueva creación y por lo tanto no tenían plan de sucesión previo. Además muchos de los puestos de liderazgo ya existentes sufren modificaciones sustanciales dejando caducos los planes de sucesión lineales. En su lugar, es preferible crear un «pool» de líderes que podrían ocupar distintas posiciones, al estilo de nodos de esa gran red en la que se está convirtiendo la empresa en el siglo XXI.

Liderazgo Global

En estos últimos meses de ausencia del blog, he realizado largos viajes de trabajo a Canadá y Australia y he finalizado un máster en Management Intercultural en París. Esta combinación de experiencia internacional, tanto académica como práctica, ha despertado mi interés por el llamado «Liderazgo Global».

En los últimos años, las empresas han acelerado su interés por expandirse a nuevas zonas geográficas debido al desplome del consumo interno en los países occidentales con la crisis.  Se buscan fuera nuevos mercados pero también bases operativas con menores costes laborales. En paralelo ha crecido la preocupación por no tener los líderes con el perfil necesario para impulsar esa agenda internacional. Se buscan ejecutivos (y algunas ejecutivas) que puedan generar negocio en otros entornos culturales o que sean capaces de gestionar equipos distribuidos en amplias zonas geográficas.

El perfil de los líderes globales

Muchos artículos, anglosajones en su inmensa mayoría, asimilan el liderazgo global a una especie de super-perfil de directivo, alguien que tendría las competencias mágicas para operar con éxito en distintos mercados. Lo cierto es que esas listas de competencias reflejan una visión única de lo que significa ser un líder a nivel internacional, y eso no encaja bien con la gran variedad de funciones y contextos existentes.  Es una falacia pensar que podemos aislar una lista de super-poderes que puedan predecir el éxito en todos los mercados o en todas las industrias. Esa idea es simplemente un mito, como bien afirma el artículo Developing Global Leaders de McKinsey.

Sin embargo, en lugar de definir unas competencias a priori, es posible hacer el camino inverso, analizar de manera empírica a aquellos líderes con responsabilidades internacionales y determinar cuales tienen mejores resultados y por qué. Esa es la aproximación del estudio The Global Leader del Corporate Executive Board (CEB) a partir de una muestra  de 12.000 directivos.  En general, todos gestionan un entorno más complejo que el de los directivos locales: tienen más gente que no les reporta directamente,  más abanico de responsabilidades y muchos más «stakeholders» o grupos de interés. El grupo de «mejores líderes globales» es capaz de obtener buenos resultados de negocio y de gestión del talento tanto a corto como a largo plazo, pero el problema es que son muy pocos: tan sólo un 18% a nivel mundial.

El estudio ha demostrado que no existe un perfil personal particular en ese selecto grupo. Así, por ejemplo, tener padres o pareja de otros países, o hablar el idioma local no son factores de diferenciación. Lo que de verdad marca la diferencia son las aspiraciones, las competencias y las actividades.

A nivel de aspiraciones, los/as «mejores» están motivados por crecer en su perfil de liderazgo, más que en la oportunidad directa de trabajar en el extranjero. En cuanto a las competencias, la clave es la influencia. Curiosamente, las habilidades interculturales pueden hacer fracasar pero no son, en si mismas, un factor de diferenciación de los mejores líderes globales. Finalmente, en el apartado de actividades, la diferencia está en el tiempo que pasan los mejores con los clientes locales y con otros líderes internacionales con los que compartir experiencias.

Implicaciones para Recursos Humanos

La guía desarrollada a partir del estudio pone de manifiesto algunas implicaciones para las prácticas de recursos humanos. En primer lugar,  hay que desterrar algunas ideas preconcebidas. Para ser un buen líder global no se necesita experiencia  internacional previa (más de la mitad de los «mejores» están en su primera asignación). Por otro lado, como hemos visto, hablar la lengua local ayuda pero no garantiza la obtención de los mejores resultados, como tampoco lo hace el conocimiento de la cultura local.

En base a las evidencias disponibles, los programas de recursos humanos deben focalizarse en cuatro áreas:

  • Explicar cómo el rol global va a ayudar a la carrera del directivo/a. El foco no debe ser vender la experiencia internacional en sí misma, sino explicar claramente la ampliación de responsabilidades que supone y cómo eso encaja en la carrera futura (incluyendo cierta claridad en las opciones que se abren a la vuelta).
  • Ofrecer alternativas a la expatriación total para evitar la barrera que supone la movilidad para muchas personas (y especialmente, el talento femenino). Hay todo un abanico de posibilidades de gestión internacional, desde viajes largos, de varias semanas, a expatriaciones cortas, de pocos meses, que permiten ajustar necesidades de negocio y personales.
  • Desarrollar las habilidades de influencia. Se necesitan líderes internacionales con un estilo más colaborativo y menos autocrático y la mejor forma de desarrollarlo es asignarles  proyectos multifuncionales, en los que tengan que conseguir resultados a partir de  equipos que nos les reportan directamente.
  • Por último, hay que crear redes de networking para facilitar que las personas con nuevas responsabilidades internacionales puedan pasar más tiempo con clientes, para entender el mercado local, pero también con sus pares en otras áreas de negocio para discutir cómo mejor implantar las estrategias localmente. 

No hay listas mágicas de competencias globales pero, en su lugar,  Recursos Humanos puede, con estas iniciativas, crear las condiciones para que las empresas desarrollen el talento que necesitan para su expansión internacional. Para ello, no conviene confiar en la sabiduría popular sino aprovechar las evidencias de las que ya disponemos.