innovación – Diversidad Corporativa

2 nuevas competencias de RRHH: Innovación y Tecnología

2012 nos trae nuevas competencias de Recursos Humanos, para que luego digan que la función no evoluciona. El Human Resources Competency Study lleva 25 años determinando qué competencias diferencian a los mejores profesionales de RRHH. La metodología utiliza encuesta de 360º y por lo tanto incorpora la visión de los propios profesionales de la función pero también la de sus compañeros en otras áreas. La última edición del modelo de competencias era de 2007 y está explicado con cierto detalle en la entrada 6 Competencias de Recursos Humanos. En esta nueva edición de 2012 las competencias siguen siendo 6 pero… ya no son las mismas.

Dos competencias desaparecen y dos permanecen

En el estudio han participado unas 20 mil personas. Los resultados se anunciaron a finales de 2011 y presentan algunas novedades significativas. La primera es que desaparecen 2 competencias que parecen a priori esenciales: Socio del Negocio y Ejecutor Operativo. Precisamente la explicación puede ser que de tan esenciales no son competencias diferenciales sino el mínimo que todo profesional de Recursos Humanos requiere. Parece que lo de «estar cerca del negocio» y la gestión de las operaciones del día a día ya no quieren decir nada desde un punto de vista de especialidad funcional.

Las dos competencias que permanecen sin grandes cambios son Estrategia y Credibilidad. De hecho, esta última competencia, formalmente llamada «Activista creíble» sigue siendo la que más impacto tiene en la percepción de efectividad de los profesionales de Recursos Humanos y hace referencia a generar relaciones de confianza y «tener una opinión propia».

Dos competencias con cambios y dos nuevas: Innovación y Tecnología

Hay dos competencias que ya aparecían en el modelo de 2007 pero que ahora sufren cambios significativos. La primera, Agente del Cambio, engloba la capacidad para iniciar y mantener cambios tanto a nivel organizativo como individual, asegurando de esa forma la agilidad y flexibilidad del negocio. La segunda, Desarrollador de Capacidades, agrupa las anteriores áreas en Organización, Talento y Cultura para poner el énfasis en cómo todo ese conocimiento y experiencia se articula para generar capacidades organizativas, entre las cuales destaca «crear trabajos con significado«.

Entre las nuevas competencias tenemos «Integrador e Innovador de RRHH«, que básicamente implica estar al tanto de los nuevos desarrollos del área pero sobretodo ser capaz de combinarlos de forma adecuada para cada empresa en particular. Es decir, tener la capacidad de integrar soluciones y re-formular prácticas de acuerdo a las características propias de cada negocio y no simplemente aplicar «buenas prácticas» desarrolladas en contextos diferentes.

La segunda nueva competencia es «Proponente de Tecnología» que requiere no sólo que Recursos Humanos sepa utilizar la tecnología para ser más eficiente como función sino que promueva también el uso de las redes sociales internamente por la oportunidad que representan para mejorar los canales de comunicación y colaboración.

Entre la tendencia y la coherencia…

Los cambios en el modelo de competencias de Recursos Humanos parecen muy coherentes con los tiempos. En ocasiones, demasiado coherentes, me atrevería a decir. Me resulta algo sospechosa esta aparición de la competencia de «innovación», precisamente ahora, pero supongo que simplemente la función no puede aislarse de las corrientes más generales en la gestión empresarial. Así, es probable que en el futuro veamos la emergencia de la competencia en «Sostenibilidad».

Respecto a la tecnología, bienvenida sea la inclusión de las redes sociales, pero en el fondo hablar de tecnología en Recursos Humanos en 2012 ya no queda precisamente novedoso sino que suena a «por fin nos hemos enterado de que esto es relevante». En cualquier caso, la relación general entre tecnología y competencia de RRHH no es nueva y el propio David Ulrich la había establecido ya en el modelo de competencias de 2003 (aunque luego desapareció en el de 2007). Hay un buen análisis del impacto de la tecnología en las competencias de Recursos Humanos en «HR Technology Competencies» de la SHRM. Para l@s más «gafotas» hay también un resumen bastante completo de toda la investigación sobre la relación entre las competencias de HR Technology y Strategic Business Partner. Lo verdaderamente novedoso en el modelo de 2012 es la mención específica a las redes sociales, y bienvenida sea.

Los detalles del nuevo modelo de competencias se pueden encontrar en The 2012 HR Competency Model. La página contiene los detalles de la muestra utilizada en la investigación y una explicación más detallada de cada competencia y sus factores asociados. Es interesante echarle un ojo a cómo cada competencia contribuye a la percepción de efectividad de los profesionales de RRHH y a su impacto en los resultados del negocio. Por ejemplo, el conjunto de competencias de Recursos Humanos explican el 8,4% de los resultados del negocio, una cifra nada desdeñable…

La eficiencia a costa del empleado

«Deshazte de todo aquello que no sea útil, bonito o divertido» Anónimo.

Es un secreto a voces: cada vez cuesta más sacar adelante el trabajo en el mundo corporativo. Y no hablo de felicidad, compromiso, ni nada parecido, sino de simple productividad, generar resultados. El mayor obstáculo es creado por las propias empresas, particularmente las grandes, en forma de herramientas y procesos pensados de arriba a abajo para aumentar el control y la eficiencia, pero que acaban generando toda una serie de limitaciones y trabajo absurdo que los empleados han de superar redoblando sus esfuerzos. Como respuesta, muchos empleados, l@s más espabilad@s, «hackean» sus trabajos, es decir, se saltan algunas normas, se dotan de mejor tecnología (gratuita) a través de internet, y aprenden a sortear la burocracia de sus organizaciones a través del manejo de las relaciones informales con sus compañeros. En definitiva, se buscan la vida. El fenómeno siempre ha existido en la empresa, pero ahora los empleados comparten muchos de sus «hackeos» a través de internet para uso y disfrute de los demás (prueba de ello son las soluciones de productividad personal disponibles en Google).

El libro Hacking Work recoge ejemplos y guías de cómo convertirse en un hacker de éxito en la oficina, desde cosas sencillas hasta innovaciones más complejas. El subtítulo de la obra es «breaking stupid rules for smart results» porque toda la filosofía se basa en mejorar la consecución de resultados. Uno de sus autores es Bill Jensen, que había escrito anteriormente «Simplicity«, y el otro Josh Klein al que se puede ver en esta charla TED x Dublin hablando del libro. En ella pone como ejemplo de mala herramienta tecnológica Internet Explorer 6, un navegador del año 2001, que curiosamente es todavía uno de los más populares en el mundo a pesar de que se queda colgado con frecuencia, es incompatible con muchas páginas y tiene agujeros de seguridad. Y es que ejecutivos y empleados de a pie utilizan diferentes criterios de valor cuando se trata de software. Los primeros usan el precio como criterio fundamental, los empleados, en cambio, la facilidad de uso de la aplicación. La consecuencia final es que se calcula que en USA un tercio de los empleados utiliza software que en teoría no está permitido en su empresa. Pero esto no debería preocupar a los directivos: se estima que los empleados sin restricciones de acceso a páginas web y aplicaciones online son un 9% más productivos!

De algún modo es cómo si la eficiencia empresarial estuviera reñida con la productividad personal. En efecto, la crisis ha intensificado la tendencia de las empresas a tomar sus decisiones de eficiencia con un enfoque estrecho, sin incluir los verdaderos costes para los empleados, ni mucho menos la sociedad. Se persigue conseguir más trabajo con menos costes y con más controles para la compañía, pero la consecuencia es que los empleados lo pagan con su tiempo (e indirectamente el de sus familias). Datos de 5500 mandos intermedios, manejados por Jensen Group, ponen de manifiesto que estos estiman que las herramientas y procesos corporativos reducen la productividad entre un 30 y un 75%. Además el 92% consideran que esas ineficiencias tienen un impacto directo en la capacidad de resolver problemas e innovar de sus equipos.

Nadie duda de que los procesos y los controles son necesarios en las organizaciones, pero el gran problema es que las iniciativas internas de simplificación y eficiencia se llevan a cabo desde el punto de vista exclusivo de los directivos, y éstos, gran error, no utilizan las herramientas y procesos que deciden implantar en el resto de la organización. Por lo tanto, cuando hablamos de productividad, eficiencia y control de costes, el dilema que surge es en gran medida ético. ¿Cual es el punto de vista que debe prevalecer? El de la empresa que en su búsqueda de eficiencia añade toneladas de estrés y trabajo inútil, o el de la persona, que tiene que equilibrar las distintas demandas de su vida con el menor esfuerzo, tiempo y molestias. En el fondo se está produciendo un traslado de costes a gran escala hacia los empleados, que se convierten en víctimas de una infraestructura no pensada desde sus necesidades. La respuesta inevitable de muchos de ellos es saltarse el rígido corsé corporativo convirtiéndose en hackers en su empresa, aunque siempre manteniendo ciertos límites, como no perjudicar a los demás, o incurrir en riesgos legales.

La batalla de fondo es de mentalidades. Muchos directivos todavía piensan, en típico esquema industrial, que las empresas pueden hacer con el tiempo y atención de los empleados lo que quieran. Desde esa óptica, no preocupa demasiado si las demandas son irrazonables y los empleados no pueden cubrir todo lo que se espera de ellos en un día normal de trabajo. Ya acabarán robando tiempo a sus familias y actividades personales para invertirlo en la compañía. El problema es que esa mentalidad es ya lo único que permanece del modelo industrial porque el resto del contrato psicológico entre empleados y empresas está roto. Porque, como ironizan los autores de Hacking Work, ¿qué pueden obtener los empleados a cambio de sus inversiones extras de tiempo? ¿poder trabajar en la compañía otra semana más? ¿sentirse contentos porque pueden sobrevivir a otra de las evaluaciones de desempeño?

El nuevo capitalismo: trabajos con significado

En épocas de empleo escaso, las actitudes arrogantes crecen. Parece que hay que dar gracias por el simple hecho de tener un trabajo: «es lo que hay, lo tomas o lo dejas». Las consecuencias son un tanto desoladoras: empleados resignados pero poco involucrados, tirano-líderes que olvidan rápido todo lo aprendido en años de formación en habilidades directivas y un clima general que se sitúa en las antípodas de la innovación (mental) que las empresas necesitan.

Los grandes gurús de la gestión empresarial y el management coinciden en señalar, en cambio, la importancia de que los trabajos y la actividad general de la empresa tengan «significado» para las personas y la sociedad más allá de la generación de beneficios económicos. Hay una sorprendente coincidencia de planteamientos y quienes los hacen no son nuevos hippies ni activistas anti-globalización sino los mismos expertos en management que llevan décadas influenciando la marcha empresarial.

Tomemos por ejemplo a Michel Porter, el gran nombre de la estrategia empresarial, creador del modelo de las 5 Fuerzas que se estudia en todas las Escuelas de Negocios. En este vídeo de 15′ de Harvard, Rethinking Capitalism, Porter propone que «lo que es bueno para la sociedad, es bueno para las empresas», revirtiendo el pensamiento tradicional empresarial. Su planteamiento es que hay que generar beneficios a través de cubrir necesidades básicas de la sociedad. Es decir el valor económico tiene que venir acompañado de significado social, algo en absoluta coincidencia con la agenda de la verdadera Responsabilidad Social Empresarial.

Otro autor con planteamientos similares es David Ulrich, conocido por sus décadas de trabajo en la transformación del área de Recursos Humanos (hablé de este autor en la entrada «El Futuro de Recursos Humanos«). Su último libro, y nuevo bestseller, es «The Why of Work«, escrito a medias con su mujer, en el que reclama el papel central del «significado» para el éxito de las organizaciones. Para la pareja Ulrich la actual crisis de «significado» en el trabajo es ante todo una crisis de liderazgo, ya que corresponde en primera instancia a los ejecutivos de línea y de Recursos Humanos ejemplificar con sus palabras y comportamientos qué es lo importante para la empresa, y esto no puede ser sólo el valor económico.

En la misma línea de renovación conceptual del capitalismo se sitúa Umair Haque, profesor de Harvard, que ha escrito el rotundo Manifiesto de la Generación M como una especie de alegato refundacional sobre el papel de las empresas. Recientemente, en the Shape of the Meaning Organization, Umair plantea cómo cada una de las áreas de la empresa tiene que transformar su orientación y prioridades para crear verdadero valor para la sociedad.

Hay muchos otros autores con una orientación similar a los aquí mencionadas, como se puede comprobar en la página The meaning of Business que reúne distintos artículos. Se acumulan, también, los ejemplos prácticos de la rentabilidad económica de otro modelo de gestión empresarial, con las personas en el centro. Ahí tenemos, por ejemplo, la cadena hotelera Joie de Vivre gestionada con modelo Maslow, planteamiento del que hablé en la entrada Gestión Empresarial centrada en las relaciones tras conocer a su fundador en San Francisco. Otro ejemplo es el caso Zappos de venta de calzado online que ha evolucionado hacia un modelo «Delivering happiness» que desafía el pensamiento tradicional sobre gestión, poniendo como prioridad una cultura basada en valores (el primero la humildad), proporcionando 5 semanas de formación inicial y situando su call-center telefónico como punta de lanza de su orientación al cliente. O también el caso HCL, una empresa de tecnología india con más de 55 mil empleados, y su «Employees first, Clients second» que de nuevo pone a las personas en el centro del negocio.

Hay, por tanto, todo un movimiento en marcha de renovación de la gestión empresarial que cuestiona las mentalidades de negocio estrechas y cortoplacistas y plantea la necesidad de construir empresas con sentido, que generen valor auténtico (económico, social y laboral). La plataforma «Management Innovation Exchange» (MIX) es un proyecto colaborativo que aúna algunas de esas voluntades. Como dice su página de inicio: «la vida es demasiado corta para trabajar en problemas sin sustancia; es necesario adaptar las organizaciones al futuro y a los seres humanos». Hay mucho en juego.

SuperEmpresas, otro estilo empresarial

Hay otra forma de hacer negocios, una que combina la visión de la empresa como institución financiera pero también como institución social. Desde ese planteamiento, la empresa no sólo genera beneficios económicos, sino también trabajo y valor social a través de sus productos, servicios y estilos de funcionamiento. Son SuperEmpresas que han sido objeto de investigación por Rosabeth Moss Kanter, una profesora de Harvard Business School. En realidad, no son más que organizaciones con una estrategia sólida, y no sólo cosmética, de Responsabilidad Social Corporativa. Son empresas que entienden que contribuir al mundo no es una actividad colateral o filantrópica sino un imperativo de negocio que debe modelar su forma de operar y que les ayuda además a tener éxito y sintonizar con los nuevos valores sociales.

Esta autora y su equipo de investigadores realizaron centenares de entrevistas en compañías diferentes en más de 20 países, para analizar en qué medida las prácticas de algunas multinacionales son consistentes y destilan valores compartidos por toda la organización. El resultado de la investigación se ha recogido en el libro SuperCorp, que ha sido objeto de revisión en Business Week. En ningún caso el libro pinta organizaciones perfectas. Todas tienen sus inconsistencias pero al menos marcan una nueva senda a seguir, hecha de beneficios pero también de sostenibilidad social, ambiental y de sus prácticas de Recursos Humanos.

Con el actual descrédito de las grandes compañías e instituciones financieras, resulta complicado defender que puedan existir esas SuperEmpresas que generan beneficios pero también valor social. Pero yo creo que «haberlas haylas», y si no, habría que inventarlas porque no es posible crear un nuevo mundo laboral sólo a partir de redes de Consultoría Artesana. Parte del futuro del trabajo tiene que ser un nuevo estilo de empresa.

Las SuperEmpresas utilizan sus capacidades organizativas al servicio del bien común y la verdadera innovación social, aquella que genera valor para la sociedad y no sólo un retorno económico a corto plazo. No se trata por tanto de «dar» o «devolver a la sociedad» sino de aportar con lo que cada empresa sabe hacer mejor. Un ejemplo que analiza la autora en el libro es el de IBM durante el tsunami del sureste asiático. La compañía tecnológica se centró en aportar sus fortalezas: sistemas de información que pudieran hacer seguimiento de los paquetes de ayuda y facilitar la reunificación de las familias. Las acciones puestas en marcha por IBM durante la emergencia sirvieron, con posteriores desarrollos, para generar innovaciones que pudieron ser comercializadas.

Las SuperEmpresas tienen varias características notorias. Una es el hecho de que se mueven por valores compartidos, lo que ayuda en la toma de decisiones. En sus políticas internas, generan entornos de trabajo flexibles y tratan a sus empleados como si fueran voluntarios; algo que realmente son, no tanto porque pueden decidir trabajar en otro sitio (improbable actualmente) sino porque siempre pueden decidir el interés y compromiso con el que lo hacen. El estilo de liderazgo en estas organizaciones tiende a ser distribuido más que concentrado. Los líderes son conectores e influenciadores más que mandos jerárquicos, lo que requiere que sean capaces de generar redes, auténtico capital social dentro de la empresa. Este liderazgo tan 2.0 requiere como elemento fundamental saber gestionar la diversidad, permitiendo la expresión de las distintas identidades de las personas, en lugar de suprimirlas, pero también haciendo un esfuerzo por generar una identidad compartida por el equipo de trabajo.

Aunque la mayoría de la población no trabaja para grandes empresas, a todos nos afectan, de una manera o otra, como consumidores y ciudadanos. Es por eso importante que ese nuevo estilo empresarial vaya calando y que las SuperEmpresas sean capaces de arrastrar a otras compañías en una senda similar. Las que lo hagan ganaran legitimidad social, reputación, conexiones con las redes de información y clara influencia social y política. Pero necesitaremos también líderes que tengan esa visión y sepan estar a la altura, y me temo que por ahora tenemos pocos SuperLíderes.

Mentalidad de negocios estrecha

Los directivos no leen, eso lo sabe cualquiera que se mueva un poco en el mundo empresarial. O digamos que leen poco. Alguna vez se atreven con uno de esos libros de gestión sencillitos, en plan cuenta-cuentos empresarial, como el del famoso queso desaparecido. Conste que esta falta de hábito lector tiene efectos positivos, ya que posibilita en gran medida el mercado de consultoría, que es capaz de transformar cualquier lectura en un nuevo servicio de alto valor añadido.

Leyendo el blog conGestión de Personas me enteré de un boicot a la empresa Hyatt en Boston. El motivo: haber despedido a un colectivo de unos 100 trabajadores, no sindicalizados, de la limpieza y contratar en su lugar a otros temporales, por mitad de precio y sin seguro médico. Suena a lo de siempre, «business as usual»: para mejorar la rentabilidad se ajusta el gasto y eso produce «daños colaterales». Lo que ha sido inesperado ha sido el boicot a la cadena, iniciado por el Gobernador de Massachussets, quien no se ha limitado a mostrar su malestar por escrito sino que ha salido en televisión para dejar clara su total oposición. El llamamiento al boicot, realizado a finales de septiembre, ha sido secundado por numerosas organizaciones, como los taxistas de Boston. Las acciones de protesta se han extendido a otras ciudades americanas y siguen generando adhesiones, como la del Jewish Labor Committee, que llamaba esta misma semana al boicot por parte de los judíos.

Las desventuras de Hyatt han tenido mucha cobertura mediática, y han generado variados análisis, como en los blogs de Harvard Business Review, dónde se pone el acento en el daño para la marca. Pero que nadie se alarme, esto no es el inicio de una revuelta popular contra las decisiones corporativas. Yo llevo toda la semana en Estados Unidos y el país parece realmente más preocupado por las infidelidades de Tiger Woods. Además, Hyatt ha salido recientemente a bolsa en Nueva York y sus acciones se revalorizaron un 12% en su debut, a mes y medio de lanzamiento del boicot.

El valor en bolsa de Hyatt es precisamente el núcleo del problema, ya que ilustra que Wall Street y los mercados de capital siguen apostando por el valor exclusivamente financiero y a cortoplazo. El profesor de Harvard Umair Haque se refiere a esto como «valor estrecho», un valor hecho exclusivamente de sobrevalorar la rentabilidad financiera e ignorar los verdaderos costes sociales, ambientales o para las personas de las actividades de negocio. La alternativa es crear «valor ancho», un valor hecho no sólo de beneficios sino de resultados positivos para los demás («outcomes» y no sólo «income»). En eso precisamente consiste la verdadera innovación, en generar valor para los demás, y no simplemente en generar caja a partir de optimizar un proceso o servicio, como inventarse otra hipoteca basura, o … substituir trabajadores con cobertura médica por otros peor pagados y sin seguro sanitario.

Hay disponible una versión de la historia de Hyatt en youtube, y también más ideas sobre la verdadera innovación y el valor «ancho» en los negocios en este audio de Umair Haque… para los que no leen ;).