«Deshazte de todo aquello que no sea útil, bonito o divertido» Anónimo.

Es un secreto a voces: cada vez cuesta más sacar adelante el trabajo en el mundo corporativo. Y no hablo de felicidad, compromiso, ni nada parecido, sino de simple productividad, generar resultados. El mayor obstáculo es creado por las propias empresas, particularmente las grandes, en forma de herramientas y procesos pensados de arriba a abajo para aumentar el control y la eficiencia, pero que acaban generando toda una serie de limitaciones y trabajo absurdo que los empleados han de superar redoblando sus esfuerzos. Como respuesta, muchos empleados, l@s más espabilad@s, «hackean» sus trabajos, es decir, se saltan algunas normas, se dotan de mejor tecnología (gratuita) a través de internet, y aprenden a sortear la burocracia de sus organizaciones a través del manejo de las relaciones informales con sus compañeros.  En definitiva, se buscan la vida. El fenómeno siempre ha existido en la empresa, pero ahora los empleados comparten muchos de sus «hackeos» a través de internet para uso y disfrute de los demás (prueba de ello son las soluciones de productividad personal disponibles en Google).

El libro Hacking Work recoge ejemplos y guías de cómo convertirse en un hacker de éxito en la oficina, desde cosas sencillas hasta innovaciones más complejas. El subtítulo de la obra es «breaking stupid rules for smart results» porque toda la filosofía se basa en mejorar la consecución de resultados. Uno de sus autores es Bill Jensen, que había escrito anteriormente «Simplicity«, y el otro Josh Klein al que se puede ver en esta charla TED x Dublin hablando del libro. En ella pone como ejemplo de mala herramienta tecnológica Internet Explorer 6, un navegador del año 2001, que curiosamente es todavía uno de los más populares en el mundo a pesar de que se queda colgado con frecuencia, es incompatible con muchas páginas y tiene agujeros de seguridad. Y es que ejecutivos y empleados de a pie utilizan diferentes criterios de valor cuando se trata de software. Los primeros usan el precio como criterio fundamental, los empleados, en cambio, la facilidad de uso de la aplicación. La consecuencia final es que se calcula que en USA un tercio de los empleados utiliza software que en teoría no está permitido en su empresa. Pero esto no debería preocupar a los directivos: se estima que los empleados sin restricciones de acceso a páginas web y aplicaciones online son un 9% más productivos!

De algún modo es cómo si la eficiencia empresarial estuviera reñida con la productividad personal. En efecto, la crisis ha intensificado la tendencia de las empresas a tomar sus decisiones de eficiencia con un enfoque estrecho, sin incluir los verdaderos costes para los empleados, ni mucho menos la sociedad. Se persigue conseguir más trabajo con menos costes y con más controles para la compañía, pero la consecuencia es que los empleados lo pagan con su tiempo (e indirectamente el de sus familias). Datos de 5500 mandos intermedios, manejados por Jensen Group, ponen de manifiesto que estos estiman que las herramientas y procesos corporativos reducen la productividad entre un 30 y un 75%. Además el 92% consideran que esas ineficiencias tienen un impacto directo en la capacidad de resolver problemas e innovar de sus equipos.

Nadie duda de que los procesos y los controles son necesarios en las organizaciones, pero el gran problema es que las iniciativas internas de simplificación y eficiencia se llevan a cabo desde el punto de vista exclusivo de los directivos, y éstos, gran error, no utilizan las herramientas y procesos que deciden implantar en el resto de la organización. Por lo tanto, cuando hablamos de productividad, eficiencia y control de costes, el dilema que surge es en gran medida ético. ¿Cual es el punto de vista que debe prevalecer? El de la empresa que en su búsqueda de eficiencia añade toneladas de estrés y trabajo inútil, o el de la persona, que tiene que equilibrar las distintas demandas de su vida con el menor esfuerzo, tiempo y molestias. En el fondo se está produciendo un traslado de costes a gran escala  hacia los empleados, que se convierten en víctimas de una infraestructura no pensada desde sus necesidades. La respuesta inevitable de muchos de ellos es saltarse el rígido corsé corporativo convirtiéndose en hackers en su empresa, aunque siempre manteniendo ciertos límites, como no perjudicar a los demás, o incurrir en riesgos legales.

La batalla de fondo es de mentalidades. Muchos directivos todavía piensan, en típico esquema industrial, que las empresas pueden hacer con el tiempo y atención de los empleados lo que quieran. Desde esa óptica, no preocupa demasiado si las demandas son irrazonables y los empleados no pueden cubrir todo lo que se espera de ellos en un día normal de trabajo. Ya acabarán robando tiempo a sus familias y actividades personales para invertirlo en la compañía. El problema es que esa mentalidad es ya lo único que permanece del modelo industrial porque el resto del contrato psicológico entre empleados y empresas está roto. Porque, como ironizan los autores de Hacking Work, ¿qué pueden obtener los empleados a cambio de sus inversiones extras de tiempo? ¿poder trabajar en la compañía otra semana más? ¿sentirse  contentos porque pueden sobrevivir a otra de las evaluaciones de desempeño?