Liderazgo – Página 3 – Diversidad Corporativa

Liderazgo Total

Prácticamente en cada viaje a Estados Unidos descubro una nueva teoría de liderazgo, una de esas palabras comodín que parecen valer para casi todo. En esta ocasión asistí a un seminario sobre Liderazgo Total del profesor de la Wharton School Stew Friedman. La versión «total» del liderazgo parte de analizar que estos tiempos de hiper-conexión y atención hiper fragmentada requieren no tanto liderar los negocios sino liderar la vida en su conjunto. Esto implica analizar cuatro grandes áreas vitales: trabajo/carrera, familia, vida social y uno mismo (mente, cuerpo, espíritu).

Nuestras vidas están cada vez más saturadas de estímulos, de información, de actividades y responsabilidades varias. Pero siempre hay un grado de elección personal en el grado de atención que dedicamos al trabajo, la familia, la vida social o a nosotros mismos. Siguiendo un modelo clásico de análisis de valores, cada persona puede autoevaluar por separado la importancia y atención que presta a cada una de esas áreas. Y posteriormente puede reflexionar y cuantificar el nivel de satisfacción vital con cada una y el nivel percibido por los demás de obtención de resultados. No es una gran sorpresa encontrar, entre directivos y profesionales, que la mayoría de las personas tienen demasiada atención volcada en el área profesional y bastante descuidadas otras áreas, a costa de la propia satisfacción personal. A partir de esa reflexión el autor propone un proceso basado en 3 fases para introducir cambios vitales:

– Ser auténtico. Esto consiste en dejar claro qué es importante para ti: tus valores, tu visión del tipo de líder que quieres ser, cómo quieres contribuir en el mundo y el tipo de legado que quieres dejar. Ser auténtico requiere comunicarse con los demás porque eso contribuye también a gestionar sus expectativas.

– Ser completo. Esto implica cuidar y prestar atención a las distintas dimensiones de la vida. Pero no con un esquema prefijado sino involucrando a los demás en el proceso. ¿Qué esperan los demás de ti, en tu trabajo, familia, círculo social? Esto es parecido al concepto de «diálogo con los grupos de interés» (o análisis «multistakeholder») de la Responsabilidad Social Empresarial. Este planteamiento nos genera a todos bastante resistencia y rechazo porque tendemos a asumir que los demás esperan mucho de nosotros y tememos incluso preguntar. Pero la realidad de la investigación sobre el modelo muestra que los demás suelen tener expectativas más bajas de lo que pensábamos. Así que ese diálogo ofrece siempre nuevas alternativas de cómo encajar las piezas vitales y gestionar el tiempo y la atención de una forma más inteligente.

– Ser innovador. Sobre la base de tener claro qué es importante para ti y para los demás se pueden realizar lo que el autor llama «experimentos» vitales que generen satisfacción personal y valor para los demás. Se trata de ir introduciendo cambios, probando alternativas en esas áreas del trabajo, la familia, la vida social y uno mismo. Esos experimentos van desde la gestión de pensamientos y sentimientos asociados a distintas actividades, a actividades de rejuvenecimiento físico/mental o cambios de lugar y horarios de trabajo. Lo importante de todo ese ensayo-error es que está pensado desde cada persona y respondiendo a su situación particular. Algunos de esos experimentos fallan pero con el tiempo se van afinando y consiguiendo equilibrar tanto los intereses personales como las expectativas de los demás.

Los resultados empíricos muestran que las personas que aplican este modelo acaban dedicando menor nivel de atención al trabajo, medido como número de horas semanales, pero aún así mejoran sus resultados laborales. Trabajan menos pero mejor y consiguen subir considerablemente su satisfacción en las 4 áreas vitales. En especial suele mejorar la satisfacción con el área de uno mismo, que es siempre la más descuidada (claramente más que la dimensión familiar). El truco básico por el que mejoran todos los resultados es que parten de usar usar el tiempo y la atención de manera más consciente e inteligente, en lugar de dejarse arrastrar por la marea diaria.

Este planteamiento de Liderazgo Total tiene mucho de mejora de la productividad personal y bastantes dosis de autoayuda. Podéis encontrar más información en este artículo y video. Para mi el auténtico valor está en la concepción fundamental de que el liderazgo en los negocios no puede ser aislado del liderazgo en otras áreas vitales. Eso implica verse a uno mismo y a los demás como personas completas y complejas y no sólo prestar atención a la dimensión profesional porque los nuevos estilos de trabajo hacen la distinción rotunda entre lo personal y lo profesional una cosa del pasado.

Líderes demasiado ordinarios

Criticar a los jefes es un deporte nacional, y seguramente también global. En parte es entendible porque la persona a la que reportas tiene una gran influencia en tu vida y es lógico querer ser exigente y no ponerse en manos de cualquiera. Pero además parece que rajar de los jefes tiene una función terapeútica porque se traslada la responsabilidad al de arriba y no se asume ninguna responsabilidad propia sobre la situación. La realidad es que tener un jefe mediocre, o directamente manta, requiere todo un esfuerzo de gestión del bajo desempeño inversa para «desvincularse» lo antes posible, en caso de que no haya mejora perceptible. Pero no parecen ir por ahí los tiros. El mismo estudio que recientemente informaba de que más del 40% de los jefes españoles suspende en opinión de sus colaboradores, arrojaba también el sorprendente dato de que poco más de un 20% de los colaboradores estaría dispuesto a «arriesgarse» a tener jefe nuevo. Yo ya no entiendo nada: ¿preferimos entonces quedarnos con los jefes flojos, a los que suspendemos, simplemente porque ya los conocemos?.

En el extremo opuesto al de los jefes malos, hay una investigación muy completa sobre «Líderes Extraordinarios» (libro disponible en versión digitalizada de Google). El estudio se realizó con más de 25 mil directivos en Estados Unidos, Europa y Asia entre los años 1999 y 2002, y se preguntó sobre sus competencias a colaboradores directos y otros compañeros (evaluación de 360º). La valoración se centró en 16 competencias agrupadas en 5 dimensiones: «Liderar el Cambio», «Orientación a Resultados», «Carácter», «Capacidades personales» y «Habilidades Interpersonales». El objetivo era además medir el impacto en resultados de un valor superior de esas competencias, así que se correlacionó la puntuación que obtenían los líderes con indicadores como la satisfacción de clientes, la rentabilidad, los incrementos en ventas o los niveles de compromiso (engagement) de los empleados. Como resultado de todo ello se identificó un colectivo de super-líderes, los extraordinarios, que se situaban en el 10% de las valoraciones más altas y para los cuales los indicadores de resultados se disparaban de manera significativa.

El año pasado se realizó una réplica del estudio en España: The Extraordinary Leader Research España 2008. Corrió a cargo de la consultora P&A con el patrocinio de la Fundación Caixanova. Se evaluaron 350 directivos de 70 empresas diferentes. En el 70% de los casos la plantilla de la empresa era inferior a 250 empleados. Mayoritariamente los directivos evaluados fueron hombres (un 83%), de distintas edades, areas funcionales y sectores de actividad.

Los resultados han puesto de manifiesto que nuestros directivos tienen un perfil de competencias con una forma similar al internacional, con las mismas fortalezas y debilidades. Pero sorprendentemente el perfil medio español está 16 puntos por debajo del internacional, situándose en el percentil 34 en lugar del 50 (más bien flojitos, vamos). Las mayores diferencias se encontraron en las competencias: «Experto técnica y profesionalmente«, «Establece metas realizables y retadoras» y «Muestra gran integridad y honestidad«. En el caso de los líderes extraordinarios (el 10% superior de la muestra), las principales diferencias se encontraron de nuevo en la competencia «Establece metas realizables y retadoras«, y en «Construye Relaciones» y «Favorece el desarrollo de otros«. Parece que además de tener problemas para gestionar por objetivos, nuestros mejores líderes tienen oportunidades de desarrollo en competencias del área de «Habilidades Interpersonales«. Ya sabemos, por tanto, las 3 prioridades a incluir en nuestro plan de mejora del desempeño para los directivos españoles, ya sean ordinarios o extraordinarios. La buena noticia es que nuestros empleados muestran niveles similares de compromiso/engagement a los de la muestra internacional, así que no parece afectarles demasiado que los perfiles de los líderes muestren puntuaciones más bajas.

Los autores del estudio apuntan algunas explicaciones a los resultados inferiores de la muestra española. Desde la falta de tradición y cultura de medir competencias, hasta nuestra tendencia cultural hacia la crítica (que podría agudizarse en ocasiones como esta, al ser la primera vez que se pregunta). Sea cual sea el motivo, nuestros líderes parecen ser bastante más ordinarios que extraordinarios.

Relación entre Liderazgo y Diversidad

Trabajar en temas de Diversidad en las organizaciones supone aclarar constantemente que esto no va de contratar y promocionar a gente poco cualificada para ser «buenos» socialmente. No se trata, por tanto, de aupar a candidatos flojos por el simple hecho de que sean «diferentes», aunque, claro, también sería legítimo preguntarse cómo han llegado todos los mediocres que ya pueblan las posiciones de liderazgo empresarial.

Gestionar la diversidad supone, en realidad, ampliar la mirada y la definición que hacemos de los procesos básicos de gestión de personas en las empresas. Por ejemplo, cual es nuestra aproximación a la selección (dónde buscamos candidatos y cómo los evaluamos), cómo entendemos los procesos de desarrollo (cómo definimos el perfil de éxito), o cómo gestionamos las decisiones sobre compensación. Central a todas estas cuestiones es la definición organizativa que hagamos del «talento» y el «liderazgo», y ahí radica precisamente la falta de diversidad en las organizaciones porque, en general, esas definiciones son muy estrechas y limitadas.

De forma mayoritaria, se percibe con más capacidad de liderazgo a aquellas personas más asertivas, que muestran más confianza en si mismas y que tienden a intervenir más en reuniones y discusiones, independiente del nivel real de competencia que tengan. Esto ha quedado claramente de manifiesto en una investigación de la Universidad de Berkeley recogida en el artículo «Leader… or just Louder» de la publicación Human Resource Executive. La conclusión fundamental es que las personas con características de personalidad dominante tienden a hablar más y con más seguridad independientemente de su nivel de conocimiento real del tema que están hablando. Pero funciona: el resto les percibe como más competentes aunque no lo sean, facilitandose así su transformación en líderes del grupo.

La sobre-valoración de las personalidades dominantes en la definición del liderazgo tiene claras implicaciones para la diversidad cultural y de género. Por ejemplo, en cualquier reunión internacional con personas provenientes de culturas asiáticas se hace evidente que tienden a intervenir mucho menos en público. O sin ir tan lejos, la cultura americana potencia mucho más las capacidades de comunicación en público que las culturas latinas. Asimismo, el impacto en la diversidad de género también es muy obvia porque las mujeres se inhiben más en el espacio público ya que, en la mayor parte de las culturas, ese es un territorio tradicionalmente reservado a los hombres.

Las entrevistas de selección y promoción son además terrenos especialmente cargados de estereotipos de género vinculados a la definición del liderazgo. Así en «Interview stereotyping undermines women» se pone de manifiesto que en las entrevistas las mujeres que se muestran seguras y competentes, pero modestas, suelen caer frente a los hombres. Si en cambio, se muestran como competitivas y ambiciosas se les asocia a poco sociables/simpáticas y también se quedan fuera. En cambio, a los hombres se les prefiere mostrando rasgos dominantes que exhibiendo un estilo cooperativo y de consenso. Es más, los hombres «atípicos» que muestran esas características cooperativas suelen ser los peor parados en las entrevistas porque caen tanto frente al perfil «dominante» masculino, como frente al perfil «social» femenino. No son los «mejores» en nada.

Parece, por tanto, que la diversidad de perfiles de liderazgo es todavía ajena a la cultura empresarial y en su lugar se potencia y refuerza el perfil «pavo real», consistente en una continua exhibición pública de seguridad y verborrea. Sería beneficioso para la empresa, por tanto, que en los procesos de selección y promoción se complementen las entrevistas con otro tipo de pruebas y evidencias, o de lo contrario, entre los pretendidamente «mejores» se podrían estar colando sencillamente los que más hablan y más seguridad muestran.

Gestión empresarial centrada en las relaciones

«En lo más profundo siempre he creído que se podía hacer negocios de una manera diferente»

La frase es de Chip Conley, fundador de Joie de Vivre, una cadena de hoteles boutique con más de 40 establecimientos en California. El fue uno de los ponentes del Executive Forum de San Francisco al que asistí en marzo.

En el modelo de gestión del talento de esta empresa las posibilidades de promoción vienen marcadas por los resultados y por las relaciones de la persona. No conozco ningún otro modelo empresarial de talento con esta variable de relaciones tan clara. El planteamiento de fondo es que las empresas no son más que conjuntos de relaciones humanas y es precisamente su calidad y durabilidad lo que diferencia a líderes y empresas.

Con la crisis de las punto.com a partir del año 2000, el negocio hotelero en California y especialmente en el área de la Bahía de San Francisco se resintió enormemente. Chip se apalancó en la calidad de sus relaciones personales y las de su negocio a tres niveles: empleados, clientes e inversores. Y encontró en el conocido modelo de la Pirámide de Maslow la base teórica para convertir sus intuiciones en un sólido modelo de gestión.

Chip Conley simplificó este módelo de necesidades humanas en 5 niveles para aplicarlo al mundo de la empresa y encontró que con tres era suficiente: supervivencia, éxito y transformación. A partir de ahí profundizó en el significado que cada uno de estos 3 niveles tenía para empleados, clientes e inversores.

En el primer nivel de la pirámide de los empleados, el de supervivencia, tendríamos el dinero, o más ampliamente el paquete de compensación. Esta retribución es la que genera la motivación base por la que trabajan los empleados. En el segundo nivel, el de éxito, tendríamos el reconocimiento de los empleados que es el factor que genera lealtad hacia la organización. Y finalmente, en la cúspide de la pirámide, en el nivel de transformación, se hallaría el significado del trabajo, el elemento que, de ser alcanzado, generaría inspiración/realización en los empleados.

Este análisis de la pirámide de necesidades de los empleados es muy relevante en el negocio hotelero (y en muchos otros sectores también) porque los resultados dependen de los empleados que trabajan en primera línea con los clientes. Son los recepcionistas, camareros, porteros o limpiadoras los que mayor contacto tienen con el cliente y al mismo tiempo constituyen el personal peor remunerado y menos motivado. En esta empresa han implantado varias medidas innovadoras para mejorar la base de la pirámide como otorgar un mes sabático pagado para todos los empleados con 3 años de antigüedad (los americanos tienen menos vacaciones anuales remuneradas que nosotros) o estancias gratuitas en hoteles y spas de la cadena. También han implantado acciones en los otros niveles, como dedicar tiempo en todos los Comités de Dirección a hablar de algún empleado que ha destacado por alguna acción especial y designar un director que le llame personalmente para agradecérselo.

El mismo nivel de análisis de necesidades aplicado a los clientes nos llevaría a tener en la base expectativas cubiertas que generan satisfacción con el servicio, en el nivel medio necesidades cubiertas que generan compromiso con la marca, y finalmente, en la cúspide de la pirámide, necesidades inconscientes satisfechas que provocarían «evangelismo», es decir, convertir a los clientes en auténticos fans de nuestra empresa.

Hay todavía una tercera pirámide, la de los inversores, que evolucionaría desde la alineación de transacciones, la alineación de relación y finalmente el legado. El autor explica en detalle todo este análisis así como numerosos ejemplos de acciones realizadas en su libro Peak, una visión diferente sobre dónde poner las prioridades en la gestión empresarial, útil para MBAs, emprendedores y demás profesionales inquietos.

Futuros probables

Tal vez sea una leyenda urbana, pero se dice que muchos altos directivos son clientes habituales de la bola de cristal. No sé si encontrarán mucha utilidad para dirigir sus empresas en el tarot o las cartas, pero sin duda les sería útil estar algo más al tanto de las investigaciones y avances en el terreno del liderazgo y el management.

Una fuente de información futurista pero nada esotérica para desarrollar visión y liderazgo estratégico es el estudio The World in 2018 recién publicado por el Chartered Management Institute. Esta organización británica ha realizado entrevistas a líderes, futurólogos y académicos, y ha analizado las principales tendencias actualmente en UK para realizar una proyección a 2018 de lo que puede ocurrir en el mundo del trabajo. De una forma bastante poética, distinguen entre un futuro probable, basado en asunciones, un futuro inesperado, basado en posibles sorpresas, y finalmente un futuro deseado, basado en la visión de los líderes a los que han entrevistado.

De todos los mundos futuros el que tiene claras implicaciones para las empresas hoy es el futuro probable, el que llaman «The World Continued«, un «mundo continuado» que reflejaría con mayor grado elementos de lo que ya está ocurriendo en la actualidad. Así por ejemplo, parece claro el papel creciente de ciertas potencias (Rusia, Brasil, India y China) que obligará a un mayor entendimiento de la diversidad y de otras culturas. Habrá una polarización del mundo de los negocios entre grandes corporaciones y negocios basados en comunidades virtuales; los modelos de negocios serán mucho más centrados en el cliente… y en el empleado. La innovación y la creatividad serán críticas para la mayor parte de las tareas, al igual que la necesidad de desarrollar habilidades sociales y emocionales. Será muy evidente también en el futuro la mayor diversidad de la población, y por lo tanto, del talento. La creciente diversidad cultural y generacional requerirá ajustes organizativos pero también nuevos estilos de liderazgo y gestión. Los empleados tendrán necesidades crecientes derivadas del cuidado de mayores y niños y los límites entre su vida personal y profesional se difuminarán; las organizaciones y los líderes no tendrán que ayudar a que los empleados «equilibren» sus vidas sino que tendrán que dotarles de la flexibilidad y los beneficios adecuados para que realmente las puedan armonizar.

Finalmente, para los curiosos sobre los otros mundos, algunos apuntes. El futuro inesperado nos puede traer desde un ciber ataque masivo que colapse la economía, a un mega terremoto en Japón que arrase parte de Tokyo y Osaka y colapse el sistema financiero al obligar a ese país a retirar fondos para la reconstrucción. Otras posibilidades: un mundo geriátrico en el que la vida humana se ha prolongado hasta los 120 o un escenario en el que los inmigrantes abandonan masivamente el mundo occidental y vuelven a sus países de origen a medida que sus economías se desarrollan. Y, por último, una de las posibilidades que me ha arrancado una sonrisa: una rebelión general de la nueva generación que ve el trabajo como expresión de su personalidad y se niega a ocupar lo que perciben como «puestos de trabajo sin sentido». Realmente genial.

Vistos en su conjunto creo que los cambios en marcha y el futuro que van configurando va a ser extremadamente positivo. Pero quizás ahora confundo el mundo probable con el mundo deseado…