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La Gestión de la Diversidad en Francia

Estoy de vuelta en París tras pasar las vacaciones en España. Por primera vez me he tomado también unas largas vacaciones blogueras porque realmente necesitaba esa desconexión. Acabé el anterior curso escolar realmente exhausto, entre mi trabajo habitual, incluyendo viajes varios, las clases intensivas de francés y también las visitas de familiares y amigos en casa.

Quiero arrancar la nueva temporada compartiendo mis aprendizajes hasta ahora sobre la Diversidad en Francia. Sólo llevo 6 meses aquí, así que no me considero en condiciones de sentar cátedra (tampoco lo haría aunque llevara 6 años) pero sí al menos proporcionar algunas claves que a mi me han ayudado a entender este entorno y también dar a conocer algunas buenas prácticas.

Francia genera con frecuencia noticias de primera plana respecto a la diversidad, que suelen ir acompañadas de bastante drama: hace unos meses, gran polémica por la poligamia de un señor; en julio, super debate por la prohibición del velo integral (se estima que lo llevan unas 2.000 mujeres en Francia sobre un total de 5 millones de musulmanes en el país); y recientemente, claro, las expulsiones de unos 1.000 ciudadanos europeos de etnia gitana.

La diversidad está presente constantemente en los medios de comunicación, pero frecuentemente desde una perspectiva  negativa. Esto tiene su reflejo también en los porcentajes de ciudadanos que opinan que existe discriminación en el país. Francia encabeza las clasificaciones de la Unión Europea sobre percepción de discriminación entre sus ciudadanos (ver Eurobarómetro de 2009 sobre Discriminación).

Esta situación general sorprende porque Francia presume de ser un país construido sobre los ideales de Igualdad y Fraternidad de la Revolución Francesa, pero es importante destacar que la Revolución significó también el inicio de una concepción unitaria de la ciudadanía francesa. Bajo una política de «asimilación» de las diferencias, todos los ciudadanos pasaron a ser iguales y se eliminaron las numerosass tensiones territoriales y linguísticas que existían hasta el momento. A partir de ese momento, ya sólo se podía ser «francés». Este modelo de identidad ciudadana única explica no sólo el grado de centralización de Francia, inusual en Europa, sino también el origen del actual entramado legal que prohibe realizar estadísticas basadas en raza, etnia, religión u orientación sexual. Se es francés y punto. Este tipo de claves históricas y culturales son esenciales para entender la Francia actual. El libro Sixty Million Frenchmen can’t be wrong es una excelente guía en ese sentido. Sus autores, Nadeu & Barlow, explican qué en general nos gusta Francia y no los franceses porque no disponemos del contexto apropiado sobre el país.

La política de asimilación lleva décadas dificultando la comprensión de la nueva realidad social del país.  No tener estadísticas favorece que no se etiquete a las personas como pertenecientes a una minoría pero no impide su experiencia personal de discriminación y desigualdad de oportunidades. En Francia no se habla por tanto nunca de relaciones o tensiones raciales, pero se habla en cambio de … problemas de inseguridad.

La inseguridad es un problema diario en los suburbios, o banlieue, esos barrios con grandes bloques de apartamentos creados para acoger a población inmigrante en los 60, y que se han degradado social y económicamente. En la actualidad acogen  mayoritariamente ciudadanos franceses de origen negro o magrebí.  La ausencia de estadísticas  impide conocer sus auténticas dificultades de acceso a la educación o al trabajo, y en un ejercicio de eufemismo, el gobierno habla de ZUS: Zones Urbaines Sensibles. Es ahí dónde surgió la oleada de violencia del año 2005 que asombró al mundo: miles de coches quemados y semanas de serios disturbios.

Los disturbios de 2005 (y muchos otros que ocurren frecuentemente) han generado cierta conciencia de que es necesario gestionar la diversidad social y la falta de oportunidades de algunos grupos de ciudadanos. Es a partir de entonces que la gestión de la diversidad despega también en las empresas. 

En Francia existe, como en España, un Charte de la Diversité, que ya ha sido firmado por casi 3.000 empresas. Adicionalmente hay un sello Label Egalité que supone una certificación en temas de igualdad de género, y un sello Label Diversité que certifica la igualdad de oportunidades y la promoción de la diversidad. Se ha creado también una Cátedra de Diversidad en la Universidad Dauphine, apoyada por varias empresas, para potenciar la investigación sobre la diversidad y su aplicación en el mundo empresarial (con curso de postgrado incluido). Hay también organizaciones sectoriales trabajando por la diversidad en las empresas en distintos frentes: el Observatoire de la Parentalité en Enterprise, enfocado en temas de conciliación,  Le CRAN que trabaja con el colectivo negro (la propia palabra es casi tabú), l’Autre Cercle enfocada a la dimensión LGBT,  o la Fondation FACE que trabaja por la integración laboral de jóvenes de las Zonas Urbanas Sensibles. De toda esta variedad organizativa, quiero destacar tres planteamientos que me han parecido muy interesantes:

– La existencia de una Association Française de Managers de la Diversité (AFMD), que agrupa a los profesionales del área. Tiene grupos de trabajo interno y organiza también eventos públicos.

– Un programa de tutorización de jovenes pertenecientes a minorías: Nos quartiers ont des talents. Es básicamente un sistema de mentoring por el que profesionales en ejercicio tutorizan a jóvenes en su proceso de inserción laboral. Es un planteamiento que encaja bien con la Responsabilidad Social y con los Programas de Voluntariado en las empresas.

– Por último, una organización centrada en los procesos de selección,  A compétence égale formada por más de 800 consultores de una cincuentena de compañías de búsqueda y selección. Organizan talleres y también guías gratuitas para garantizar la igualdad de oportunidades de distintos colectivos (senior, discapacidad, LGBT…). Es una iniciativa magnífica porque parte de los propios profesionales de selección que sitúan la igualdad de oportunidades como una de sus competencia básicas.

Todo este panorama empresarial dibuja un sector bastante maduro en el área de Diversidad, con una perspectiva bastante más amplia que la existente en España, dónde apenas se despega del género y la conciliación. En Francia se dan la mano lo peor y lo mejor de la Gestión de la Diversidad. Hay vida más allá de las expulsiones.

Diversidad, Responsabilidad y Personas

Cuando empecé a trabajar en temas de Diversidad, no me gustaba que se mezclara con los temas de Responsabilidad Social Corporativa. Supongo que identificaba a ésta con la filantropía más ñoña, esa que fundamentalmente ha caído con la crisis y que consistía en repartir donaciones para obras más o menos sociales, que podían ir desde subvencionar a un club deportivo local hasta apoyar algún colectivo de personas con discapacidad (con frecuencia intelectual).  En mi opinión, en cambio, la Gestión de la Diversidad respondía a auténticos cambios sociales y su impacto en los negocios, y por lo tanto requería de transformaciones en la forma de gestionar las personas dentro de las empresas.

El tiempo y la relación con Forética,  me ayudaron a ver la Responsabilidad Social no tanto como una colección de actividades inconexas sino como el impulso a una forma diferente de hacer negocios y de relacionar a la empresa con sus distintos grupos de interés (todos los relacionados con su actividad: proveedores, clientes, empleados, inversores, ONGs, comunidades locales…). Ahora observo con interés los análisis que apuntan a una confluencia cada vez mayor de objetivos entre las áreas de Diversidad y las de Responsabilidad Social (desarrollar la agenda de equidad laboral y Derechos Humanos, promover la diversidad en la cadena de proveedores, alinear la comunicación interna y externa…). Creo que el impulso político de la Comisión Europea en estos temas ayudará a una mayor coordinación futura de esfuerzos.

Un panorama distinto es la posible convergencia o divergencia de todos estos temas con las áreas de Recursos Humanos. Algunas voces sugieren que un tema pendiente de la gestión empresarial es la mayor colaboración entre el área de Responsabilidad Social y el área de Gestión de Personas. Desde esa perspectiva, los aspectos de recursos humanos se englobarían en la responsabilidad social «interna» de las empresas, de tal forma que la responsabilidad «social» englobaría necesariamente la dimensión «laboral». Sin embargo, a mi me da que Recursos Humanos, más allá del «paréntesis feliz» del último congreso de AEDIPE, lleva otra dirección.

Como ya comenté en otra ocasión, la función de Recursos Humanos prima en la actualidad los aspectos de eficiencia en los procesos y reducción significativa de costes. Siento ser aguafiestas, pero todos los indicios me lo confirman, y además tiene cierta lógica en la actual coyuntura económica. Recientemente participé en un seminario de presentación de los servicios de la consultora The Hackett Group, con la que ha empezado a colaborar mi empresa. Esta compañía tiene como foco aportar buenas prácticas, y ratios, que permitan comparar a las organizaciones «normales» con las «excelentes» en esto de la gestión de personas. Lamento decir que en su planteamiento no hay un solo indicador de Diversidad o Responsabilidad Social. Ni siquiera parecen contemplar aspectos de clima organizativo o compromiso. Todo está enfocado a crear la maquinaria perfecta de optimización de los humanos en la organización sin espacio para mucha filosofía o poesía. Es un planteamiento tan aséptico, que me ha recordado esa columna del Financial Times que defendía que es más lógico que los jefes sean insensibles, porque así pueden tomar decisiones que perjudiquen a personas concretas, y seguir durmiendo bien por las noches.

Afortunadamente en la actualidad hay también cierto consenso en poner límites a esta obsesión excesiva por los objetivos y ratios. Harvard Business School ha publicado recientemente una revisión exhaustiva de toda la investigación que apoya la existencia de daños colaterales de una excesiva gestión por objetivos. Entre ellos están la promoción de un foco demasiado estrecho que abandona áreas relevantes para la empresa, el incremento de la conducta poco ética, la distorsión en las conductas de riesgo de los ejecutivos, o la corrosión de la cultura organizativa. En fin, todo un compendio de maravillas que lleva a los autores a pensar que la gestión por objetivos está estupenda, pero sólo en su justa medida. Tal vez Recursos Humanos necesite un viaje de ida y vuelta: uno de ida para pasarse de rosca con los ratios y otro de vuelta para encontrar el justo término, entre una gestión profesional y la atención a aspectos relevantes para el negocio, más allá de los costes. Quizás entonces podamos gestionar mejor la colaboración entre la Gestión de Personas, la Diversidad y la Responsabilidad Social. 

SuperEmpresas, otro estilo empresarial

Hay otra forma de hacer negocios, una que combina la visión de la empresa como institución financiera pero también como institución social. Desde ese planteamiento, la empresa no sólo genera beneficios económicos, sino también trabajo y valor social a través de sus productos, servicios y estilos de funcionamiento.  Son SuperEmpresas que han sido objeto de investigación por Rosabeth Moss Kanter, una profesora de Harvard Business School. En realidad, no son más que organizaciones con una estrategia sólida, y no sólo cosmética, de Responsabilidad Social Corporativa. Son empresas que entienden que  contribuir al mundo no es una actividad colateral o filantrópica sino un imperativo de negocio que debe modelar su forma de operar y que les ayuda además a tener éxito y sintonizar con los nuevos valores sociales.

Esta autora y su equipo de investigadores realizaron centenares de entrevistas en compañías diferentes en más de 20 países, para analizar en qué medida las prácticas de algunas multinacionales son consistentes y destilan valores compartidos por toda la organización. El resultado de la investigación se ha recogido en el libro SuperCorp, que ha sido objeto de revisión en Business Week. En ningún caso el libro pinta organizaciones perfectas. Todas tienen sus inconsistencias pero al menos marcan una nueva senda a seguir, hecha de beneficios pero también de sostenibilidad social, ambiental y de sus prácticas de Recursos Humanos.

Con el actual descrédito de las grandes compañías e instituciones financieras, resulta complicado defender que puedan existir esas SuperEmpresas que generan beneficios pero también valor social. Pero yo creo que «haberlas haylas», y si no, habría que inventarlas porque no es posible crear un nuevo mundo laboral sólo a partir de redes de Consultoría Artesana. Parte del futuro del trabajo tiene que ser un nuevo estilo de empresa.

Las SuperEmpresas utilizan sus capacidades organizativas al servicio del bien común y la verdadera innovación social, aquella que genera valor para la sociedad y no sólo un retorno económico a corto plazo. No se trata por tanto de «dar» o «devolver a la sociedad» sino de aportar con lo que cada empresa sabe hacer mejor. Un ejemplo que analiza la autora en el libro es el de IBM durante el tsunami del sureste asiático. La compañía tecnológica se centró en aportar sus fortalezas: sistemas de información que pudieran hacer seguimiento de los paquetes de ayuda y facilitar la reunificación de las familias. Las acciones puestas en marcha por IBM durante la emergencia sirvieron, con posteriores desarrollos, para generar innovaciones que pudieron ser comercializadas. 

Las SuperEmpresas tienen varias características notorias. Una es el hecho de que se mueven por valores compartidos, lo que ayuda en la toma de decisiones.  En sus políticas internas, generan entornos de trabajo flexibles y tratan a sus empleados como si fueran voluntarios; algo que realmente son, no tanto porque pueden decidir trabajar en otro sitio (improbable actualmente) sino porque siempre pueden decidir el interés y compromiso con el que lo hacen. El estilo de liderazgo en estas organizaciones tiende a ser distribuido más que concentrado. Los líderes son conectores e influenciadores más que mandos jerárquicos, lo que requiere que sean capaces de generar redes, auténtico capital social dentro de la empresa. Este liderazgo tan 2.0  requiere como elemento fundamental saber gestionar la diversidad, permitiendo la expresión de las distintas identidades de las personas, en lugar de suprimirlas, pero también haciendo un esfuerzo por generar una identidad compartida por el equipo de trabajo. 

Aunque la mayoría de la población no trabaja para grandes empresas, a todos nos afectan, de una manera o otra, como consumidores y ciudadanos. Es por eso importante que ese nuevo estilo empresarial vaya calando y que las SuperEmpresas sean capaces de arrastrar a otras compañías en una senda similar. Las que lo hagan ganaran legitimidad social, reputación, conexiones con las redes de información y clara influencia social y política. Pero necesitaremos también líderes que tengan esa visión y sepan estar a la altura, y me temo que por ahora tenemos pocos SuperLíderes.

De vuelta a la ética en los negocios

Con un auditorio de cientas de personas se celebró en Madrid la Jornada «Nuevos valores, nuevos liderazgos» de APD. En el programa, muchas entidades colaboradores y un plantel de ponentes de primer nivel, combinando perfiles empresariales con filósofos muy mediáticos, de la talla de Fernando Savater y José Antonio Marina.  El planteamiento no podía ser más interesante: reflexionar sobre las causas de fondo de la actual crisis económica y financiera y recuperar ciertos valores para la ética empresarial, promoviendo además el fortalecimiento de la sociedad civil. Merece la pena hacer de reportero del evento y rescatar algunas de esas reflexiones filosóficas.

Hubo coincidencia de opiniones en apuntar a la pérdida de ciertos valores como causa última de la crisis financiera: aquello de la ambición y voracidad por los beneficios a corto plazo y a cualquier precio. En cambio, no quedó tan claro en qué estado vamos a salir de esta debacle. Antonio Garrigues ha mantenido que siempre salimos de las crisis mejor de lo que entramos y que, en definitiva, sólo la ética permite a la empresa sobrevivir a largo plazo, por lo que los comportamientos no éticos son simplemente poco inteligentes. José Antonio Marina, en cambio, es de la opinión, que comparto a mi pesar, de que no vamos a salir de esta crisis con ninguna mejora ética. Simplemente se va a confirmar que en periodos de crecimiento el capitalismo salvaje es admisible y que ya vendrá el estado al rescate cuando llegue la inevitable crisis. Las víctimas que queden por el camino serán vistas como algo inevitable, y punto.  Pero nada de lloriqueos. Ambos ponentes coincidían en que el escepticismo y el pesimismo están sobrevalorados. Nada se mueve nunca desde esas actitudes y sólo cierto optimismo puede hacer avanzar la situación. Entre lo que nos gustaría y lo que hay siempre hay un margen de posibilidades ancho que explorar.

Fernando Savater destacó en su intervención que la ética se ve habitualmente como un lastre porque parece que los que no la tienen pueden correr más ligeros. Sin embargo, la ética es la estrategia que da dignidad y eficacia a nuestra relación con los demás.  Libertad y responsabilidad son dos caras de la misma moneda, algo que conviene recordar en el contexto de liberalismo económico. Para Savater toda riqueza es social y por lo tanto conlleva una «responsabilidad social». Porque en el fondo, vivir en sociedad significa entender que somos «socios» y la solidaridad no es más que procurar el bien común.  Otro valor fundamental a reforzar es el de la tolerancia porque ese vivir en sociedad significa fundamentalmente acostumbrarnos a vivir con lo que no nos gusta. La clave para lograrlo no está en poner el foco en el ser, en las identidades, que no dejan de ser la narrativa que cada uno hacemos de nuestra propia vida, sino en el estar , en ese «estar juntos».

Javier Fernández Aguado, por su parte, defendió que la ética es una palabra fundamental en el diccionario del liderazgo porque el verdadero liderazgo está en «ver lejos» y generar valor para todos los grupos de interés y no sólo los accionistas (o lo que es lo mismo: valor ancho frente a valor estrecho). Para él, las organizaciones tienen alma y parte de ella es el concepto de justicia. Si quitamos la justicia, en lugar de organizaciones tenemos cuevas de ladrones, por muy grandes que sean. Durillo…pero conviene pensarlo.

No puedo más que celebrar el hecho de que un foro empresarial haya tenido este enfoque ético y de valores.  Todos los ponentes han sido muy interesantes, aunque sorprende un poco que todos, hasta diez, fueran hombres. Creo que, sin duda, los «nuevos valores» y los «nuevos liderazgos» vendrán también en femenino. Parece que necesitamos más filósofas, gurús empresariales y pensadoras en general. Pero todo se andará.

Mentalidad de negocios estrecha

Los directivos no leen, eso lo sabe cualquiera que se mueva un poco en el mundo empresarial. O digamos que leen poco. Alguna vez se atreven con uno de esos libros de gestión sencillitos, en plan cuenta-cuentos empresarial, como el del famoso queso desaparecido. Conste que esta falta de hábito lector tiene efectos positivos, ya que posibilita en gran medida el mercado de consultoría, que es capaz de transformar cualquier lectura en un nuevo servicio de alto valor añadido.

Leyendo el blog conGestión de Personas me enteré de un boicot a la empresa Hyatt en Boston. El motivo: haber despedido a un colectivo de unos 100 trabajadores, no sindicalizados, de la limpieza y contratar en su lugar a otros temporales, por mitad de precio y sin seguro médico. Suena a lo de siempre, «business as usual»: para mejorar la rentabilidad se ajusta el gasto y eso produce «daños colaterales». Lo que ha sido inesperado ha sido el boicot a la cadena, iniciado por el Gobernador de  Massachussets, quien no se ha limitado a mostrar su malestar por escrito sino que ha salido en televisión para dejar clara su total oposición. El llamamiento al boicot, realizado a finales de septiembre, ha sido secundado por numerosas organizaciones, como los taxistas de Boston. Las acciones de protesta se han extendido a otras ciudades americanas y siguen generando adhesiones, como la del Jewish Labor Committee, que llamaba esta misma semana al boicot por parte de los judíos.  

Las desventuras de Hyatt han tenido mucha cobertura mediática, y han generado variados análisis, como en los blogs de Harvard Business Review, dónde se pone el acento en el daño para la marca. Pero que nadie se alarme, esto no es el inicio de una revuelta popular contra las decisiones corporativas. Yo llevo toda la semana en Estados Unidos y el país parece realmente más preocupado por las infidelidades de Tiger Woods. Además, Hyatt ha salido recientemente a bolsa en Nueva York y sus acciones se revalorizaron un 12% en su debut, a mes y medio de lanzamiento del boicot. 

El valor en bolsa de Hyatt es precisamente el núcleo del problema, ya que ilustra que Wall Street y los mercados de capital siguen apostando por el valor exclusivamente financiero y a cortoplazo. El profesor de Harvard Umair Haque se refiere a esto como «valor estrecho», un valor hecho exclusivamente de sobrevalorar la  rentabilidad financiera e ignorar los verdaderos costes sociales, ambientales o para las personas de las actividades de negocio. La alternativa es crear «valor ancho», un valor hecho no sólo de beneficios sino de resultados positivos para los demás («outcomes» y no sólo «income»). En eso precisamente consiste la verdadera innovación, en generar valor para los demás, y no simplemente en generar caja a partir de optimizar un proceso o servicio, como inventarse otra hipoteca basura, o … substituir trabajadores con cobertura médica por otros peor pagados y sin seguro sanitario.

Hay disponible una versión de la historia de Hyatt en youtube, y también más ideas sobre la verdadera innovación y el valor «ancho» en los negocios en este audio de Umair Haque… para los que no leen ;).