Categoría: Diversidad Cultural

Diversidad desde Japón: tradición y obediencia

Centenares de colegiales visitaban hoy los templos de Kyoto. Era sorprendente verles a todos de uniforme teniendo en cuenta que se trataba de un domingo. Pero la cultura japonesa no es muy dada a excepciones. No en vano son los maestros de las técnicas six-sigma y 5-S, auténticos caminos a la excelencia por la ejecución perfecta de los mismos procesos de forma eficiente y sin errores.

Excepcional es el triunfo del partido opositor en la jornada electoral de hoy, ya que supone la primera alteración del sistema político en más de 50 años, poniendo fin a la hegemonía de un mismo partido gobernante tras la Segunda Guerra Mundial. Los vientos del cambio vienen representados por un líder de 62 años, que tiene como uno de sus principales retos enfrentarse al envejecimiento de la población.

En las calles de las ciudades japonesas no se nota en absoluto que este sea el país más envejecido del planeta. Hay dinamismo, multitudes y juventud. Los jóvenes llevan cortes de pelo y ropa muy moderna, todo un símbolo de individualidad en una sociedad que prima la homogeneidad y evita la confrontación y la divergencia. Díficil territorio para la diversidad.

Sin embargo las cosas podrían estar cambiando, como me han manifestado en algunas conversaciones estos días. En medio de estas vacaciones he tenido oportunidad en un par de ocasiones de encontrarme con compañeros de la empresa en Japón. El Director de Recursos Humanos, un japonés incorporado tan sólo hace unos meses, me comentaba que cada vez se habla más del concepto de diversidad como algo necesario en la sociedad y la empresa japonesa. Entre los retos inmediatos con su equipo está el simple hecho de que la gente no trabaje los fines de semana y disfrute sus dos semanas de vacaciones, ya que muchos tan sólo cogen unos días. Por su parte nuestra Directora de Relaciones Externas, una americana experta en cultura y lengua japonesa, me comentaba las dificultades para poner en marcha programas de género. La mujer está totalmente relegada en la empresa, a pesar de que constituyen más del 50% de los nuevos graduados universitarios. Hay un doble sistema de carrera y de salario, con una segregación absoluta.  Con todo, lo realmente complicado parece ser promover la diversidad de pensamiento, ya que el debate de ideas no forma parte de  la cultura japonesa. En su lugar prima el respeto a la jerarquía. Tal vez el resultado electoral de hoy sea un primer paso de un cambio mucho más profundo.   El tiempo lo dirá.

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Japón, un modelo empresarial sin diversidad

Las próximas 3 semanas estaré visitando Japón de vacaciones. El país me atrae desde distintos ángulos: la arquitectura y estética general,  los grabados de ukiyo-e,  la espiritualidad zen, las historietas de manga, la música enka (como esta canción de Baisho Chieko), esos paisajes con el Monte Fuji, y por supuesto me encantan todas esas tribus urbanas japonesas tan totales,  y el futurismo estilo Blade Runner de Tokio.

A nivel profesional, en cambio, Japón es el país desarrollado donde el concepto de diversidad tiene más dificultades para abrirse paso dentro del mundo empresarial: mujeres inexistentes a nivel directivo, porcentaje de trabajadores extranjeros mínimo, gays y lesbianas invisibles y escasa diversidad religiosa como resultado de la poca mezcla demográfica . Un auténtico erial para la diversidad, aunque la situación económica puede hacer que se replanteen las cosas.

En el último decenio el país ha sufrido una profunda crisis económica,  caracterizada por un desplome de la demanda interna de consumo y por la temida deflación (bajada de precios). La economía japonesa se ha hecho muy dependiente de las exportaciones y estas también  se han debilitado con la situación económica mundial.  

La larga duración de la crisis económica ha derivado en numerosos análisis de por qué el país no levanta cabeza, como muestran estos dos artículos: What has happened to Japan’s economy? y Why Japan isn’t raising?. Actualmente parece haber cierto consenso en situar en el centro de las explicaciones los factores demográficos: una baja tasa de natalidad y  como resultado el proceso de envejecimiento más acelerado que se conoce en una sociedad. Las predicciones demográficas apuntan a un desplome de la población en los próximos 30 años, que podría disminuir desde los actuales 128 millones de habitantes a unos 90. Esto lógicamente irá acompañado de una disminución radical del ratio de trabajadores  activos por jubilado y serios problemas de sostenibilidad del sistema económico.

El panorama socio-económico se complica dado el papel de la mujer en la sociedad, y la pérdida de talento que significa su escasa participación y liderazgo en la actividad económica y también por la baja tasa de inmigración. Apenas un 1% de los trabajadores en Japón son extranjeros; una cifra que en España supera el 10% y en Estados Unidos el 15%. En Japón, parece que el desarrollo de la robótica sustituye a las políticas de inmigración ;).

Tratar de ralentizar el proceso de envejecimiento de la sociedad japonesa supondría, según los expertos, cambiar el discurso y prioridades de la clase política para dar más apoyo a las mujeres japonesas que quieren tener hijos (y trabajar) y cambiar también el planteamiento nacional respecto a la inmigración. Es decir, desarrollo de políticas de diversidad social como receta económica.

Compartiré mis impresiones tras el viaje. Veo improbable que escriba en las próximas semanas porque lo más probable es que esté totalmente abducido por las diferencias culturales. Creo que cuando viajas hacia el Este percibes con claridad que las culturas europeas, y por su herencia directa las americanas, son mucho más parecidas entre si de lo que pensamos habitualmente.  Japón, en cambio, pertenece a otro planeta.

Demografía, Crisis y Talento

Hay algo de confusión acerca de los cambios demográficos que se esperan en las próximas décadas. Hace bien poco se veía como prácticamente inevitable la islamización de Europa, fruto del desplome de las natalidades en los distintos países y el crecimiento galopante de la población y natalidad inmigrante. En el artículo The World’s New Numbers se desmonta esta hipótesis al afirmar que los índices de natalidad de los países occidentales se han recuperado mientras que los de la población inmigrante disminuyen con rapidez (y de hecho se igualan a los de los países de acogida en la segunda generación).

Hoy las tendencias apuntan a un crecimiento de la natalidad en los países desarrollados y una disminución rápida en muchos de los países de Latinoamerica, Oriente Medio y Asia (incluido Irán, de cuya población extremadamente joven se ha hablado mucho en estas últimas semanas). Africa subsahariana muestra los índices de natalidad más altos y se convertirá en pocas décadas, a pesar de la pandemia de VIH/SIDA, en la región dónde vivirán el mayor número de musulmanes y católicos del planeta (dado el declive poblacional en otras zonas). Por su parte China podría perder su puesto de país más populoso a favor de India, ya que en la franja de menores de 15 años hay al menos 100 millones de indios más que chinos, y esa tendencia podría crecer a futuro (al menos si no cambia la política de un sólo hijo en china). 

Vemos por lo tanto que no se avecina ni una Europa mayoritariamente musulmana ni una China invencible en lo demográfico. Pero una tendencia sí permanece inmutable: el proceso de envejecimiento global. Ahora mismo la mediana de edad mundial es de 28 años (una mitad de la población mundial por debajo y la otra mitad por encima de esa edad). A mediados de siglo se espera que la mediana sea de 38 años, y de 47 en el caso de Europa. El mundo envejece con rapidez. Sin embargo, las empresas viven ajenas a este proceso, a esta transformación demográfica profunda.

Como consecuencia de la crisis económica y sus reducciones de plantilla, directivos y profesionales de Recursos Humanos han dejado de hablar de «batalla por el talento» porque ahora hay disponibilidad amplia de profesionales. Esta nueva sensación de tener la sarten por el mango puede durar poco. En Companies in denial about ageing workforce se afirma que parte del espejismo se debe a que tan sólo la mitad de las compañias europeas planifican sus necesidades de plantilla con un año de anticipación. Con la actual presión por los resultados cuatrimestrales, o mensuales, nadie parece preocuparse por los profesionales necesarios tras la crisis. Prejubila ahora que luego ya veremos.

La presión del cortoplazo provoca también una clara pérdida de interés por los empleados de mayor edad dentro de las organizaciones.  Hay una cierta alegría por la que se les identifica como trabajadores obsoletos, cuando no «resistentes al cambio» en el negocio. La edad es una de las 6 categorías protegidas por la legislación europea de igualdad de oportunidades (junto al género, raza, orientación sexual, discapacidad y religión/creencia) y sin embargo es uno de los motivos de exclusión en aumento. En  Demasiado viejos a los 35, el diario El País difundía algunos anuncios de empleo (público para más delito) con exclusión de candidatos mayores de 35/40 años. Así que aquí estamos en 2009 prejubilando y discriminando por edad, cuando en tan sólo 10 años podemos vernos con dificultades para encontrar los profesionales necesarios. Recursos Humanos quiere ser estratégico para el negocio pero parece que anticipar las necesidades de talento no es una de sus fortalezas (convendría echar un ojo a todas esas predicciones para la función, como las de HR 2018).

En opinión de Tammy Erickson, autora experta en diversidad generacional, las crisis son momentos que redefinen las prácticas laborales y de relación entre organizaciones e individuos. En How the recession is changing Talent Management esta autora expone que la crisis de los 80 popularizó las reducciones de plantilla (el trabajo no es para toda la vida), la de los 90 vio la expansión del outsourcing y el modelo de trabajadores externos/autónomos (quizás no trabajes a tiempo completo para ninguna empresa). La actual crisis podría redefinir el modelo de involucración con la empresa ya que algunas están optando por reducciones de jornada como medida para reducir costes. Pero con la reducción de tiempos vendrá la pérdida del sentido de involucración total ya que hasta ahora había cierta equivalencia entre una jornada completa y una dedicación absoluta a la empresa (en horas, en espacio mental, en disponibilidad…). 

La crisis parece acercarnos a un modelo de relación mercenaria entre individuos y empresas. Algo de eso parece mostrar el informe The difference a downturn can make,  del Sloan Center on Aging & Work. En epocas difíciles las empresas necesitan empleados especialmente involucrados (o «engaged»), dispuestos a un esfuerzo extra por la compañía, pero los datos muestran que esta crisis hace estragos en el grado de involucración, salvo en los empleados de mayor edad, precisamente esos que prejubilamos y vemos desfasados con tanta alegría.

Outliers: talento excepcional, contexto y cultura

Ya sabemos que la inteligencia no lo es todo  para «triunfar» en la vida. Hay un umbral mínimo  de inteligencia por debajo del cual es difícil tener éxito,  pero a partir de ahí entran en juego las capacidades emocionales y  las circunstancias del contexto social en el que nos movemos. Esto ya lo puso de manifiesto Lewis Terman, el psicólogo que ideó el «cociente intelectual», quien  realizó un famoso estudio por el que siguió durante décadas la evolución de niños con un CI mayor de 135 (el normal está entre 90 y 110). El estudio mostró que CI y logro no correlacionaban.

Malcolm Gladwell, autor de The Tipping Point y Blink, ha dado una nueva vuelta de tuerca a la relación entre éxito y contexto social. Hace unas semanas, leí un adelanto de su nuevo libro  Outliers en el blog de Juan Freire  y ahora ya he podido leer la obra completa. El término «outliers», de difícil traducción, corresponde a desviaciones atípicas, valores extremos que se alejan mucho del resto de puntuaciones de una variable.  En el caso de los humanos, estaríamos hablando de aquellas personas que realmente destacan en un determinado campo.

El autor revisa, por ejemplo, qué tienen en común los mejores jugadores de algunos deportes, para concluir que todos han nacido en el primer trimestre del año. Lejos de una conjunción astral, la explicación estaría en la ventaja que suponen unos meses de desarrollo físico adicional en niños que empiezan a entrenar a los 5 años. Esa pequeña ventaja inicial se consolida después del primer año porque esos niños pasan a ser incluidos en el grupo «avanzado». 

Gladwell revisa también historias personales de gurús de la informática, como Bill Joy, cofundador de Sun Microsystems, o Bill Gates. En ambos casos, además de su talento personal, lo que les hizo destacar fue la posibilidad de numerosas horas de programación en sus respectivas universidades. Tanto en los ejemplos deportivos como informáticos, el autor llega a la conclusión de que el talento excepcional triunfa cuando puede disponer de nada menos que 10 mil horas de práctica. No basta con ser «listo» , también hay que practicar mucho.

Además de examinar las oportunidades del contexto social, Malcolm Gladwell hace un repaso del papel que juega el legado familiar y cultural. En el campo académico revisa los resultados escolares de niños de clase social baja y alta. Durante el curso escolar no se aprecian diferencias de rendimiento, pero sí entre el final de un curso escolar y el inicio del siguiente. Esa diferencia fruto de lo que hacen durante las largas vacaciones de verano acaba generando, con los años, diferencias significativas en los resultados académicos de los niños pertenecientes a distintas clases.

En cuanto a las diferencias de tipo cultural, el autor sostiene que la superioridad asiática en matemáticas está determinada por el cultivo del arroz que con sus largas horas de trabajo, sin periodos de descanso, genera una cultura de esfuerzo y persistencia. A mi en cambio, me pareció más relevante su explicación sobre la diferencias de tipo linguístico: los números son mucho más cortos en chino, y otras lengus asiáticas, que en inglés, y además siguen una estructura totalmente lógica de construcción, sin ninguna irregularidad del tipo «quince» en lugar de «diecicinco». El resultado es que los niños asiáticos aprenden más rápidamente cálculo numérico.

La influencia más evidente de la cultura se encuentra, sin embargo, en el capítulo sobre los accidentes de avión. Las circunstancias de cada accidente aéreo están totalmente tipificadas, generando estadísticas detalladas. Así, lo habitual en un accidente es que haya mal tiempo pero no nefasto, que el avión vuele con retraso, que el piloto lleve más de 12 horas despierto y que piloto y copiloto vuelen juntos por primera vez (ocurre en la mitad de los accidentes). Además, estadísticamente los vuelos son más más seguros si va al mando el copiloto. Esto está relacionado con la cultura jerárquica que hay en las cabinas, porque cuando el capitán va al mando el copiloto tiene dificultades para llamarle la atención ante cualquier cosa que que no haga correctamente. Esta dificultad para corregir al capitán se agudiza en algunas culturas hasta el punto que datos de Boeing de 1994 correlacionaron las probabilidades de accidente con las dimensiones del modelo de Cultural Dimensions  de Geert Hofstede. Este sociólogo desarrolló su modelo de diferencias culturales en los 70, comparando las diferencias existentes entre empleados de distintas subsidiarias de IBM. El autor identificó 5 dimensiones que diferenciaban las culturas nacionales entre sí, una de ellas es «Power Distance»  y mide cómo se valoran las relaciones jerárquicas y el uso del poder. A mayor puntuación en ese índice mayor respeto por la jerarquía, y según parece, mayor probabilidad de no llevar la contraria al capitán ante una dificultad, y acabar teniendo un accidente.

Pero que no cunda el pánico, las distintas aerolíneas han identificado la importancia de estos factores culturales en la seguridad de los vuelos y en la actualidad realizan entrenamientos en asertividad, para reforzar que los copilotos digan y hagan lo que consideran correcto a pesar de no llevar el control del avión.

Sociedad Multicultural y Empresa Responsable

Hoy se ha celebrado en Casa de América una Jornada organizada por CEPAIM con largo título: De la sociedad multicultural a la empresa responsable: modelos de gestión de la diversidad en España (programa completo en el enlace).

Aquí está la presentación que he utilizado:

El resumen de la intervención sería:

1) Presentación de mi rol como responsable de una amplia área geográfica y de mi compañía en general, para ayudar a ubicar el punto de vista desde el que hablaba: sector farma que no busca mano de obra barata sino talento diverso.

2) Desarrollo de los argumentos que justifican la necesidad imperiosa de gestionar la diversidad cultural: una demografía imparable que está transformando nuestro perfil de clientes (escasez de médicos que se paliará con profesionales de otros países) y transformando también la composición cultural del mejor talento disponible (licenciados y MBAs). 

3) Explicación del Modelo Cultural de Geert-Hofstede que sirve para entender en qué se diferencian las culturas de los distintos países. El motivo de incluir esto en la exposición ha sido lanzar la idea de que no vale con «no discriminar» (eso ya nos lo sabemos todos y además es ilegal). Es cuestión de entender en qué se diferencian las culturas para anticipar puntos de conflicto o de visiones contrapuestas sobre aspectos del trabajo.

4) Finalmente, explicación de la Estrategia de Grupos de Diversidad de Merck: nos interesa profundizar en las diferencias y que estos grupos de empleados nos ayuden a mejorar internamente pero también a conectar mejor con otras comunidades a nivel social.

Ahora que han pasado ya algunas horas desde la Jornada, me asaltan un montón de dudas. El planteamiento de la jornada era partir de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE o RSC). Y eso para mi es un error porque deja el planteamiento de negocio en un segundo plano y lo lleva al terreno de la voluntariedad, dificultando su introducción sistemática en el mundo empresarial. También constato que el nivel de desarrollo de los temas de diversidad en España es muy incipiente, se nota en las exposiciones de motivos y en las experiencias prácticas hasta la fecha. Empieza a haber claro interés pero acompañado de mucha confusión. Pero sobre todo me ha quedado un sabor agridulce por el propio formato: tal vez me estoy volviendo muy 2.0 pero me da la sensación de que en estos encuentros cada uno va a hablar de su empresa y hay poco diálogo de verdad. Algo que demuestran también muchos de los formatos: lectura de ponencias (pensé que directamente eso ya no existía) o presentaciones de docenas de diapositivas para intervenciones de 15 minutos. No sé, algo no me encaja: mucho blog y aplicaciones colaborativas varias y al mismo tiempo mucha jornada de las de toda la vida.  Y, en definitiva, niveles de participación y conversación más bien bajos.