Gestión de la Diversidad – Página 6

Mujeres y mercados: rentabilidad de género

La igualdad de género cansa. Así lo pone de manifiesto una reciente investigación publicada en Canadá, Gender Fatigue, que muestra que los empleados tienden a describir sus empresas como meritocráticas y neutrales en cuanto al género, pero reconocen también que la discriminación hacia las mujeres es posible. Cierto cansancio parece llevar a identificar los posibles casos como hechos aislados o puntuales.

En lugar de hablar de igualdad de género, sería mejor hablar a partir de ahora de «rentabilidad de género». Al menos eso nos serviría para renovar la conversación, generar otras controversias y no aburrirnos por el camino. En esa línea apunta, en el diario Expansión, Elena Carantoña, con su Ibex masculino, Ibex femenino, y su cuestionamiento de lo que considera un discurso políticamente correcto de la rentabilidad de la presencia de mujeres en los negocios. El artículo menciona un par de ejemplos concretos que demostrarían que la presencia de mujeres no mejora los resultados empresariales ni el comportamiento ético. Sin embargo, conviene recordar un básico de la metodología de las ciencias sociales: correlación no es causación. Es decir: demostrar que dos hechos tienden a ocurrir conjuntamente es muy diferente a demostrar que uno es causa del otro, por lo que siempre será posible encontrar excepciones a la relación más frecuente, como se ha hecho en este artículo.

Pese a todo, las evidencias que correlacionan mujeres y rentabilidad empresarial se siguen acumulando. Mencioné algunas investigaciones en la entrada sobre Liderazgo Femenino, pero hay más:

Estudios Women Matter de McKinsey. Esta consultora ha publicado dos informes, en los años 2007 y 2008. En el primero la consultora identificó 9 factores organizacionales que correlacionan con un rendimiento financiero superior y después cruzó los datos con la presencia de mujeres en el consejo de administración. El cruce de datos mostró que la presencia de mujeres en los equipos directivos, siempre que supusiera al menos un 30%, correlacionaba con mejores resultados financieros. Este primer estudio de McKinsey es muy completo. Además del análisis de la rentabilidad, el informe de 28 páginas presenta datos sobre las disparidades de género actuales en la empresa, situando el origen de los desequilibrios en el predominio del modelo masculino de carrera de éxito caracterizado por la disponibilidad absoluta de tiempo y renuncia a la vida familiar. El informe propone además soluciones bastante específicas. En el segundo estudio, de octubre de 2008, McKinsey va un paso más allá para explicar la correlación entre presencia de mujeres y resultados. Y la explicación parece estar en los comportamientos de liderazgo. No hay, por tanto, magia alguna en los estrógenos. Simplemente las mujeres muestran con más frecuencia algunos comportamientos clave que impactan en los resultados, por ejemplo, el desarrollo de las personas de su equipo. Este segundo estudio analiza, además, cómo esos comportamientos más frecuentes en las mujeres son además críticos para el éxito de los negocios en el futuro.

Mujeres como antídoto a la crisis financiera. Este estudio de la Escuela de Negocios CERAM ha tenido mucha repercusión en Francia. La investigación muestra que las compañías con mayor presencia femenina en sus consejos han tenido un mejor comportamiento en bolsa frenta a la crisis. Es decir, sus acciones han perdido menos valor con los últimos vaivanes económicos. De nuevo, la explicación podrían ser los comportamientos porque la presencia de mujeres parece cambiar la dinámica en los consejos de administración. Al menos eso es lo que ha ocurrido recientemente en Noruega: How women have changed Norway’s boardrooms.

La «rentabilidad de género» parece, poco a poco, fuera de toda duda. Pero a eso habría que añadir, como hace Mujeres&Cia , que Las mujeres deciden los mercados del futuro porque son ellas las que deciden el 70% de las compras. Suena demasiado triunfalista pero algo cierto debe tener cuando la consultora Ernst&Young presentó este año en Davos su informe Using the strenght of women to rebuild the global economy, en el que plantea que las mujeres pueden ser la solución a esta economía maltrecha.

Yo sólo espero que tanto sesudo informe de consultoras de prestigio se traduzca rápido en una mayor presencia del liderazgo femenino en el mundo empresarial porque el cuadro de mujeres en Consejos por país sigue siendo desolador y a mi me gustaría vivir para ver un vuelco significativo en esa situación, y no tener que fatigarme repitiendo argumentos para el cambio ;).

Discursos actuales sobre la Diversidad

Por casualidades de las agendas he participado, en el espacio de una semana, en dos jornadas sobre la diversidad en el mundo laboral. Han sido dos actos, dos espacios y dos discursos bien diferentes. De un lado, la Jornada No + Discriminación organizada por la Comisión Española de Ayuda al Refugiado (CEAR) en la sede de la Representación de la Comisión Europea en España. Por otro lado, el primero de los Foros de la Diversidad, organizados por un grupo de empresas y la Fundación para la Diversidad, con la colaboración de la CEOE en el Club Financiero de Génova.

Las diferencias de lenguaje y escenario no podían haber sido más evidentes. De un lado el mundo del activismo social, ONGs y sindicatos, aferrados a la legislación y los derechos laborales de la población inmigrante. Y de otro lado, el mundo empresarial, de la mano de la CEOE, desarrollando argumentos de oportunidad de negocio para sumarse al carro de la diversidad.

En la Jornada No + Discriminación se distribuyeron materiales de la Campaña Europea Stop Discrimination que contienen algunos datos alarmantes. Según Encuesta del Eurobarómetro de Julio 2008:

– 1 de cada 6 europeos considera que ha sufrido discriminación.

– 1 de cada 3 ha presenciado actos de discriminación; y

– 62% considera que la discriminación por origen étnico o racial está muy extendida

La jornada se centró en analizar la legislación existente en materia de no discriminación y en analizar las barreras a su aplicación: jueces y fiscales poco sensibles (cuando no obtusos) y víctimas temerosas y con sensación de indefensión («para que voy a denunciar, si no sirve para nada»). La mejor ponencia fue la de la representante de la Fundación Secretariado Gitano que ha conseguido que tenga ganas de explorar y aprender más sobre la comunidad gitana en España.

Pese a la relevancia de los datos sobre discriminación, no creo que este sea el abordaje más efectivo dentro de la empresa. Difícilmente se logra movilizar a un equipo directivo sobre la base de la defensa de derechos o la justicia social. Como mucho se conseguirá la confirmación de que la dirección apoya el cumplimiento de la legislación, pero eso se da por descontado y no genera atención o asignación de recursos internos. Funciona mucho mejor plantear los beneficios para el negocio de la diversidad y la inclusión de la plantilla. Beneficios como los mencionados en el artículo «Does Diversity pay?» aparecido en el American Sociological Review de Abril de este año. En ese estudio se muestra la correlación entre la diversidad cultural o étnica con la rentabilidad del negocio medida en 3 parámetros que se muestran en la diapositiva siguiente:

New Picture (1)

Es interesante observar que se ha cuantificado algo que es bastante intuitivo: con empleados más diversos se consigue llegar a una base más amplia de clientes.

Este lenguaje en positivo del valor de la diversidad y su rentabilidad, tiene bastante más aceptación en la empresa que el de meramente evitar las discriminaciones internas. Las empresas presentes en el primero de los Foros de la Diversidad, Coca-Cola, Iberdrola, Banesto, Sodexo y MSD, desarrollaron sus argumentos centrados en el valor de negocio. En mi experiencia, además, es necesario mostrar también el valor para la función de Recursos Humanos. Dos claros argumentos hacia la función de Recursos Humanos: 1/ la famosa gestión del talento es gestión de la diversidad (atraer y retener talento hoy y en el futuro significa gestionar la diversidad de ese talento) y 2/ generar un entorno de trabajo inclusivo para todos los empleados genera compromiso con la organización y, a su vez, el compromiso es predictor directo de los niveles de satisfacción, productividad y retención, todos ellos indicadores que deberían estar en el centro de la atención de los profesionales de Recursos Humanos.

A medida que proliferan las conferencias sobre Diversidad puede dar la impresión de que los que hablamos de estos temas somos una especie de telepredicadores, comunicando una nueva verdad revelada. Sin embargo, hay argumentos sólidos a compartir. La selección de la línea argumental que se utiliza y el lenguaje, puede influir mucho en el grado de atención que se consigue por parte de la alta dirección, y Recursos Humanos, y por lo tanto afectar profundamente las posibilidades de generar cambios reales dentro de las empresas.

Diversidad desde Japón: tradición y obediencia

Centenares de colegiales visitaban hoy los templos de Kyoto. Era sorprendente verles a todos de uniforme teniendo en cuenta que se trataba de un domingo. Pero la cultura japonesa no es muy dada a excepciones. No en vano son los maestros de las técnicas six-sigma y 5-S, auténticos caminos a la excelencia por la ejecución perfecta de los mismos procesos de forma eficiente y sin errores.

Excepcional es el triunfo del partido opositor en la jornada electoral de hoy, ya que supone la primera alteración del sistema político en más de 50 años, poniendo fin a la hegemonía de un mismo partido gobernante tras la Segunda Guerra Mundial. Los vientos del cambio vienen representados por un líder de 62 años, que tiene como uno de sus principales retos enfrentarse al envejecimiento de la población.

En las calles de las ciudades japonesas no se nota en absoluto que este sea el país más envejecido del planeta. Hay dinamismo, multitudes y juventud. Los jóvenes llevan cortes de pelo y ropa muy moderna, todo un símbolo de individualidad en una sociedad que prima la homogeneidad y evita la confrontación y la divergencia. Díficil territorio para la diversidad.

Sin embargo las cosas podrían estar cambiando, como me han manifestado en algunas conversaciones estos días. En medio de estas vacaciones he tenido oportunidad en un par de ocasiones de encontrarme con compañeros de la empresa en Japón. El Director de Recursos Humanos, un japonés incorporado tan sólo hace unos meses, me comentaba que cada vez se habla más del concepto de diversidad como algo necesario en la sociedad y la empresa japonesa. Entre los retos inmediatos con su equipo está el simple hecho de que la gente no trabaje los fines de semana y disfrute sus dos semanas de vacaciones, ya que muchos tan sólo cogen unos días. Por su parte nuestra Directora de Relaciones Externas, una americana experta en cultura y lengua japonesa, me comentaba las dificultades para poner en marcha programas de género. La mujer está totalmente relegada en la empresa, a pesar de que constituyen más del 50% de los nuevos graduados universitarios. Hay un doble sistema de carrera y de salario, con una segregación absoluta. Con todo, lo realmente complicado parece ser promover la diversidad de pensamiento, ya que el debate de ideas no forma parte de la cultura japonesa. En su lugar prima el respeto a la jerarquía. Tal vez el resultado electoral de hoy sea un primer paso de un cambio mucho más profundo. El tiempo lo dirá.

OK 055 v2

OK 065 v2

Diferencias salariales entre mujeres y madres

Analizamos poco las diferencias salariales en las empresas. El mero hecho de plantearnos estudiarlas evoca la idea de posibles discriminaciones, y eso genera mucha incomodidad entre directivos y profesionales de Recursos Humanos. Sin embargo, la compensación es una de esas áreas cuantificables que permitiría poner de manifiesto algunos sesgos existentes en la empresa. Asumimos que la brecha salarial fundamental se da entre hombres y mujeres, y que el tiempo, y quizás los Planes de Igualdad, irán corrigiendo esa situación. Pero algunas investigaciones están cuestionando la relevancia de la explicaciones basadas en el género y están aportando otros ángulos de reflexión interesantes.

Ya comentamos en otra ocasión que un estudio de corte psicológico apuntaba a que la verdadera diferencia salarial se da entre hombres con actitudes tradicionales y hombres con actitudes igualitarias. Ahora otro estudio, esta vez desde la Sociología, deja bien claro el peaje que supone la maternidad, que sería la variable explicativa de la mayor parte de la diferencia salarial entre hombres y mujeres, pero también de otras claras discriminaciones en el entorno laboral.

En el artículo The Motherhood Penalty, Business Week se hacía eco el mes pasado del premio otorgado a una investigación publicada en el American Journal of Sociology bajo el título Getting a job: is there a motherhood penalty?. A través de un experimento, los autores compararon cómo se valoraban dos curriculum de mujeres idénticos con la excepción de que una de las mujeres era madre. El resultado fue que la mujer con hijos era claramente percibida como menos competente y comprometida. Esa menor valoración tenía además consecuencias muy prácticas y costosas: menor probabilidades de ser llamada para una entrevista (nada menos que la mitad!) y una oferta con menor salario de entrada en el puesto si lograba completar el proceso de selección (concretamente un 7,4% menos de salario como media). En cambio, por si alguien se lo estaba preguntando ya, no se observaron diferencias entre hombres, en función de que tuvieran o no hijos. Por el contrario, al menos a nivel salarial, ser padre supone una ventaja ya que aumenta la oferta salarial de entrada en la empresa.

Son resultados, que por su contundencia, cuesta creer. O quizás no tanto. Pero ¿por qué hay estas diferencias tan claras? La explicación básica es que el rol de madre y el de trabajador ideal se ven como contrapuestos. Algo que no ocurre con el rol de padre. En cualquier caso, la discriminación hacia la maternidad no es directa. Las madres gustan pero según la Teoría de las Características de Estatus, la maternidad es una de esas dimensiones devaluadas en el entorno laboral. Al igual que ocurre con otros atributos como el género, la raza, el rol en la organización, o el nivel de educación, la maternidad supone un determinado «estatus laboral«. Los distintos estatus conllevan creencias, compartidas culturalmente, sobre el desempeño esperado y parece que, en particular, esperamos claramente menos de las madres, y por eso las discriminamos en consecuencia.

La diversidad también es cosa de hombres: cómo involucrarles en la igualdad de género

Mucha Ley de Igualdad y mucho hablar de la rentabilidad de la presencia de mujeres a nivel directivo, pero o los hombres se involucran también en la igualdad de género en las empresas o no hay nada que hacer. Involucrar sólo a las mujeres en las estrategias de diversidad de género no es suficiente, y podría ser hasta contraproducente. Entre otras cosas porque puede sonar a feminismo empresarial, y eso, lo siento amigas, tiene poco recorrido.

No se trata tanto de admitir la obviedad de que el género es también cosa de hombres, sino de entender las claves que ayudarán a que ellos también se involucren y puedan convertirse en agentes de cambio. Para empezar es necesario entender las normas de la masculinidad, algo que ya abordé en la entrada sobre igualdad de género y masculinidad. Esas normas no escritas dicen que los hombres deben rechazar lo femenino, tener una actitud ganadora, ser duros y buscar la aprobación/camaradería masculina. Partiendo de aquí la organización Catalyst ha desarrollado un estudio, recién publicado, que aporta claves prácticas para entender las motivaciones y también las barreras principales que perciben los hombres a su participación en los programas de género. El estudio lleva por título «Engaging Men in Gender Initiatives: What Change Agents Need to Know«, consta de 45 páginas (15 son de metodología y referencias) y está disponible para descarga gratuita.

El estudio partió de elaborar a partir de entrevistas en profundidad una serie de posibles factores predictores de la involucración de los hombres en la igualdad de género en la empresa, y después comprobó mediante una encuesta cuales efectivamente mostraban correlación. Entre los posibles predictores estaban la edad, el tipo de puesto de trabajo, tener alguna hija o el estatus laboral de la pareja (es decir, tener mujeres también trabajando). Ninguno de estas variables fue relevante. En su lugar los 3 elementos predictores fueron: la predisposición a desafiar algunas de las normas de la masculinidad ya mencionadas, la existencia en sus carreras de mujeres mentoras y sobre todo su sentido de la justicia.

Claramente el mejor predictor de la actitud e involucración de los hombres ante la igualdad en la empresa es, por tanto, una conciencia amplia sobre la justicia incluyendo la conciencia de una desigual distribución de recursos en la sociedad. Se ha observado además que, aunque se puede educar y desarrollar, esa conciencia de la desigualdad suele estar enraizada en experiencias personales y emocionales. Esto tampoco es muy sorprendente ya que hace tiempo que los psicólogos saben que los humanos tendemos a juzgar una situación como injusta si personalmente nos causa una desventaja.

El estudio también ha identificado las tres principales barreras a la participación masculina en los programas de igualdad: apatía, miedo y, en menor frecuencia, ignorancia. Apatía porque muy frecuentemente los hombres desconocen el coste personal que las desigualdades de género les suponen también a ellos, como la presión de ser la fuente de ingresos primaria a nivel familiar, mayor distancia emocional con la pareja y los hijos, o los costes psicológicos y de salud. Miedo de 3 tipos: 1/ a la pérdida de estatus (juego de suma cero: si las mujeres ganan, los hombres pierden, en lugar de ver los beneficios en su conjunto); 2/ miedo a cometer errores (por ser hombres todo lo que hagan estará bajo escrutinio y mal hecho); 3/ finalmente, miedo a la desaprobación del resto de hombres (que les vean «flojos» o poco masculinos; las reglas de la masculinidad de nuevo en acción). La tercera barrera, ignorancia, puede ser real o percibida y es relativa al conocimiento sobre los sesgos y desigualdades de género. A combatir esta falta de conocimiento no suelen ayudar las organizaciones y muy especialmente sus departamentos de Recursos Humanos, ya que suelen trasladar la idea de que las empresas son sistemas de meritocracia perfecta y que las políticas de Gestión del Talento no tienen sesgos, es decir, aquello de «aquí promocionamos a los mejores; nos da igual el género o cualquier otra diferencia».

Supongo que conocer el estudio que demostraba que los hombres igualitarios cobran menos que los que tienen actitudes tradicionales, podría actuar como barrera adicional para muchos hombres pero también como estímulo adicional para los que ya están comprometidos con la igualdad ya es un ejemplo claro de la necesidad de avanzar hacia una sociedad y una empresa más justa para tod@s.

Entre las recomendaciones que menciona el estudio para mejorar la participación masculina en los programas de igualdad en la empresa están la creación de grupos de hombres para explorar en profundidad todos estos temas, los programas de mentoring cruzados, con mujeres en el rol de mentoras de hombres, y la formación/sensibilización sobre la desigualdad de género para facilitar el conocimiento sobre la existencia de sesgos que son muy reales y con consecuencias muy prácticas para ellas … y para ellos.